El diagrama Causa-Efecto (Ishikawa - Sistemas de Gestión)

Diagrama de Ishikawa

Desarrollado por Karou Ishikawa como metodología para la resolución de problemas mediante el análisis organizado y sistemático de sus causas y considerada como una de las 7 herramientas de la calidad.

También denominado como diagrama causa-efecto o diagrama de “espina de pez”* ordena las causas de un problema y profundiza en el análisis de las mismas con el objetivo final de resolver la situación desde su “principio”.

Nota*. De la expresión inglesa Fishbone Diagram.

Su relevancia en la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión (calidad, medio ambiente, prevención, energía) para el análisis y resolución de no conformidades o desviaciones registradas es evidente siendo una de las herramientas básicas** de la calidad más empleadas para el correcto planteamiento (y resolución posterior) de acciones correctivas y preventivas.

Nota**. En líneas generales se consideran las siguientes siete herramientas de la calidad (aunque pueden variar dependiendo de los autores y bibliografía): Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Histograma, Gráfico de Control, Diagrama de correlación o dispersión, Hoja de Recogida de Datos y Estratificación de Datos.

Generalmente y siempre dependiendo de la naturaleza del problema a resolver se suelen considerar los llamados seis factores principales (las llamadas 6M´s):

-         Mano de obra.

-         Materiales.

-         Métodos.

-         Medio Ambiente.

-         Mantenimiento.

-         Maquinaria.

Los factores principales (que deberán ser ajustados a cada situación analizada) constituyen las “espinas principales” del diagrama que recoge en el “centro” el problema o suceso a resolver. Mediante relación con las causas primarias determinadas se van introduciendo, como “espinas secundarias” las causas o motivos que a su vez influyen en los principales.

  

Diagrama Causa-Efecto

Por regla normal se suelen considerar las siguientes fases en su aplicación:

1.  Determinar claramente la situación a solucionar es decir la definición de la desviación que provoca el “fallo” en nuestro proceso.

2. Identificar los factores más relevantes. La cumplimentación de los factores principales adoptando las 6M´s mencionadas al problema a analizar.

3.     Análisis (y fijación final) de las causas y sus motivos, subcausas y motivos, etc., que provocan la desviación. En esta fase se recomienda la participación de todo el personal relacionado con el proceso y el empleo de técnicas tales como el “brainstorming” o tormenta de ideas.

4.  Reflexión y comprobación final. Se debe realizar una revisión para comprobar que se han determinado los factores principales procediendo a “replantear” su estudio si se considerase necesario al observarse “actores” que no se han tenido en cuenta en el planteamiento inicial.

5.  Toma de datos sobre las diferentes causas. Su registro y estudio posterior determina las conclusiones finales así como la adopción de medidas adecuada para resolver la desviación analizada (si se trata de varias desviaciones se trataría del correspondiente Plan de Acciones Correctivas).

El diagrama de Ishikawa fomenta la participación del personal (de ahí la importancia de su formación) en la resolución de problemas y amplía los enfoques empleados para la gestión de su resolución.

Personalmente su empleo (de un modo adaptado) en el plano de los sistemas de gestión, se puede ampliar al planteamiento de los objetivos o planes de calidad de los sistemas de gestión pues para su consecución se pueden determinar los “factores principales” a cumplirse para su consecución (acoplamiento de las 6M´s) así como la secuencia de actuaciones particulares que deben realizarse para “evitar” que el objetivo no se alcance. Su correcto uso garantiza un buen punto de apoyo para la mejora continua de la organización.

   

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa. Químico industrial, administrador de empresas y experto en el control de calidad de origen japonés.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La calidad en los servicios

La percepción de la calidad en las organizaciones de servicios conlleva una serie de particularidades asociadas que van más allá de la fabricación de un determinado artículo. En la prestación de servicio entran en juego características de relaciones humanas que condicionan la percepción de la “calidad” del servicio por parte del cliente.

La calidad en los servicios

Los que hemos efectuado consultoría de ISO 9001 hemos comprobado “la evolución” de la Norma de referencia desde una perspectiva de producción a su progresiva integración de los servicios en “sus requerimientos”.

En el mundo occidental un mínimo del 70 % de los trabajadores desarrollan su trabajo en el entorno de servicios, para ello se debe tener en cuenta el elevado número de empresas correspondiente a esta “rama” así como que en muchas empresas dedicadas a lo sectores primario y secundario existe una parte de los procesos que conllevan una prestación de servicio: atención a cliente, entregas, etc.

Las diferencias entre la “producción” de servicios y de productos pueden resumirse en tres puntos principales:

-       La intangibilidad de los servicios. Éstos se basan en prestaciones y experiencias por lo cual se eleva la complicación de sus requisitos y la correspondiente recogida de datos para “delimitar” las necesidades del cliente (pues entra en juego una variabilidad de gustos). El hecho de no poder “tocar” un servicio en una “valla” a superar en su exposición (de esto sabemos bastante los consultores pues nuestro trabajo no se puede comprobar a priori).

-      La heterogeneidad de los servicios. A medida que la prestación de servicio “involucra” a un mayor número de “participantes” su variabilidad se incrementa pues el “factor” humano cobra especial relevancia (no todos los repartidores funcionan igual, no todos los que trabajan en la atención post-venta atienden de igual modo, etc.)

-      La indivisibilidad entre su prestación y “consumo” por el cliente. Muy relacionado con el primer punto el “consumo” del servicio se efectúa durante su prestación lo que conlleva que su “calificación” por el cliente se efectúe durante su realización conllevando que la “valoración” final no se circunscriba al resultado final sino que también tenga en cuenta el “modo” de realización del servicio.

La suma de los tres factores mencionados “otorgan” una serie de especificaciones particulares a la puntuación de los servicios en relación a la de fabricación de artículos implicando a nuevos factores que marcan una fuerte influencia en las expectativas de los clientes:

-  Comunicación cliente-cliente. El llamado “boca a boca” se convierte en un elemento tremendamente relevante para promocionar un buen servicio entre un cliente existentes y uno potencial entre los cuales existe una determinada relación.

-        Necesidades personales. La variación de las mismas, dependiendo del tipo de cliente, empresa, etc., obligan a los servicios a una adaptabilidad en su prestación muy importante.

-       Experiencias previas. (aspecto muy conocido por los consultores empresariales). El modo de realización de acciones precedentes marca en gran medida lo que el cliente espera de nuestro servicio así como el “control” que este demandará del mismo.

-   Comunicación externa. Nuestra imagen (aspecto personal, desenvoltura, conocimiento del sector, instalaciones o equipos de trabajo, etc.) se posicionará como un factor que “influirá” sobre las tres entradas anteriores (en muchas ocasiones alcanza un alto grado de influencia aunque únicamente sea como confirmación de los puntos previos).

En líneas generales, y como resumen de este artículo, los principales criterios de evaluación de servicios que suelen seguir los clientes se pueden condensar en el siguiente decálogo:

1.      Elementos tangibles. Aspecto (personal, de la infraestructura, etc.).

2.      Fiabilidad. Habilidad para desarrollar el servicio de un modo adecuado.

3.      Capacidad de respuesta. Atención ante incidencias y respuesta rápida y correcta.

4.     Profesionalidad. Demostrar encontrarse capacitado (aptitudes y conocimientos) para prestar el servicio.

5.     Cortesía. La consideración, el respeto y la amabilidad son factores cada vez más demandados. Su corrección lleva a la elevación progresiva del cliente con su proveedor y mejora progresivamente su trato.

6.  Credibilidad. La honestidad y la ética en el desarrollo del servicio que se presta son fundamentales para su correcto desarrollo.

7.  Seguridad. La eliminación de dudas o “riesgos” en el desarrollo del servicio es un factor lógicamente demandado.

8.    Accesibilidad. La facilidad de establecer contacto con el proveedor es un requisito fundamental para la mayoría de los clientes (es de reconocer que los autónomos y pymes tienen cierta ventaja inicial, aunque esta debe ser desarrollada y fomentada).

9.     Comunicación. La exposición del servicio en un lenguaje claro y sencillo de modo que el cliente entienda de un modo correcto el servicio que se le presta y su modo de realización (es un aspecto que debemos pulir muchos consultores empresariales).

10. Comprensión del cliente. Como proveedores debemos esforzarnos por conocer a nuestro cliente y sus necesidades y requerimientos de modo que nuestro trabajo se adecue en la medida de lo posible a sus ritmos y demandas con objeto de mejorar nuestro servicio y conseguir su fidelización.

El incumplimiento de alguno de los puntos (o varios) del decálogo anterior conllevará en la mayoría de los casos a una puntuación del cliente como insatisfactoria y en ciertas ocasiones a prescindir del servicio contratado (dependiendo de la relevancia para el cliente del incumplimiento registrado), evitando la fidelización de los clientes (un bien muy preciado por las empresas). El control de los "puntos de contacto" o llamados Momentos de la Verdad, así como el grado de satisfacción de nuestros clientes es una acción indispensable a efectuar por parte de las empresas para lo cual introducen cuestionarios, en muchas ocasiones basados en metodologías tales como SERVQUAL.

Muchas organizaciones intentan, vía formación, una cierta uniformidad en su atención y respuesta con objeto de “reducir” el factor humano del servicio desarrollado. Una buena política de empresa basada en la “transmisión” de valores correctos en la atención al cliente, fomentada y “buscada” mediante reuniones o acciones formativas es vital para conseguir dicho objetivo general. También la profesionalidad y conocimientos se “apuntalan” formativamente y dinámicas como requisitos en el vestido o mantenimiento en correcto estado de la infraestructura son obligaciones que se “imponen” a los trabajadores como “imagen” de empresa. El control de las “aptitudes” de los trabajadores también es relevante en muchas empresas que intentan desarrollar (y estudiar) los mejores puestos para su personal.

Por lo que a mí respecta y como consultor de calidad, un saber hasta donde puede “ayudar” uno (conocer nuestras limitaciones es de vital importancia), un cumplimiento estricto de lo acordado (incluso superando lo que el cliente espera) y el desempeño de nuestro trabajo con ética (sin comentarios), el asumir los fallos y críticas (y especialmente si nos dedicamos a la calidad) y tener una gran capacidad de respuesta ante demandas de los clientes (accesibilidad, nunca somos más importantes que nuestro cliente), todo ello con una sonrisa franca y una escucha activa, son los ingredientes básicos para prestar un buen servicio.

“Las empresas excelentes no sólo creen en la excelencia, también en la mejora continua y el camino constante”.

Tom Peters, consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La trilogía de la calidad de Juran

La trilogía de la calidad de Juran

Juran junto a Deming fue partícipe de las enseñanzas de la mejora de la calidad en la industria japonesa de los años 50 del pasado siglo. Su publicación Quality Control Handbook (publicado en 1951) se trata de uno de los manuales de calidad más completos que existen.

Juran definía la calidad como la adecuación al uso, la cual se logra:

1.      Consiguiendo la adecuación del diseño del producto (calidad de diseño)

2.    Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseño previo (calidad de fabricación o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada trilogía de la calidad que expone claramente la relación existente entre la planificación de la ejecución o realización de un producto o servicio, su control y la mejora progresiva de su calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad “no surge de un modo accidental” sino que debe ser programada o planificada.

Observación. Ver también artículo de El concepto de las tres calidades.

La llamada trilogía de la calidad consta de:

-      La planificación de la calidad. Se basa en la determinación de las necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) y considerando que dichas necesidades evolucionan con el tiempo (lo cual añade algo de complicación al tema).  Dentro de esta fase “el salto” de Juran fue el de comenzar por la identificación de clientes (¿visión o enfoque comercial?) tanto externos como internos; es decir consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado por la línea de trabajo del artículo o servicio. Todos los requisitos recogidos de los “clientes” deben ser transferidos al diseño y proceso de trabajo de la entidad.

-        El control de la calidad. Considerado como una sistemática de aporte de valor a la empresa al entenderse como retroalimentación en el cual son partícipes todos los trabajadores (actores) de la entidad (la llamada “autosupervisión”) de modo que se pueda comparar lo planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudiéndose actuar sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la formación del personal como fundamental en su sistemática).

-        La mejora de la calidad. La información recogida y tratada de la fase de control corresponde con las ideas posteriores para la adopción de modificaciones con objeto de ir elevando el nivel de calidad de los procesos.

Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora progresiva de la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1.      Probar la necesidad de mejora.

2.      Señalar los trabajos de mejora.

3.      Estructurar los equipos para cada trabajo.

4.      Diagnóstico de las causas de la desviación.

5.      Ofrecer una solución y comprobar su efectividad.

6.      Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.

7.      Determinar controles para fijar y mantener las mejoras conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de arriba-debajo de modo que debe ser la Dirección la que lidere la calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes “revolucionarios” de Juran fue el de aplicar el diagrama de Pareto para la mejora de la calidad diferenciando los pocos problemas vitales de los muchos problemas triviales (proporción 20-80**). Así llegó a definir dos tipos de “anomalías”:

-         Los problemas esporádicos. Fallos muy importantes que precisan de solución rápida.

-         Los problemas crónicos. Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde el correcto análisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua desempeña un papel relevante para su resolución mediante su análisis y adopción de medidas.

**Nota. La relación 80/20 se ha demostrado en diferentes campos siendo aplicada a la calidad  que el 80 % de las desviaciones de una entidad son debidos a un 20 % de las posibles causas.

La filosofía de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una relación intrínseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en cuenta las características del producto o servicios que conlleva la aprobación del cliente (este aporte relaciona que una mejor calidad conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad considerando los costes por lo que la disminución o ausencia de fallos (nos acercamos a Crosby y a Feigenbaum) conlleva a que una “mejor calidad” cuesta menos (ver los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total).

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor “número” de factores que intervienen en la calidad de un producto o servicio más allá de las pruebas que se efectúen en busca de fallos haciendo partícipe el factor humano en el proceso y la relevancia del mismo (ver también artículo de El método 5s y la calidad).

“Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo permitan.”

Joseph Juran. Consultor de gestión. Considerado experto en calidad y su gestión.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El concepto de la “fábrica fantasma” en calidad

El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad

El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.

Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.

Nota*. Se huye del concepto de inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o facilitadores a modo de consultoría interna.

El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:

-        El control de los nuevos diseños integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a prestar.

-      El control de las compras haciendo hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por nuestros proveedores (se espera calidad no se la desea).

-      El control del producto o servicio que garantice que su fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.

El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto de costes en los Sistemas de Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control, evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente (bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios de la implantación de los sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la producción o servicio.

Nota**. Juran, uno de los más ilustres gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la facturación.

Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos como Kaizen, 5s  o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.

Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:

1.      Establecer los estándares de calidad de la entidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actual cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse un error.

Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:

-         Liderazgo. Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción ante el error.

-    “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión de Calidad.

-        Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la planificación estratégica de la entidad.

Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados capitales de la calidad:

1.      La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro tipo de novedades que abarcan su atención.

2.     La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).

3.    La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente relacionados con su línea de trabajo).

4.    La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una responsabilidad de toda la entidad.

La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en modelos de calidad (ISO 9001, EFQM, etc.).

“La clave está en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”

Armad V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El concepto del cero defectos y la calidad

La pregunta clave es “¿se puede conseguir la perfección en la calidad?”, es decir la ausencia de “defectos o errores” en un Sistema de Gestión. Esta “perfección” fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby con objeto de lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o reduciendo al mínimo los costes de calidad.

Crosby definía la calidad como la conformidad de los requisitos y llegó a considerar “que en las empresas de servicios una de cada tres personas estaba dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien” (impresionante verdad aunque a muchos consultores nos suene).

La mejora de la calidad y la búsqueda de la eficiencia de sus procesos debe implementarse en base a los denominados absolutos de la calidad:

-     Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los necesarios para su ejecución o fabricación correcta (y gestión) por parte de toda la organización. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y para ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la Dirección la responsable de “entregar” los medios y recursos necesarios (humanos, materiales, económicos, formativos, etc.) para su logro.

-    Segundo absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención. La premisa básica consiste en evitar los errores no en su detección. Crosby defendía que la detección de errores conllevaba una sistemática de “inspección masiva” lo que provocaba una elevación de costes (aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que había que sumar el coste de la resolución de la desviación. La idea final era que el producto o servicio no precisara la inspección al generar productos o servicios de calidad.

-        Tercer absoluto. Determina que el único estándar válido es el cero defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de Gestión se concentran en la falta de “conocimiento” y la falta de “atención” conllevando para su “subsanación” (ver también aplicación del Diagrama Causa-Efecto) la necesidad de reforzar la formación necesaria y acelerar los efectos de la Curva de la Experiencia con objeto de que los trabajos se hagan bien a la primera.

-        Cuarto absoluto. Corresponde a que la única medida válida de la actuación de la empresa es el coste de calidad. Su cálculo se efectúa mediante el precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento (costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusión anima a comprobar la relevancia de las “desviaciones” y por ende la mejora competitiva de implantar un sistema de gestión de calidad.

Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora de la calidad:

1.  Compromiso de la Dirección. Conlleva la implicación fuerte de la Dirección con la calidad, fijando la correspondiente Política y comunicando de forma reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo EFQM, etc.)

2.     Equipo de mejora de la calidad. La formación de un grupo que dirija y controle el proceso de mejora así como la comunicación entre las diferentes áreas y estamentos de la empresa.

3.     Medida de la calidad. Se deben cuantificar los problemas detectados y comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versión 2008 de la Norma ISO 9001).

4.     Análisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este concepto en la empresa con objeto de hacer ver su “peso” a los diferentes actores de la empresa (asignatura pendiente en muchas entidades donde me incluyo, en muchas ocasiones, como consultor de empresas).

5.    Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores. La formación y educación del personal de modo que se fomente su interés por la calidad y la transmisión del compromiso de la Dirección se considera un punto relevante en la sistemática de Crosby.

6.      Implantación de medidas correctivas. La identificación y resolución de los problemas partiendo de un análisis de sus causas demandan la necesidad de un procedimiento sistemático en la empresa.

7.     Planificación del día cero defectos. Crosby determina que se planifique la inauguración formal del programa de cero defectos contando con las opiniones de todos los implicados en la mejora continua.

8.   Educación a los trabajadores. La formación debe efectuarse de un modo “dirigido” a cada trabajador.

9.   Día de cero defectos. Se marca un día de comienzo formal de la planificación efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organización y el compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta acción marca un antes y un después en el Sistema).

10.  Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos individuales para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca más a la norma 9001 que conocemos pero de un modo mas particular).

11. Eliminación de las causas del error. La “posesión” por parte de la organización de un buen sistema de comunicación que transmita las observaciones de los trabajadores en relación a los procesos y sus actuaciones se considera vital para conseguir la mejora progresiva del Sistema (nos acerca a metodologías como el Kaizen o el 5s).

12. Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la fijación de un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual (y no basado únicamente en incentivos económicos).

13. Consejos de calidad. Se marcan reuniones periódicas de los diferentes responsables del sistema para “compartir experiencias” (podemos recordar el punto de Revisión del Sistema de la Norma 9001).

14. Volver a empezar. Tal y como conocemos por el Ciclo de Deming el proceso de mejora continua no tiene fin pues siempre se detectan nuevas líneas de mejora.

En resumen la metodología de Crosby integra conceptos clave como la concienciación y compromiso de la Dirección con participación de los trabajadores en el desarrollo correcto de sus tareas (el concepto de hacer las cosas bien a la primera se posiciona como más relevante) y el enfoque de la fuerte promoción de la realización de acciones formativas (con objeto de que el personal conozca y cumpla con los requisitos del cliente) junto con la visión del “coste” de la calidad enfocado la “perfección” en las tareas desarrolladas, acercándonos a la trilogía de la calidad de Juran, eliminando la llamada "fábrica fantasma" y sus beneficios claramente medibles por la empresa en aras de los procesos de implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones.

“La calidad no cuesta. No se regala pero sí es gratuita”

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El método 5s y la calidad

El llamado modelo o método 5s se trata de una metodología cuyo objetivo es la mejora y mantenimiento de las condiciones de la organización así como el orden y la limpieza en el entorno de trabajo.

La técnica proviene de Japón siendo una de las variables consideradas en el Kaizen y fue aplicada por primera vez en la empresa Toyota en la década de 1960.

Este modelo puede considerarse, y así se emplea en muchas ocasiones, como apoyo en el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, siendo una herramienta de apoyo muy buena para el mantenimiento y mejora de dicho sistema en las empresas.

Su tremenda sencillez, su facilidad de aplicación a las rutinas diarias de trabajo y su facilidad de comprensión por la totalidad de los miembros de la empresa forman parte de su amplio grado de aplicación.

Las llamadas 5s corresponden a una serie de etapas que abarcan:

-         Seiri (organización). Conlleva el análisis de los trabajos y procesos de la organización (análisis inicial) procediendo a “eliminar” todo aquello que se considera innecesario. El objetivo es optimizar el tiempo de trabajo, evitar las duplicidades o repeticiones y provocar una mejora en la utilización de lo recursos de la entidad (en muchas empresas este análisis puede llegar a desembocar en la tendencia a la subcontratación de algunos de los servicios no esenciales al observarse su mayor rendimiento al efectuarse por una organización externa).

-         Seiton (orden). La organización y orden en el puesto de trabajo se considera vital al delimitar “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Todo el personal debe conocer donde están situadas “sus herramientas” de trabajo (incluyendo las que se comparten) garantizando la facilidad de encontrarlas, emplearlas y reponerlas. En este punto cobra especial relevancia la correcta distribución de los puestos de trabajo así como de la infraestructura de la empresa de modo que el “movimiento” del trabajo sea lo más optimo posible evitando desplazamientos innecesarios tanto del personal como del producto o servicios efectuados (imaginemos las rutas de reparto o el movimiento de los diferentes componentes en una fábrica).

-    Seiso (limpieza). Se deben identificar y eliminar las fuentes de suciedad, distribuyendo la responsabilidad entre todos los integrantes de la empresa. La cultura japonesa considera que a mayor limpieza en el entorno de trabajo se consigue una mayor “claridad de pensamiento”. El fin último de esta fase no es organizar periódicos zafarranchos de limpieza (acción correctiva) sin evitar que el entorno asignado se ensucie (planteamiento u acción preventiva). Esta fase tiene un elevado componente “solidario” y de integración en la empresa pues cada miembro de la entidad asume unas responsabilidades relevantes.

-    Seiketsu (control visual-“visual management”). Representa el cuarto “nivel” del método y conlleva a que los integrantes de la empresa puedan, de un modo visual y sencillo, diferenciar una situación normal de una que no lo es. Para ello pueden emplearse contadores, marcas previas al límite del agotamiento de un material, etc. Su éxito depende también en el establecimiento de las directrices de actuación por el trabajador en el caso de observarse una situación “no normal” (un ejemplo que siempre se pone para este particular es el de los paquetes de folios de las impresoras, para su control se pone una cartulina entre el segundo y tercer últimos paquetes de modo que el trabajador que coloca el tercer último paquete pueda informar al responsable de compras del suceso encontrándose en la propia etiqueta indicado el protocolo de actuación por parte del trabajador). Una evolución de esta técnica es el “colour management” o gestión por colores donde un grupo de “inspectores” de la propia empresa revisa sus diferentes áreas tomando nota de cada situación y colocando una serie de tarjetas de colores: rojas en zonas que necesitan mejorar y verdes en áreas muy cuidadas (generalmente las rojas no duran mucho tiempo pues el trabajador responsable suele resolver rápidamente el problema para poder quitar la tarjeta roja).

-    Shitsuke (disciplina y hábito). Se trata de la última fase y corresponde a la aceptación e interiorización de las normas de trabajo acordadas por todos los integrantes de la entidad (siendo muy importante la formación efectuada). El hábito se alcanza con la actuación y práctica repetida y la disciplina es el “ingrediente” final y más relevante para seguir las normas y procedimientos determinados por toda la organización, manteniendo la dinámica conseguida con las primeras 4s. Su relación con la implicación de todos los integrantes en el Sistema de Calidad de organización mediante su participación activa es indudable.

La aplicación correcta de esta metodología eleva el nivel de calidad de la empresa, acercándonos al cero defectos defendido por Crosby así como a la reducción de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o la metodología Lean y la eliminación de "desperdicios" mediante el compromiso de toda la organización, valorándose sus aportaciones y conocimientos y conllevando la reducción de productos o servicios defectuosos, el descenso de averías, mayor ajuste de inventarios, descenso de accidentes y menor movimiento “inútil”. Por otro lado se logra un mayor “orgullo” del sitio donde se trabaja, una mejor imagen de cara a nuestros clientes, se fomenta el trabajo en equipo con un mayor compromiso y responsabilidad conllevando a una reducción de costos de la calidad por optimización de procesos de trabajo.

“Somos el resultado de lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces, no es un acto, es un hábito.”

Aristóteles, filósofo de la antigua Grecia.

Autor: José Daniel Blanco Alonso