De la Microgestión y otras desventuras empresariales (por Pepa Castillejo Poole)

 

¿Puede una sola persona trabajando 12 horas al día paralizar toda una empresa? Efectivamente, puede hacerlo, porque no es importante la cantidad de trabajo, sino la calidad del mismo.

Hace unos años me encontré con una situación curiosa, un jefe de administración, una persona bastante válida en su área, fue nombrado gerente de una empresa. Debo indicar que lo usual en esta organización era ascender siguiendo escrupulosamente criterios de antigüedad, así que era inevitable que esta persona llegara a ser gerente. No había que hacer nada especial, solo esperar, porque su turno llegaría.

El nuevo gerente no deseaba el puesto, aunque técnicamente estaba cualificado para ejercer las tareas. Además, no contaba con la simpatía del personal al que debía dirigir, simplemente, le había “tocado”. Así que se propuso enfrentarse a su primer año de liderazgo con un objetivo en mente, mantener el statu quo que había dejado el anterior gerente. No superarlo, ni superarse, mantenerlo, aguantando hasta que pudiese abandonar el puesto.

Cuando se hereda un sistema de liderazgo autoritario aunque disimulado por el "guante de seda" con que gestionaba el carismático gerente anterior, se produce el primer conflicto. El líder apático no quiere complicaciones y espera que se planteen soluciones a problemas, sin embargo, se encuentra con un personal acostumbrado a obedecer y totalmente desmotivado a la hora de asumir responsabilidades, ya que ¿para qué? Nunca había sido necesario. Y todo había ido siempre muy bien,.

Cuando se plantea un conflicto de este tipo tenemos una alternativa:

·   Asumir personalmente la supervisión de todas las tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran aliado, pero también un enemigo muy poderoso.

 

·    Trabajar para modificar la conducta del personal. Es una tarea que requiere tiempo y esfuerzo, pero que, a la larga suele dar mejores resultados. El empoderamiento (esa palabra tan de moda) del personal supone una mayor implicación de los trabajadores a la hora de gestionar sus tareas, ya que conlleva el dotar de la autoridad y, por ende, de la responsabilidad necesaria para ejecutar su trabajo con autonomía. La libertad de tomar decisiones no está al alcance de todos, es trabajo del líder detectar qué responsabilidad es capaz de asumir cada uno de los trabajadores a su cargo y delegar en quien corresponda.

 

·   Asumir personalmente la supervisión de todas las tareas, cuando no su ejecución directa. A corto plazo puede parecer la solución óptima, el líder se asegura el cumplimiento estricto de sus decisiones. Es importante que vaya unido a eliminar la disidencia, evitando cualquier conato de creación de equipo. Un equipo cohesionado puede ser un gran aliado, pero también un enemigo muy poderoso.

Nuestro nuevo gerente, como nadie era capaz de hacer nada bien, decidió que todas las operaciones, cuestiones, decisiones, consultas, en resumen, todo, tenía que pasar por su correo electrónico, desde el que él daría el visto bueno. Por escrito. Todo. Desde la petición de compra de una caja de bolígrafos, hasta la inversión en modificación de estructuras fundamentales para la continuidad del negocio. 

Así que comenzó a recibir correos, que, claro, tuvo que compatibilizar con reuniones, llamadas telefónicas, viajes, comidas de empresa o cosas mucho menos importantes, como dormir. Era usual ver un mail de respuesta fechado un sábado de madrugada.

Cuando los correos dejaron de ser contestados comenzaron a recibirse más correos, que luego se convirtieron en llamadas, luego en llamadas impacientes y que, finalmente, acabaron provocando un atasco. 

Si, en la operativa de tu negocio, autorizar un precio o unas condiciones particulares debe ser cuestión de minutos, que te devuelvan una llamada de teléfono en cuestión de horas o que te contesten a un mail al cabo de una semana simplemente es perder la venta y, a veces, también al cliente. No informar a tu equipo de las oscilaciones del precio de compra de tu producto supone reducir tu margen de beneficios e incluso incurrir en una venta a pérdida. No atender a los proveedores puede suponer la pérdida de interesantes condiciones de compra o, simplemente, no autorizar sus pagos y perder su confianza. 

Este gerente tuvo el dudoso honor de ser el primero en generar 1 millón de euros de deuda en todo el grupo de empresas. Duró un año en el cargo, se le trasladó a otro puesto, con el sueldo y beneficios consolidados. Política de empresa.

¿Qué es la microgestión?

Se trata de una forma de gestión de equipos caracterizada por un excesivo control sobre el trabajo y una exagerada atención al detalle. Este tipo de gestión, inevitablemente, llevará al equipo a sufrir una serie de consecuencias:

·     Menos eficacia, la capacidad para alcanzar los objetivos marcados disminuye, puesto que se desperdician recursos tan valiosos como el tiempo, dedicado a detalles irrelevantes, lo que se traduce en menos eficiencia, ya que se debe disponer de más recursos para alcanzar los mismos objetivos.

 

¿Realmente es necesario que un gerente autorice la compra de una caja de bolígrafos? Si consideramos el coste hora de un gerente y a ello le sumamos la demora por no poder trabajar al carecer de bolígrafos ¿cuánto nos cuesta realmente esa caja?

 

·    Mal ambiente de trabajo. Quien a estas alturas dude de que un buen ambiente de trabajo aumenta la productividad permanece completamente ajeno a la realidad. El control excesivo de las tareas de los empleados produce estrés, tanto para el propio líder, puesto que sus elevadas expectativas nunca serán satisfechas, como para la propia plantilla, que puede verse sometida a una excesiva presión que acabe provocando desmotivación o patologías como el síndrome de burn out o de estar quemado en el trabajo.

·      Agotamiento del personal. Este tipo de líderes tienden a realizar extensas jornadas de trabajo, algo perfectamente lógico, cuando la necesidad de supervisar hasta el último detalle hace inviable una gestión adecuada del tiempo. El problema se plantea cuando demandan esta misma disponibilidad al resto del equipo, interfiriendo en el tiempo de descanso, imprescindible para un adecuado rendimiento. Suele ir asociado a una cultura presentista, la falta de confianza del líder en su equipo hace imprescindible que “vea” como su equipo “trabaja”, lo que se traduce en una valoración negativa de aquellos empleados que cumplen con el horario que tienen establecido. También conlleva una mayor rotación de personal y una pérdida de talento.

 

·    Disminución de valor del know how de la empresa: Las capacidades y habilidades, en resumen, el saber hacer de la empresa, no pertenece en exclusiva a los líderes. El know how se compone del buen hacer de todos y cada uno de los empleados de la misma y se ve fuertemente afectado cuando se desalienta la toma de decisiones, cuando se desautoriza a los trabajadores o cuando directamente se ignora su opinión, experiencia y su conocimiento. Es el medio más directo para cercenar de raíz cualquier intento de innovación. Recordemos que la innovación se desarrolla en entornos que permiten la experimentación y que, por otra parte, necesita de alta tolerancia al error, ya que se llega a ella después de unas cuantas equivocaciones.

El líder de nuestra historia tenía la costumbre de remitir un correo aprobando la gestión de sus mandos intermedios en el que decía: “Haced lo que dice X”, pero ¿acaso no es restar autoridad a la persona que ha escrito el correo facilitando instrucciones? Un mando intermedio debe disponer de capacidad para no necesitar un refrendo de cada una de sus decisiones, pero eso es algo que choca frontalmente con la necesidad del microgestor de controlar cada aspecto del negocio, porque, simplemente, es incapaz de delegar.

 

·     Ausencia de planificación estratégica. Es posible que, en algún momento, el líder se haya planteado la posibilidad de realizar una planificación anual, pero la gestión diaria y la incapacidad de diferenciar lo urgente de lo importante, acaba convirtiendo su labor en la de un “apagafuegos”, centrándose en el aquí y ahora. Este tipo de liderazgo plantea un problema añadido, si el gestor carece de conocimientos y/o experiencia para resolver un determinado problema y es incapaz de asumir que carece de recursos para ello y puesto que pedir consejo es síntoma de debilidad ¿cómo resolver la situación? En este tipo de ocasiones el líder puede recurrir a la procrastinación, con el íntimo pensamiento de que ignorando el problema igual se resuelve solo o pasa el tiempo suficiente para que un nuevo responsable se ocupe de él.

La microgestión es producto de una tremenda inseguridad personal y se soluciona fundamentalmente con confianza, confianza y confianza. Si no puedes confiar en ti mismo prueba a confiar en los demás. Si eres el líder será porque alguien ha confiado en ti para ejecutar esa labor, haz tú lo mismo.

Pepa Castillejo Poole

Consultor en calidad, medioambiente y seguridad y salud en el trabajo. La formación la hacemos jugando.

 https://www.linkedin.com/in/pepacastillejopoole/

Bienvenidos a nuestra web: http://www.exyge.eu/ 

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

 

  

Las Ocho Anclas de Schein

Las Ocho Anclas de Schein

Edgar Schein definió el concepto de ancla de carrera para determinar los aspectos del perfil profesional* de un individuo que le llevan hacia un desarrollo profesional que sea más acorde con su personalidad.

Nota*. Para su “determinación” se recomienda definir qué es lo que nos gusta hacer, en qué somos buenos y cuáles son nuestros valores fundamentales (“Career Anchors", cuarta edición de 2013).

El ancla de carrera de un trabajador influye en su “encaje” en la empresa (y su puesto dentro de ella) pues en uno de los factores que garantiza la “sintonía” entre las expectativas particulares del trabajador y los objetivos y valores de la organización, representando una combinación de capacidades, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia fácilmente.

Las anclas de carrera son el resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente que le rodea y la experiencia y vivencias acumuladas.  Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones profesionales y que afectan en un alto grado en el modo de adaptarnos, "adaptar" nuestra resilencia o gestionar el cambio. Edgar Schein las llamó “anclas” porque al apartarse de ellas y “no encontrarte a ti mismo” en un trabajo dado, “tiran de ti” como un ancla.

Este concepto tiene tres componentes principales:

·     Las capacidades y habilidades percibidas por la propia persona (basadas y conformadas a partir de sucesos “obtenidos” en diferentes ambientes de trabajo).

·        Las motivaciones y las necesidades que un trabajador necesita cumplir (representan aquellas actuaciones que la persona debe probar y alcanzar de modo que pueda probar su valía y comprobar hasta dónde puede llegar).

·        Las actitudes y los valores que percibimos (marcan el “contraste” entre nuestro código ético y las normas de la empresa donde desarrollamos nuestra actividad así como su ambiente de trabajo).

La relación entre estas tres componentes es elevada, llevando a la necesidad de que las habilidades que se tienen, las motivaciones que nos guían y los valores percibidos del entorno donde trabajamos deben encontrase en línea de modo que garanticen una estabilidad y compromiso*.

Observación*. Debe considerarse que tanto las capacidades como las necesidades y los valores exigen de su descubrimiento mediante la experiencia y que la vivencia de estas situaciones es la base para descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las opciones disponibles en cada situación.

Los ocho tipos de ancla, definidos por Schein, son los siguientes:

1. Técnica/Funcional. Suele estar representada por personas más interesadas en el contenido/fondo que en el contexto/ambiente de su trabajo y que suelen convertirse en expertos de su sector elevando sus habilidades en su área específica de trabajo.

2.    Dirección. Marcada por una ambición y deseo de responsabilidad (incremento de su peso e influencia en la empresa). La especialización funcional suele ser algo a evitar. Desarrollan capacidades y motivación para liderar grupos, credibilidad,  alta inteligencia emocional y orientación a resultados. Suelen medir su éxito en función de su evolución en la empresa donde desarrollan su trabajo, encontrándose a la par el triunfo de la entidad y el suyo propio.

3.    Autonomía/Independencia. Perfil con una cierta resistencia a una supervisión cercana y a seguir reglas externas; definen su propio trabajo de forma independiente. Buscan la flexibilidad en cuanto a cómo hacer las cosas (tanto en tiempo como en forma y con estilo propio, los consultores somos un buen ejemplo de ello). Llegan a descartar oportunidades de promoción para mantener su autonomía y suelen trabajar bien por objetivos y liderando equipos siempre que posean libertad de planificación y actuación.

4.    Seguridad/Estabilidad. La necesidad de seguridad, especialmente en el apartado financiero, marcan la personalidad. Existe una menor valoración menor del puesto y la promoción y más de la lealtad. Pueden llegar a modificar sus convicciones a cambio de seguridad y no suelen buscar el cambio de trabajo con facilidad (se valora más “echar raíces” en un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro).

5.   Creatividad empresarial. Huyen de organizaciones tradicionales (salvo por el tiempo y el alcance de conocimientos para poner en marcha su propio negocio). Conlleva un “sacrificio” estabilidad en aras de tener la capacidad de decisión y guía de su propio negocio aplicando en muchas ocasiones altas dosis de creatividad, imaginación e innovación (en muchas ocasiones impulsan estrategias empresariales nuevas o de “océanos azules” o de "innovación disruptiva") que necesitan explotar.

6.  Servicio/Dedicación. Remarcan sus valores fundamentales y los aplican para mejorar su entorno. Tienen un carácter claramente dialogante y enfocado a la resolución de problemas. En el desarrollo de su trabajo intentan conseguir un aporte “extra” hacia los demás y suelen valorar extremadamente la ética de las empresas donde desarrollan su trabajo.

7.   Desafío (puro reto). La superación de obstáculos o problemas desafiantes (incluso “retos titánicos”) representa su éxito personal. La búsqueda de proyectos desafiantes que pongan a prueba sus capacidades marca su desarrollo profesional.

8.   Estilo de vida. La valoración de su familia y vida personal marca su desarrollo laboral (su objetivo es que el trabajo se adapte a sus necesidades y no al revés). Tienen la necesidad de que sus trabajos estén integrados con su situación familiar (de carácter prioritario) necesitando mayor flexibilidad para compaginar ambas “actividades”.

Las Ocho Anclas de Schein II

Lógicamente el ancla de carrera varía y evoluciona a lo largo de nuestro desarrollo profesional (suelen ser relativamente estables pero no inmutables*), sin embargo mientras se encuentra vigente se puede considerar como un factor crítico para nuestra carrera profesional sirviendo para afrontar decisiones laborales y ayudando a desarrollar nuestra imagen personal que puede convertirse en punto sobresaliente en cada etapa laboral.

Observación*. Sirva como ejemplo los profesionales que tenemos hijos y queremos disfrutar de ellos y participar activamente en su educación, por lo que anclas como la autonomía e independencia, el estilo de vida e incluso la dedicación ganan fuerza en relación a otras “variables”.

El personal constituye una de las 7s de McKinsey y constituye la base de las llamadas “organizaciones inteligentes”. Debe tenerse en cuenta que el correcto desarrollo de la “fuerza laboral” de cualquier empresa debe tener en cuenta las diferentes anclas que marcan cada uno de sus trabajadores de modo que su “acople” en la organización sea lo más adecuado posible* de cara a garantizar aspectos como el buen ambiente de trabajo, la productividad y la eficacia. La Dirección debería considerar este aspecto dentro de cualquier estrategia empresarial, lo que generalmente se conoce como Liderazgo Situacional.

Nota*. Recordar que las organizaciones también tiene sus propias reglas: Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

El reconocer el talento propio así como las motivaciones e intereses que integran nuestro desarrollo profesional ofrecen “un sendero” que organiza la experiencia acumulada y delimita el valor que podemos ofrecer (nuestras propias competencias centrales) así como los criterios del tipo de trabajo que deseamos (y podemos) realizar, identificando los parámetros de éxito con los que nos evaluaremos a nosotros mismos de modo que podamos diseñar nuestro propio mapa estratégico.

“El ancla de carrera es una combinación única de las áreas percibidas de competencias, talentos, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su yo real.”

Edgar Schein profesor, psicólogo y experto norteamericano en desarrollo organizacional.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

El Trabajador del Conocimiento (Drucker)

Concepto desarrollado por Peter F. Drucker como “kwowledge worker” bajo la premisa del cambio de la sociedad y que su desarrollo se efectuaría sobre la base del conocimiento*, situando éste como punto central para el desarrollo competitivo de las empresas. El trabajador del conocimiento no se define por su coste o productividad sino por su capacidad de “elaborar conocimiento” (generalmente sobre la base de otros conocimientos) y aplicarlo (su utilidad se traduce un resultado económico si se convierte en un factor productivo).

*Observación. Ya ha llovido algo desde “Los límites del Mañana” (en inglés Landmarks of Tomorrow), libro donde por primera vez apareció este concepto, editado en 1959.

Se puede considerar como “Trabajadores del Conocimiento” a aquellas personas cuya principal ocupación se trata de la aplicación de su saber y experiencia acumulados en la realización de su trabajo**: ingenieros, creativos, dibujantes, científicos, directivos, consultores, programadores, arquitectos, etc. que precisan de estar continuamente formándose y actualizando sus conocimientos.

Nota**. Un trabajador del conocimiento no fabrica nada que sea útil en sí mismo pues no general un bien físico sino conocimientos, ideas o información que deben ser integrados en una tarea para que sean productivos, este tipo de trabajadores necesitan el acceso a una organización que les permita alinear sus conocimientos y aplicarlos a un producto o servicio final común, podrían definirse como creativos, autónomos e incluso técnicos y desafiantes dentro de las Ocho Anclas de Schein y se acercarían a la situación de delegación defendida en el modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Branchard.

La naturaleza intrínseca de la información y el conocimiento convierte su trabajo en algo intelectual y creativo lo cual lo hace muy difícil de medir en los términos empresariales “normales” (horarios, producción, etc.) y por otro lado el tipo de trabajo sitúa en “otros valores” aspectos como motivación y fatiga (de este particular sabemos mucho los que nos dedicamos a la consultoría).

Drucker siempre ha defendido la relevancia del recurso humano sobre el financiero. Los trabajadores pasan a ser considerados como activos de vital relevancia acompañados del aval de su experiencia (ver las estrategias basadas en la empresa del llamado Triángulo Estratégico de Ohmae). La contribución intelectual se sitúa en primer plano y el trabajador del conocimiento se considera un activo que genera rendimiento y no como un generador de gasto. Peter Ducker defiende que “la corporación los necesita más de lo que ellos necesitan a la corporación” pasando “los gerentes y directivos a convertirse en responsables de la aplicación y del rendimiento del saber”.

La figura del trabajador del conocimiento se encuentra íntimamente relacionada con la llamada tercera etapa del avance económico (desarrollada por Michael Porter) y según las cuales:

1.    La primera etapa se encuentra impulsada por los factores de producción (donde la ventaja se imprime por bajos salarios y los recursos naturales), se considera la fase más elemental.

2.  La segunda etapa se basa en la inversión y la fuente de la ventaja competitiva es la productividad o la eficiencia  en la producción de bienes y/o servicios (actividades muy estudiadas y desarrolladas en los sistemas de gestión de calidad en relación a la mejora de los procesos).

3.  Por último y en la tercera etapa la capacidad de innovar y el desarrollo de los activos intangibles de las empresas se sitúa como fuente de ventaja competitiva pues la creación de ideas y conocimiento “desarrollan” productos, servicios, procesos (la adaptabilidad de los mismos a las personas pasa a ser determinante) y relaciones nuevas o mejoradas que se pueden incorporar a la cadena de valor de la empresa.

La propiedad del proceso de trabajo se invierte con el trabajador del conocimiento pues éste se sitúa como dueño del proceso (el llamado "empowerment" elevado a la máxima potencia) al ser éste su propio conocimiento (en contraposición al “trabajador manual” con gran experiencia pero que únicamente tiene valor en el puesto de trabajo y no es trasladable). El conocimiento, especialmente el elevado y especializado, es totalmente “trasladable” y el trabajador ya no es meramente un activo más, pues no se le puede vender o comprar (es su término clásico) pasando, en muchas ocasiones, a ser el actor principal del cambio  y en la gestión de la transformación en muchas entidades. En su trabajo se identifica mayormente con su área de especialización y no con su jefe (los trabajadores del conocimiento tienden –o más bien tendemos- nos consideramos profesionales y no subordinados) y la organización se considera un espacio donde aplicar sus conocimientos lo que conlleva en muchas ocasiones a obtener su lealtad a través de la oferta de oportunidades para su desarrollo. Esto conlleva a un grado muy elevado de autonomía en la realización de su trabajo y en la toma de decisiones relacionadas con su especialidad siendo un referente estratégico en las Organizaciones Trébol definidas por Charles Handy.

Por su parte el trabajador el conocimiento debe analizar sus puntos fuertes a través de la “retroalimentación” de sus experiencias vividas focalizando el desarrollo de su trabajo en aquellas actuaciones que representan sus fortalezas y no “desperdiciando” esfuerzos en aquello para lo que no se tienen competencias*, aunque lógicamente se puedan (y deban) minimizar las debilidades y amenazas. Además la visión, misión y código ético de una entidad son determinantes para el desarrollo de las habilidades (una de las 7s de McKinsey) del trabajador del conocimiento por lo cual la elección de no trabajar en empresas cuyos sistemas de valores sean no sean compatibles los suyos o sus líderes carezcan de credibilidad. Por otro lado debe autogestionarse concentrándose en el desarrollo de su actividad*** y gestionando el tiempo invertido así como asumir la responsabilidad por los resultados que genera pues la autonomía y la toma de decisiones tienen un “precio” (la búsqueda de la eficiencia en el trabajo es vital y representa el “norte” de este tipo de trabajadores).

***Aclaración. Tom Peters lo ha definido como “la hora del talento” encontrándose éste en aquellos profesionales que puntúan en una escala diferente que se deben convertir en contrabandistas independientes, al menos en espíritu, haciendo gala de una singularidad auténtica, asumiendo riesgos y autosuficientes.

El impacto (y necesidad de adaptación) de este tipo de trabajadores en las organizaciones tanto como personal interno y especialmente como consultores externos conlleva una adaptación de los “viejos roles” jerárquicos referentes al “dirección” y “subordinado” pues la independencia y el desarrollo del trabajo de este tipo de trabajadores va a la par que la propia dirección de la empresa demandando un tipo de entidad más horizontal en su organización y "obligando" al desarrollo de la llamada "organización inteligente" de Senge en su Quinta Disciplina así como como a un nuevo estilo de liderazgo de los directivos con objeto de gestionar el cambio.

Los “trabajadores del conocimiento” están continuamente “replanteando” su estrategia, aportando "pequeñas ideas", adaptándose a diversas colaboraciones gracias a su cultura de tareas y desarrollándose como líderes (no queda otra) de trabajo delimitando las actuaciones más efectivas a cada situación (y considerando la cultura empresarial existente*) y “retroalimentándose” con los resultados de sus trabajos lo que desarrolla una “adaptabilidad” y “evolución” alimentada de experiencias y por el desarrollo de sus fortalezas, recogida de información y “reformación” conjugando como objetivo su propia "excelencia operacional" defendida por Treacy y Wiersema. 

*Nota. Recomiendo la lectura de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.


Tal y como defiende Thomas Davenport “el trabajador del conocimiento posee un alto grado de experiencia y educación y en su trabajo demuestra la aplicación e sus conocimientos para crear. Trabaja en equipo y distribuye y supervisa el trabajo, percibiéndose su “presencia” en toda la organización lo que lo convierte en trabajador autónomo o independiente, su formación tiene fin y precisa de actualización constante ante los cambios”. Frase con la que este servidor está totalmente de acuerdo tras llevar en el negocio casi 20 años.

“El negocio no es hoy en día el dinero sino la información. Atraer el talento constituye un verdadero arte, retener a las personas adecuadas constituye una prioridad, seleccionarlas es esencial y conseguir motivarlos es fundamental.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: Daniel Blanco

Las 7s de McKinsey

Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.

Observación*. Se basa en siete palabras que en inglés comienzan con la letra S y desarrollado por Peters y Waterman en su libro En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”

Nota*. Reseñarse que con el "apellido" McKinsey también es famosa la Matriz de McKinsey empleada como herramienta estratégica por muchas organizaciones.

 

  El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft). Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro lado los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura, aunque ya para Sun Tzu eran los determinantes:

-    Strategy (estrategia). Se puede considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino” a seguir por la entidad para conseguir lo planificado siendo su fin la creación de una ventaja competitiva por la empresa en relación a su competencia.

-      Structure (estructura). Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

-       Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.

  

-    Style (estilo). Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.

  

-  Staff (personal). Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo (y su motivación y valores) se encuentren en línea con la estrategia de la organización.

-     Skills (habilidades). Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades (“know how”), su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (tal y como defendía Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

-      Shared values (valores compartidos). Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.

  

Los siete elementos deben reforzarse mutuamente de modo que se generen sinergias y mantengan (y refuercen) la compatibilidad estratégica de la organización (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual, desarrollando la excelencia  y acelerando la Curva de la Experiencia en la empresa. Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto de elementos.

Se puede considerar que el modelo de las 7s queda delimitado por tres ideas:

-      La existencia de varios factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa (muy relacionados con los llamados Factores Críticos de Éxito y siempre en línea con la cultura empresarial de la entidad*).

Nota*. Recomiendo el artículo de Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

-    La falta de suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir la interrelación de todos los factores para la optimización de los resultados, mejorando la Cadena de Valor de la entidad.

-     El establecimiento de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontales donde ninguno de los elementos es más relevante que otro. Estas relaciones cobran especial relevancia en la gestión de las organizaciones actuales estructuradas bajo el modelo de trébol de Handy y donde la gestión del cambio cobra un protagonismo cada vez más importante.

Un buen resumen podría ser el siguiente: las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución” que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa que, en muchos de sus aspectos (se debe considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día a día del trabajo de las organizaciones y en especial la observación de los competidores de la organización: ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter), su vigencia sigue resultado impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo de cualquier estrategia empresarial.

“Talento: lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.

Autor: Daniel Blanco