Alvin Toffler y el Cambio

 Como pensador destacado y sociólogo el estadounidense Alvin Toffler delimitó varias ideas que con los años han tenido un impacto relevante en la comprensión de los fenómenos sociales y tecnológicos de finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI. A través de sus obras se observa la transformación que la tecnología y la innovación han traído a la sociedad, la economía y la cultura.

Reseñarse que Toffler fue el primero en acuñar el término “sociedad de la información” con el objetivo de describir el mundo moderno en el que  vivimos y donde el conocimiento se ha convertido en un recurso valioso.

Su dos obras más influyentes son “El shock del futuro” y “La tercera ola” que han “puesto al día” conceptos como “sobrecarga informativa” y “ola”, los cuales han conllevado modificaciones disruptivas que han reconfigurado la estructura económica y de relaciones de las sociedades tanto a nivel individual como empresarial.

La sobrecarga informativa se produce cuando la cantidad de la información de la que se dispone excede la capacidad para su procesamiento pudiendo provocar la llamada “parálisis” en la toma de decisiones.  Por su parte la idea de ola se enmarca en tres grades movimiento históricos donde la primera ola marca la revolución agrícola que modificó la sociedad desde sociedades nómadas a asentamientos estables, la segunda ola la revolución industrial que marcó el comienzo de la producción en masa y la tercera ola implica la revolución de la información y la implementación de la tecnología avanzada.

Particularizando este concepto de “tercera ola”, ésta está configurando una sociedad globalizada, donde la información y el conocimiento se están convirtiendo en los principales motores económicos y fuerzas que están moldeando nuestro presente y nuestro futuro, redefiniendo como vivimos, trabajamos y nos relacionados y conllevando el desplazamiento de las estructuras tradicionales, tanto del poder como de las organizaciones, generando nuevas formas de organización social. La sociedad se va alejando de estructuras centralizadas de poder y producción y la economía “se mueve” hacia una mayor “personalización”. Por otro lado a nivel de empresa se están modificando ampliamente la forma de las relaciones laborales.

Otros conceptos e ideas “remarcadas” de las obras de Toffler son el “prosumidor” que se trata de la unión entre productor y consumidos y que refleja como las nuevas tecnologías permiten a las personas asumir roles activos en la producción y personalización de bienes y servicios, especialmente en el ámbito digital y la predicción de la disolución de la familia nuclear tradicional con el incremento de nuevas formas de organización familiar.

Reseñarse que “El shock del futuro” fue escrito por Toffler hace más de 50 años pero sus reflexiones en relación a la necesidad de adaptación al cambio y a la sobrecarga informativa continúan siendo relevantes actualmente. En nuestra era digital el volumen de información se ha intensificado como consecuencia al incremento de su volumen, velocidad y conjunto de datos generados.

Este fenómeno se traslada también al tejido empresarial “obligando” a las organizaciones a filtrar, priorizar con el objetivo de emplear la información de un modo efectivo. Las organizaciones tienen problemas para diferenciar entre la información relevante y trivial y la tendencia a centrarse en datos irrelevantes o no importantes, lo que puede conllevar un descenso de la productividad y problemas para definir sus objetivos empresariales. Actuaciones como el desarrollo de habilidades de alfabetización digital, desarrollo de actuaciones de gestión efectiva del tiempo, el establecimiento de límites para el consumo de información y la toma de descansos regulares son aspectos a considerar para “defender” a los integrantes de la organización.

Toffler, en sus obras, defiende la necesidad de aprender y “reaprender” continuamente, tanto como individuos como organizaciones, como una de las habilidades clave para sobrevivir y prosperar en un mundo en “modificación continua”, remarcando la importancia de la adaptabilidad y flexibilidad en la era de la información. Como resumen, los principios de Alvin Toffler, destacan la importancia de entender los cambios sociales y tecnológicos como procesos continuos que precisan de una adaptación constante y que permite enfrentarnos a los desafíos y oportunidades que se van generando en la era digital.

“El cambio es el proceso en el que el futuro invade nuestras vidas.” Alvin Toffler, escritor y sociólogo estadounidense, siglos XX y XXI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Estrategia según Henry Mintzberg

Considerado uno de los mayores especialistas en temas de management Mintzberg determinó su concepto de estrategia como una especie de punto intermedio de relación entre la organización y el ambiente que la rodea.

Este punto de vista “obliga” a los directivos de las empresas a tener en consideración para la determinación de los correspondientes objetivos el propio funcionamiento y recursos de la organización así como el conjunto de factores externos de diversa índole relacionados con el mercado y la localización donde opera la entidad. El resultado implica que los líderes de la organización deben comprender el “medio” donde opera la empresa y por ende adaptar la estrategia a sus fuerzas y necesidades.

Uno de los puntos considerados por Mintzberg es que el trabajo de los directivos se encuentra inmerso en la acción inmediata, tratándose de actuaciones poco reflexivas y fragmentadas. Su trabajo poco tiene que ver con la elaboración de planes basados en una metodología y en programas preestablecidos. La información llega, en la mayor parte de las ocasiones, a estos cargos mediante las relaciones interpersonales.

Por otro lado Mintzberg es un gran defensor de que la estrategia real de la organización tiene su origen en los niveles medios e inferiores de la organización donde el desempeño tiene un componente más operativo y sobre todo “más práctico”. Este particular acaba influyendo significativamente, sin lugar a dudas, en la estrategia global de la empresa y tiene su relevancia correspondiente sobre la sociedad en general.

Reseñarse que en su obra “La Naturaleza del Trabajo Directivo”, cuya publicación inicial data de 1973, se remarca la existencia de cuatro ideas “preconcebidas” en relación la labor directiva:

-  El directivo debería desempeñar una planificación sistémica reflexiva. Sin embargo sus actividades reales se enmarcan dentro de la rapidez, la discontinuidad y su orientación a la acción / resolución. La toma de decisiones debería ser meditada considerando toda la información disponible, las actuaciones de la dirección deberían ser programadas y estructuradas.

-      El directivo no ejecuta tareas repetitivas. En la realidad, sí que existen una serie de trabajos repetitivos que el líder tiene que llevar a cabo como por ejemplo negociaciones, participación en “ritos de la empresa”, reuniones informales, etc. Forma parte del trabajo del directivo de cara a “estar presente” y ser accesible por parte de los cargos intermedios y personal.

-      El líder precisa de informaciones agregadas que sólo un sistema bien organizado puede ser capaz de ofrecer. Mintzberg considera que la dirección necesita tanto los datos suministrados por los sistemas formales como la información obtenida de fuentes informales de cara a su toma de decisiones. Observación fundamental para la gestión de las organizaciones, la información formal en muchas ocasiones difiere de las necesidades y “sensaciones” reales del personal más próximo a los procesos operativos. En situaciones actuales de cambio la información informal tiene un valor fundamental de cara a comprobar realmente como funciona el “pulso” de la organización.

-      La gestión de empresas debe ser considerada como un arte. En este punto Mintzberg entiende la administración empresarial como una ciencia. Este punto entra en el eterno debate para delimitar el alma del management. En mi opinión como consultor apoyo a Mintzberg ya que desde los sistemas de gestión de calidad la revisión de los datos y el análisis de la información así como la mejora ordenada de los procesos de las empresas entra dentro de la valoración cuantitativa, aunque no es desdeñable que en no pocas ocasiones se pueden llegar a tomar decisiones en base a intuiciones (donde tendría cabida el arte).

Por otro lado Mintzberg determina la estructura de la organización en cinco unidades diferenciadas: el llamado núcleo operativo (trabajadores directamente relacionados con los procesos de fabricación o prestación de servicio), el ápice estratégica, la línea media (directivos intermedios: nexo entre la cumbre y los trabajadores), la tecnoestructura (analistas, asesores y consultores que normalizan y ajustan los procesos de la organización) y es denominado staff de apoyo (personal fuera de las operaciones “principales”).

La primera delimita todas aquellas personas con responsabilidad estratégica en la organización y que se encargan de que la entidad cumpla su misión de un modo efectivo. Reseñarse que Mintzberg determina que el personal de la cumbre estratégica tiene tres tipos de obligaciones:

-      El trabajo de supervisión directa incluyendo la redacción de las órdenes y protocolos de trabajo y la motivación y la gestión de las recompensas al personal.

-      La gestión de las llamadas “condiciones fronterizas” de la entidad, es decir sus relaciones con el entorno que la rodea.

-      El desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa (aspecto que Gary Hamel considera relevante).

El trabajo desarrollado por Mintzberg sitúa la gestión empresarial dentro de unos parámetros determinados cuya vigencia actual se mantiene. Su definición de estructura fue un concepto bastante avanzado que con el paso del tiempo se ha hecho realidad en múltiples organizaciones y de los cuales los consultores empresariales participamos activamente. El adelanto de que la empresa y principalmente su líderes debía considerar el medio ambiente que rodea a las organizaciones como factor relevante para la toma de decisiones impulsó una visión “hacia afuera” que están en vigencia actualmente en todos los sistemas de gestión.

"Una organización sin compromiso humano es como una persona sin alma." Henry Mintzberg profesor canadiense especializado en negocios y gestión empresarial.

Autor: J. Daniel Blanco

Drucker y la Innovación

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

-   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

-       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

-    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

-        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

-      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

-    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

-        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

-    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones. 

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

Siete frases de Michael Porter

Michael Porter es considerado uno de los grandes en asuntos de estrategia. El autor de conceptos tan relevantes como la cadena de valor o el modelo de las cinco fuerzas ha plasmado en muchas ocasiones su experiencia en algunas frases que conservan toda su vigencia. He aquí un resumen de algunas de ellas.

“Una buena estrategia comienza con tener un objetivo correcto”. Algunos lo pueden plantear como misión de la organización, aunque en cualquier caso, el planteamiento adecuado de una buena estrategia se basa en determinar claramente una  meta a alcanzar por parte de la entidad que sea realista y que lógicamente vaya en la dirección acertada considerando el mercado donde se “mueve” nuestra organización.

 

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer”. Se trata de una de mis frases favoritas, pues en muchas ocasiones las organizaciones no tienen enfocados sus objetivos e intentan efectuar múltiples actuaciones. Tanto en la programación de metas como en la metodología a seguir para lograr su consecución, la organización debe tener siempre en mente aquellas opciones en las cuales nunca va “a entrar” así como el modo de plantear sus actuaciones que nunca va “a seguir”. Generalmente cuando las empresas tienen claro lo que no van a hacer, se clarifica bastante cual va a ser el camino a seguir.

 

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única”. La esencia de un buen trabajo suele ser la diferenciación. Las organizaciones deben mantener unos valores propios y realizar sus trabajos en línea con dichas “líneas maestras”. Su administración y la gestión de sus procesos deben encontrarse “en sintonía” con la misión y la visión empresarial de la organización. Su organización, su estructura, el modo de tratar a sus clientes y trabajadores, su esquema de procesos, etc. tiene que ser propio y diferente marcando la diferencia con sus competidores.

 

“La estrategia debe tener continuidad, no se puede estar constantemente reinventando”. Muy en línea con la sentencia anterior. Los objetivos generales de las empresas así como el “camino” decidido para su consecución deben ser claros y apoyados en todo momento por las actuaciones a corto y medio plazo de la organización. Su personal, sus recursos materiales, sus colaboradores, incluso sus clientes deben encontrase “en línea” con lo que la organización quiere llegar a ser. Lógicamente “las rutas” pueden ir adaptándose pero siempre considerando el final del camino al cual se quiere llegar. Las situaciones de cambio en las cuales las organizaciones están inmersas en el momento actual determinan en muchas ocasiones modificar, por parte de las organizaciones, “sus prioridades muy rápidamente”, lo cual supone un riesgo muy elevado en el esquema que trabajadores, proveedores y clientes tienen de la entidad.

 

“Hay una diferencia fundamental entre la estrategia y la eficacia operativa”. Se trata de aspectos que, en muchas ocasiones, las organizaciones han confundido. Los actuales sistemas de gestión, especialmente los sistemas de calidad, basan la programación y ejecución de sus tareas en una optimización en la operativa de los diferentes procesos que conforman la empresa. La estrategia por en sí misma delimita y marca hacia donde debería ir la organización por lo que es la organización de los procesos y recursos de la entidad la que está supeditada a los objetivos empresariales delineados.

 

“La estrategia debe poner límites a lo que estamos tratando de lograr”. Sentencia importante ya que la estrategia de la entidad debe ser realista, no quiere decir que no pueda ser ambiciosa, pero debe, en todo momento, considerar los recursos con los que cuenta la entidad (incluyendo aquellos que puede adquirir, dentro de sus posibilidades) así como el mercado (clientes y competidores) donde desarrolla su actividad nuestra empresa. Los correspondientes análisis de contexto junto a la determinación de análisis DAFO por parte de la alta dirección proporcionan un marco de las posibilidades reales de la organización así como de sus prioridades.

 

“La verdadera competencia consiste en crear valor, no en vencer a los rivales”. Toda una apuesta por desarrollar por parte de las organizaciones su potencial interno. Muy relacionada con la necesidad de diferenciarnos de nuestros competidores y marcar un modo de hacer las cosas diferente creando una propuesta de valor hacia nuestros clientes. Toda la organización de la empresa: su organigrama, su estructura, la arquitectura de sus procesos, su enfoque al cliente y el método de ejecutar el producto o prestar el servicio correspondiente debe encontrase alineado con la estrategia empresarial de modo que sea desarrollado toda su fuerza.

 

Las frases “revisadas” en este artículo son unas pocas de toda la bibliografía de Michael Porter. En mi opinión son el “reflejo” de un método totalmente en vigencia que se basa en marcar la diferencia para lograr una ventaja competitiva empleando los recursos de la organización y “colocando” toda su estructura en sintonía con los objetivos generales de la organización. Muchas tienen más de 30 años pero es impresionante la vigencia con que se mantienen en la segunda década del siglo XXI.

 

 

“La buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto.” Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

Consultoría, Auditoría y Formación en Sistemas de Gestión

Como norma general, todos los que nos dedicamos a la consultoría acabamos efectuando también trabajos de auditorías y actividades formativas. Se trata de una evolución lógica de nuestra línea de actuación. Esta ampliación, por un lado enriquece nuestro propio bagaje formativo y por otro nos pone en contacto con el trabajo desarrollado por otros compañeros de profesión.

El trabajo como consultor y en especial cuando se efectúa en relación a sistemas de gestión de calidad demanda una capacitación en las normas de referencia o los diferentes referentes en los cuales se efectúa la labor. Por otro lado al tratar con empresas es preciso un conocimiento amplio de la forma de trabajar de las diferentes entidades y sus diversos departamentos o áreas. El tercer punto, y puede que el más relevante, es el dominio de las llamadas habilidades blandas (recordad las 7s de Mckinsey) totalmente necesarias en la actualidad en el trato con los diversos clientes.

De este modo la consultoría se convierte, desde mi punto de vista, en una disciplina holística donde debemos dominar, o por lo menos conocer, bastantes aspectos relacionados con el mundo de la empresa y las relaciones humanas. Soy de la opinión que la consultoría debe y tiene que ser un “traje a medida” que en todo momento dependerá de la estructura de la organización, de su estilo de dirección, de sus recursos (en todos su ámbitos) y por supuesto de los valores por los cuales la entidad realiza su actividad o actividades.

Todo el trabajo de consultoría y en especial en implementación de sistemas debe ser planificado y programado de acuerdo y contando con lo que el cliente necesita; particularmente yo suelo efectuar una planteamiento inicial mediante un plan de calidad donde se recogen las diferente etapas del trabajo a llevar a cabo. Lógicamente dicho “camino” tiene que ser acordado con el cliente y dentro del mismo siempre existirán actuaciones de capacitación y formación en diversos niveles de la entidad y en diferentes estados del proceso de implementación.

Reseñarse que la consultoría de “mantenimiento” donde los consultores apoyamos a organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión viene guiada por los propios objetivos o mejoras que la organización plantea para el periodo anual en curso siendo nuestro trabajo en mayor o menor medida de colaboración en la consecución satisfactoria de dichas actuaciones (en muchas ocasiones los consultores somos partícipes del planteamiento de esas actuaciones). En este punto el grado de involucración de los consultores varía enormemente pudiendo llegar en organizaciones pequeñas a ser el consultor el propio Responsable de Gestión.

Considerando nuestro trabajo de apoyo en implementaciones y mantenimientos de Sistemas de Gestión los consultores “nos vemos empujados” a diseñar y efectuar acciones formativas inicialmente de capacitación a direcciones, responsables de gestión y cargos intermedios y con el tiempo tenemos que organizar actuaciones de formación más específicas sobre puntos débiles del propio sistema o “zonas” donde la organización pretende ampliar su análisis. 

Esta necesidad nos lleva a implicarnos y a estudiar metodologías formativas de modo que las acciones sean lo más eficaces posibles.

El desarrollo de actividades formativas nos lleva a investigar y profundizar en los temas a impartir de modo que las presentaciones sean lo más completas. Este estudio nos sirve a su vez a los consultores para ampliar nuestros conocimientos y capacidades en un ciclo sin final pues cada vez que tenemos que plantear una acción formativa continuamos mejorando nuestro material así como las metodologías de formación empleadas. El último paso, en muchos casos, muy obligado por las circunstancias, ha sido la realización de formación en formato virtual que se ha desarrollado mucho en los últimos años.

El último punto y como evolución también natural al ser consultor de sistemas de gestión en la realización de auditorías. Lógicamente los que trabajamos como consultores independientes tenemos una red de contactos (y amigos) dedicados los mismos temas (una red que se va ampliando a medida que vamos avanzando en años y experiencia) y que en muchas ocasiones está formada por profesionales como nosotros y que demanda la necesidad de efectuar auditorías de sus sistemas de gestión de un modo independiente. De este modo “nace” la necesidad por parte el consultor en profundizar en la norma o referente correspondiente y ampliar su capacitación sobre técnicas y metodología de auditorías.

La realización de auditorías a sistemas de gestión que no hemos desarrollado nosotros, es otra “vuelta de tuerca” para nuestro proceso de capacitación pues nos muestra “otras posibles opciones” de cómo enfocar la sistemática de gestión en otras entidades y nos obliga, durante el desarrollo de las auditorías, a “salir de nuestra zona de confort” con objeto de comprobar cómo diferentes actuaciones se ajustan a la norma o referente correspondiente, constituyendo, en ciertas ocasiones, soluciones más adecuadas que las que nosotros implementamos.

Al final creo que la consultoría, la formación y la realización de las auditorías conforman “un triunvirato” donde los tres aspectos están fuertemente vinculados: no podemos efectuar consultoría sin llevar a cabo algo de formación y sin que nuestro sistema sea revisado por alguien independiente (aunque sea un colega), es difícil efectuar acciones formativas sin incluir algo de nuestra experiencia en consultoría y sin que esa formación sea valorada y evaluada por los propios “alumnos” y por último es muy complicado efectuar auditorías sin ese “punto” de consultoría y apoyo al auditado que tiene un transfondo formativo.

 

“Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podemos ser.”

William Shakespeare, dramaturgo y escritor inglés. Siglos XVI y XVII

 

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

Lecciones para el Liderazgo (Drucker)

Considerando el padre del management moderno Peter Drucker fue dejando en sus diversos escritos y entrevistas una serie de conceptos para su aplicación en la correcta gestión de las organizaciones y el desarrollo por parte de sus directivos de un buen liderazgo. Resulta curioso que a pesar de ser axiomas con muchos años a sus espaldas todavía se encuentren en total vigencia. Como si de un “viaje” se tratara vamos a efectuar un recorrido rápido por estas “perlas”.

La necesidad de descentralización en las organizaciones en especial la toma de decisiones con objeto de “acercar” las actuaciones a las áreas donde realmente surgen los “problemas” y se encuentran las soluciones. El objetivo es generar organigramas más horizontales donde se prime la independencia de las áreas de la empresa siempre dentro del diagrama de unos objetivos generales de la empresa pero fomentando el desarrollo de metas particulares alienadas con dichos objetivos. La necesidad de estructuras más planas y el “aceleramiento” de las situaciones de cambios hacen necesarias dinámicas de trabajo tipo trébol o similar. La consecución por parte de las entidades de que los propios departamentos y sus trabajadores adopten decisiones y asuman responsabilidades constituye en la actualidad una verdadera ventaja competitiva.

La “obligación” de establecer objetivos empresariales. Considerada como necesidad imperiosa para el planteamiento de cualquier estrategia por parte de la organización. La gestión por objetivos ofrece un “punto de llegada” a alcanzar por parte de la empresa y sus componentes e imprime la necesidad de “programar” las actuaciones a efectuar necesarias para el futuro cumplimiento de las metas propuestas. Por otro lado la evaluación de dichas actuaciones y la necesidad de su control imprimen a la organización una fuente inagotable de conocimiento. La conjunción de este punto con la metodología SMART que plantea la programación de objetivos como de carácter específico, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo ofrecen a las empresas las “armas” necesarias para plantear correctamente este proceso estratégico.

El aprovechar las oportunidades. Puede ser la idea que para muchas entidades es una “asignatura pendiente” (reseñarse que los Sistemas de Gestión de Calidad no recogían este punto, junto con el análisis de riesgos, hasta hace unos años). La necesidad de análisis y valoración de las posibles oportunidades teniendo en cuenta nuestro contexto empresarial, nuestros recursos y la evolución de nuestro mercado constituye un aspecto vital para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Además este apartado está directamente relacionado con la innovación y el planteamiento de objetivos y hace que las empresas “se enfoquen” en un propósito concreto.

El potencial de los recursos humanos. Para muchas entidades se trata de un autentico filón por descubrir. El conocimiento tácito escondido por parte del personal de las organizaciones en muchos casos es enorme y la posibilidad de hacer aflorar estas ideas suele estar al alcance de la mano por parte de cualquier empresa. La participación del personal en el desarrollo de los objetivos empresariales y la consideración de sus opiniones en relación al trabajo desarrollado y al desempeño de la organización son aspectos vitales en el desarrollo de las organizaciones. La consideración de los trabajadores como una inversión por parte de las direcciones y no como un coste va abriéndose paso poco a poco en la gestión de las organizaciones.

La integración en las organizaciones del trabajador del conocimiento. Drucker anticipó a este tipo de trabajadores (entre los cuales como consultor me incluyo) unos cuantos años antes de su aparición. El potencial emprendedor y la fuerte innovación de este tipo de trabajadores son un valor muy importante a conseguir por cualquier organización. Este punto unido al concepto de descentralización así como la mayor subcontratación de trabajos no relacionados con los procesos principales de las entidades hacen necesaria la integración de los trabajadores del conocimiento y su “saber” en las entidades.

El potencial y saber del cliente.  Aspecto bastante desarrollado por las organizaciones en los últimos años especialmente como consecuencia de la elevada competencia en muchos de los sectores. La necesidad de “escuchar” al cliente se ha convertido en una necesidad en todas las organizaciones y marca, en no pocas ocasiones, la estrategia seguida por la entidad. Con la llegada del “big data” este punto está alcanzando cotas increíbles. Por otro lado la necesidad de determinar “Mapas de Experiencia del Cliente” se están convirtiendo en prioridad en muchas empresas de cara a prestar el mejor servicio posible. 

Sin embargo no deja de ser curioso que en muchas ocasiones las entidades “desatiendan” la atención post-venta que desde mi punto de vista es uno de los “procesos” esenciales de cualquier entidad tanto desde el punto de vista de resolución de problemas como por la cantidad de información que aporta.

La necesidad de líderes y procesos eficientes. Punto necesario en cualquier organización donde los recursos suelen ser limitados. La “obligatoriedad” de gestionar los tiempos y optimizar los procesos de trabajo constituye una prioridad para cualquier entidad en el siglo XXI. Se deben tomar decisiones efectivas en línea con los objetivos empresariales establecidos y priorizar los esfuerzos correspondientes de las áreas implicadas. En enfoque de procesos en las organizaciones constituye una herramienta muy efectiva para este propósito pues la parametrización de las entidades más allá de áreas o departamentos y el planteamiento de protocolos eficientes de trabajo inciden dentro del proceso de mejora continua de cualquier empresa y permite “visualizar” el fluyo de trabajo así como las áreas implicadas en cualquier actuación.

La consideración de estos conceptos, que en muchas ocasiones nos parece que llevan ahí toda la vida, fue en muchas ocasiones una autentica “revolución” cuando fueron planteados por Drucker. Muchos somos los que los conocemos sin embargo su puesta en práctica no es tan común. En cierto modo no todas las organizaciones los aplican en su totalidad en no pocas ocasiones no se aprovecha tanto el potencial humano de la empresas como las posibilidades de “cambio y adaptación”. Por otro lado aún se echa en falta el liderazgo asociado a la responsabilidad de muchos directivos.

“Los resultados se consiguen al explotar oportunidades, no por resolver problemas.” Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

  

Autor: J. Daniel Blanco