Los 10 principios del Management de Urwick

Los 10 Principios del Managment de Urwick

Lyndall Urwick lideró una de las firmas fuertes en consultoría invirtiendo mucho tiempo en el estudio de la gestión y el managment empresarial y poniendo su foco principalmente en los aspectos formales de la administración y su comprensión por el público. 

Su gran éxito fue el libro llamado “The Elements of Business Administration” publicado en 1943. Fue uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido.

Básicamente el proceso administrativo de Urwick consta de las siguientes fases:

-      Previsión que delimita qué puede realizarse.

-      Planeación determinando qué se va a hacer.

-      Organización que indica cómo se va a efectuar.

-      Integración donde se recoge con qué se va a hacer.

-      Dirección que “vigilará” su realización.

-      Control donde finalmente se comprobará cómo se ha realizado.

Bajo estas fases (para los que nos dedicamos a temas de calidad nos recuerda el famoso ciclo PDCA de Deming) el proceso administrativo de Urwick se sostiene en dos partes principales: la parte mecánica: planificar y organizar y la parte dinámica: dirigir y controlar.

Siendo fuertemente influenciado por Frederick Taylor y Henry Fayol, Urwick marcó su propios principios de gestión o management que según él caracterizan las organizaciones eficientes. Se trata de un conjunto de directrices basados en el principio de “alcance de control” y que tiene como objetivos principales el evitar la sobrecarga de trabajo de directivos y mandos intermedios así como garantizar el apoyo a todos los empleados a nivel individual.

Los 10 principios son los siguientes:

Continuidad (1)

Debe garantizarse que la estructura de la organización se encuentra diseñada para garantizar su continuidad/supervivencia. Esta premisa apoyará (y en muchos casos condicionará) la planificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Las decisiones estratégicas deben encaminarse a la duración de la empresa en el tiempo.

Equilibrio (2)

Las diversas áreas, departamentos, procesos, grupos de trabajo, equipos, etc. deben encontrarse “compensados” en términos de posición y poder dentro de la entidad. En este punto la Dirección tiene la obligación de garantizar que los recursos de la organización son distribuidos bajo la consideración principal de cubrir necesidades reales con objeto fina de evitar la suboptimización*.

Nota*. Este aspecto es tremendamente relevante, todos los que trabajamos como consultores hemos desarrollado trabajos en entidades donde ciertos departamentos se encontraban cargados con excesivo poder haciendo en muchas ocasiones muy complicado determinar actuaciones de mejora en áreas diferentes y redundando en una menor eficiencia de la entidad en el medio plazo.

Los 10 Principios del Managment de Urwick (II)

Definición (3)

Tanto los puestos de trabajo como las tareas que conllevan asociadas deben encontrarse definidos claramente. 

El desarrollo de un buen organigrama funcional así como la definición de deberes y límites de las iniciativas vinculadas a cada perfil es una condición relevante para el buen desarrollo del trabajo de las distintas personas de la entidad.

Especialización (4)

Las funciones y responsabilidades de cada área o proceso deben marcarse claramente. En este punto la especialización de las tareas se impone como requisito indispensable para la mejora de la productividad*.

*Observación. Se trata de la evolución lógica de cualquier entidad que crece. Las tareas que inicialmente se desarrollan por unos pocos “hombres orquesta” se van organizando en áreas o departamentos para mejorar e incrementar la eficacia de la empresa.

Objetivo (5)

En estas directrices este punto es entendido como la “misión” de la organización, es decir su razón de ser. Vendría definido por el famoso “por qué” definido en el “Circulo de Oro”.

*Aclaración. Mucho cuidado con este punto pues tanto los objetivos personales como los delimitados en cada área de la entidad deben encontrarse “en sintonía” con la misión de la organización, en caso contrario las “contradicciones” pasarán factura.

Autoridad (6)

Las líneas de jerarquía en la empresa deben ser claras, siendo vital que cada “grupo” disponga de un único jefe. Esta dinámica ayuda enormemente en la programación de mejoras y redunda en la “claridad” de las directrices.

Correspondencia (7)

Aspecto íntimamente relacionado con el anterior punto. Determina que los directivos y responsables deben tener/poseer la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades. Este punto es ampliable a la necesidad de “confianza” del equipo dirigido ingrediente vital para liderar un área, grupo o departamento.

Coordinación (8)

Los 10 Principios del Managment de Urwick (III)

Cada directivo y cargo intermedio es responsable de la gestión de sus recursos, tanto económicos, como materiales y humanos, debiendo garantizar que su equipo dispone de todos los “medios (mínimos) necesarios”*  para el desarrollo de sus tareas.

Nota*. Este principios suele venir cargado de “complicación” pues en todos las entidades (o casi todas) los recursos son limitados por lo cual su “gestión armónica” por parte del directivo o responsable se convierte en vital. La correcta integración de la infraestructura, capital humano y conocimientos es un factor muy relevante.

Alcance de control (9)

La recomendación en este apartado es que cada directivo o responsable no debe tener a su cargo más de 6 o 7 trabajadores bajo responsabilidad directa, más allá de ese número la gestión se convierte en bastante complicada.

Observación*. Las estructuras más planas y horizontales disminuyen el número de cargos intermedios y elevan el número de empleados “dependientes”. Sin embargo todo el mundo necesita ser considerado a nivel individual. El consejo es trabajar el “alcance de control” y trabajar a través de 6 “lugartenientes” de confianza.

Responsabilidad (10)

Todo directivo debe ser responsable de las acciones de sus empleados. Lógicamente la aplicación de esta última premisa requiere el desarrollo de un modo correcto de los principios anteriores. Los responsables que asumen este papel suelen ganar el respeto y la confianza de sus empleados (este punto es compartido por Covey en su "Liderazgo basado en Principios").

El desarrollo y aplicación de estos principios se enfocan tanto en el diseño de la estructura de la organización como en el flujo de sus responsabilidades. Su encaje en el actual escenario de cambio suele ser difícil y complejo, sin embargo actuaciones como la delimitación clara de la “misión empresarial”, la gestión correcta de los recursos y la determinación clara y asunción de responsabilidades se encuentran más que vigentes en el presente siglo XXI.

“Antes que cualquier otra cosa, estar preparado es el secreto del éxito.”
Henry Ford, empresario norteamericano del siglo XX.

Autor. J. Daniel Blanco