El entorno VUCA

El entorno VUCA (I)

En el desarrollo de la gestión empresarial dos cuestiones cobran especial relevancia para cualquier toma de decisión: nuestro grado de comprensión de un asunto concreto y el nivel de conocimiento que podemos poseer del resultado futuro de nuestras acciones presentes.

La consecución de estas dos premisas se vuelve más complicada cuando el contexto donde “se mueve” nuestra organización es más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el conocido en el pasado.

Es un hecho que la agilidad, el cambio y la rapidez se han convertido en muchos sectores en parte esencial del trabajo desarrollado. La necesidad de adoptar decisiones estratégicas por parte de los líderes de las organizaciones sin tener todos los datos disponibles y en mercados cuyo cambio es una constante aparece en la segunda década del siglo XXI como una realidad empresarial.

El entorno VUCA* (formado por el acrónimo en inglés de los términos: Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity) viene caracterizado la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, marcando cada uno de estos cuatro factores un “escalón” a superar por parte de la organización en la toma de cualquier acción:

-      Volatilidad entendida como la elevación de las tareas y sus ritmos de realización así como los cambios que deben ser afrontados.

-       Incertidumbre que viene marcada por la poca previsión de las situaciones futuras, aspecto muy relacionado con los llamados cisnes negros o rinocerontes grises.

-      Complejidad, la cual abarca nuestra problemática para diferenciar entre la causa y el efecto de muchas de las situaciones analizadas.

-     Ambigüedad definida como una falta de precisión en la definición de cualquier aspecto de nuestra vida.

Observación*. El termino VUCA proviene de la década de los noventa y tiene su origen en la situación de incertidumbre y cambio surgida al final de la guerra fría, se trata de un concepto concebido en torno a una situación “de guerra” que se ha transferido al ámbito de la gestión empresarial.

El entorno VUCA (II)

Parece que la única “arma” efectiva para lidiar con este tipo de entorno es la gestión del conocimiento abarcando dicho concepto el desarrollo de las habilidades directas e indirectas necesarias en nuestro trabajo y sector e incluyendo una gran dosis de adaptabilidad y el desarrollo de habilidades que nos mantengan en permanente “unión” con nuestro sector y mercado (así como con los adyacentes) para vislumbrar tendencias de tal modo que podamos “predecir movimientos” del mismo. Desde esta base tres serían las consideraciones básicas a tener en cuenta:

-    La “obligación” de formación constante. La necesidad de conocer todo nuestro negocio (incluyendo también el de nuestros proveedores y colaboradores) especialmente su entorno y las opciones y amenazas de futuro que se van abriendo camino se convierte en una acción vital para mantener nuestro negocio “en la brecha”.

-      La necesidad de procesos sencillos. Los diversos procesos de trabajo deben ser diseñados (y ejecutados) de un modo simple y claro. Se deben evitar ambigüedades o falta de información relevante. Esta dinámica contribuye a la agilidad de nuestra organización a su trabajo en la búsqueda de la excelencia y mejora la posibilidad de adaptación de nuestros procesos ante necesidades de cambio*.

*Observación. Los que desarrollamos nuestra carrera profesional como consultores de negocio y en especial en el ámbito de la calidad sabemos por experiencia la dificultad que entraña la modificación de procesos en las organizaciones. Su delimitación “forzada” o “complicada” se convierte en una rémora para sus posteriores modificaciones y adaptaciones.

-    Un liderazgo efectivo. Puede considerarse el último “ingrediente” necesario de la triada reseñada. El cambio y su gestión es un factor de desestabilización en cualquier empresa por lo cual la existencia de un liderazgo resolutivo y con las ideas claras es una necesidad relevante para enfrentarnos a entornos de incertidumbre. Este liderazgo debe entenderse en todos los niveles de la empresa por lo cual la actuación y proactividad de los cargos intermedios como consecuencia de su conocimiento y su actuación de “bisagra” entre los diferentes niveles de la entidad, es un ingrediente indispensable para la gestión de entornos cambiantes.

El entorno VUCA (III)

La aplicación del “triángulo” anterior es un requisito esencial para la gestión de los entornos VUCA, la formación y capacitación de toda la organización es básica para “predecir” tendencias y gestionar correctamente la estrategia empresarial a medio y largo plazo, por otro lado el conocimiento y la existencia de procesos sencillos y adaptables facilita la adopción de cambios (“en la sencillez está la fuerza”) y por último una buena gestión del liderazgo es indispensable para armonizar y gestionar eficazmente todos los recursos de la organización (incluyendo los de nuestros colaboradores).

Merece una reseña Bob Johansen autor del libro “Los líderes hacen el futuro” que abordó la gestión de los entornos VUCA considerando un acrónimo similar:

-     Visión de futuro como antídoto para a la volatilidad e hiperconexión de las múltiples variables.

-     Entendimiento (understanding) o conocimiento para abordar las situaciones de incertidumbre (uncertainty) acompañado con comprensión y empatía.

-      Claridad y simplicidad como características para hacer frente a la complejidad. La excesiva burocracia, niveles y la “pesadez” de las actuaciones de las organizaciones se convierte en un tremendo lastre en la toma de decisiones.

-      Agilidad para superar la ambigüedad, en este caso nuestra capacidad para reaccionar ante los diferentes sucesos es más relevante que la propia planificación, en este punto modelos como el ciclo OODA son de gran utilidad para comprobar los diversos escenarios que pueden producirse.

Considerando los parámetros inherentes a los entornos VUCA paso a paso estamos comenzando a perfilar una serie de líneas maestras de actuación para su gestión con éxito así los líderes precisan de mantener su integridad como eje de actuación y autenticidad a pesar de los cambios, la búsqueda de nuevas ideas y perspectivas estando abierto a nuevos conceptos,  mantener la humildad como actitud proactiva ya que se dan muchas situaciones que desconocemos en nuestro día a día, definición (y mantenimiento) del propósito y la visión de la entidad como alma para su impulso, estar cómodos en la incertidumbre asumiendo que se está aprendiendo y creciendo, trabajar con nuestros grupos de interés que nos ayudan a conocer nuestro propio negocio y condicionarán en gran medida nuestra estrategia, ejercer la escucha activa pues se desconoce de donde va a salir la siguiente gran idea y por último debe mantenerse el foco en lo probable ya que cualquier suceso puede ocurrir*.

El entorno VUCA (IV)

Nota*. Esto supone un fuerte desgaste en los líderes de la entidad. Los actuales sistemas basados en la valoración del riesgo (ej. UNE-EN ISO 9001:2015) enfocan su toma de decisiones en relación a lo probable que es lo que tiene más posibilidad de suceder (considerando además el impacto que ese suceso puede producir en la organización). 

Lógicamente los directivos y líderes de las organizaciones disponen de un tiempo limitado y abarcar todas las opciones y sus múltiples escenarios es una obra titánica, por ello y tal y como dice Simon Sinek “los líderes comen al final” ya que marcan la senda para el resto.

Básicamente se debe concluir que la dinámica del trabajo no ha variado en los últimos años aunque sí lo han hecho los procesos (rapidez de los mismos) y la necesidad de tomar decisiones, lo que ha provocado que el entorno VUCA esté presente en todas las facetas de nuestra vida desde la política hasta nuestro desarrollo personal/profesional pasando por la gestión de los recursos y las relaciones humanas. En los entornos cambiantes el liderazgo se encuentra relacionado con las oportunidades de mejora, el cumplimento de los objetivos y el apoyo y gestión correcta de sus recursos, todo ello manteniendo la visión de la organización que debe ser entendida por toda la organización con una palabras comunes que describan sus valores y ayuden a su puesta en práctica.

“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era.”

Paul Valéry escritor, filósofo y poeta francés (siglos XIX y XX)

Autor. J. Daniel Blanco

Guerra, Estrategia y Calidad

Guerra, Estrategia y Calidad (I)

La definición y los principios fundamentales de la estrategia no provienen del mundo empresarial sino que tienen su punto de partida en el estudio de una actividad tan antigua como la guerra.

Clausewitz, general prusiano del siglo XIX, ya determinó que no se podía reducir la estrategia a una simple fórmula, pues la planificación detallada siempre presenta fallos como consecuencia de las diferentes incidencias que van surgiendo a lo largo del “camino”, es decir su aplicación práctica, tales como sucesos fortuitos o no programados, imperfecciones en su ejecución, la propia voluntad de los enemigos, etc. Sin embargo los elementos humanos relacionados con la estrategia tales como el liderazgo, la moral del equipo y sabiduría y buen hacer de los mandos intermedios y del personal son factores en todos los casos fundamentales*.

Observación*. Clausewitz defendió que la estrategia siempre debía formar parte del “plan de guerra” pero reconocía que en la mayor parte de las ocasiones debían cambiarse esos planes al tener que “bajar” la estrategia al campo de batalla para así modificar sus detalles sobre el terreno.

Sin embargo la relación entre la estrategia y la guerra tiene un referente por excelencia: el libro de “El Arte de la Guerra“ de Sun Tzu, el cual se considera escrito alrededor del año 500 antes de Cristo y que comparte los criterios de ambigüedad de textos como Tao Te King o el I Ching en relación a su estudio adaptado a diferentes circunstancias*.

Nota*. Este “redescubrimiento” del libro de Sun Tzu por parte de Occidente tuvo su origen en “la invasión o el asalto” de productos japoneses en los años 80 que conllevó que los ejecutivos y directivos occidentales volvieran sus ojos a textos orientales. Es proceso fue más o menos el mismo que ocurrió con el tema de calidad donde occidente fue a la búsqueda de las teorías y su aplicación correspondiente por parte de las organizaciones japoneses y de gurús como Deming.

Guerra, Estrategia y Calidad (II)

El Arte de la Guerra consta de 13 capítulos que se desarrollan a través de la planificación y el desarrollo de la estrategia, la espontaneidad en el campo, el manejo de la confrontación y el uso de la inteligencia.

Abarca tres cuestiones fundamentales: el terreno, que determina donde competimos con nuestros “enemigos”, el clima, que abarca donde se desarrollan nuestras actividades así como el momento donde emprendemos una acción concreta y el enemigo, cuyo ámbito de aplicación abarca más que nuestra competencia incluyendo nuestros propios productos o servicios, personal interno, etc.

Considera cinco factores constantes:

-     El método y la disciplina (fa). Muestra la organización perfecta de todos los procesos que la conforman y total relación con la preparación del personal que la compone.

-    La ley moral (tao-sendero). La necesidad de que los empleados estén en sintonía con los principios rectores y objetivos de la organización.

-     El cielo (tien). Recoge las circunstancias que no dependen de nosotros abarcando tanto las oportunidades de éxito como de fracaso.

-        La tierra (di). Se enfoca a condiciones concretas como las características del terreno.

-   El comandante (jiang). Ofrece los principios de la compañía encarnados en directivos y dirigentes: talento, ecuanimidad, benevolencia, coraje y disciplina.

El concepto de estrategia se conforma como la evolución de una idea central a lo largo de un camino de circunstancias cambiantes, abarcando la planificación y la racionalización de los procesos y actividades.

Se pueden considerar muchos textos del tipo “arte de la guerra aplicado a la empresa…”, sin embargo y a nivel particular me quedo con el de: Sun Tzu y el arte de los negocios de Mark MacNeilly donde se resaltan seis principios en relación a la gestión empresarial estratégica:

1.   Conquistar el mercado sin destruirlo. Se trata de evitar la confrontación frontal y guerras de precios con respuestas rápidas y agresivas de todos los competidores y descenso rápido de beneficios.

2. Evitar los puntos fuertes de la competencia y atacar los puntos débiles. Heredado directamente de los principios del arte de la guerra el “enfrentamiento” directo compitiendo donde nuestro competidor es más fuerte conlleva un fuerte desgaste.

3.   Emplear los conocimientos previos y el “engaño” con el objeto de multiplicar el poder de la inteligencia empresarial.

4.    Considerar la velocidad y los preparativos previos para superar a la competencia. Aplicación del principio del que “golpea primero golpea dos veces”, la velocidad no es precipitación pues requiere mucha preparación y más en entornos de cambio.

5. Usar alianzas y puntos de control estratégico para “influir” en sus competidores. La consideración prioritaria de nuestros colaboradores y trabajadores como partes interesadas de nuestra empresa es vital para el correcto desarrollo de cualquier estrategia.

6.   Necesidad de desarrollar los líderes de la organización de modo que se multiplique el potencial de todos sus empleados y colaboradores.

Guerra, Estrategia y Calidad (III)

En resumen el arte de la guerra ofrece una serie de principios tan válidos en el mundo de la estrategia miliar con el de aspectos tan variados como la política, la diplomacia, el deporte, los negocios y el desarrollo personal. Su conjunto ordenado de reflexiones que nos ayudan a comprender las raíces de cualquier “conflicto” y seleccionar la solución más ventajosa y que no siempre conlleva a un enfrentamiento. De un modo resumido cuanto mejor conozcamos nuestro negocio y sepamos de nuestra competencia y el mercado dónde nos encontramos más fácil es anticiparnos a los movimientos de nuestros competidores y trazar y diseñar estrategias adecuadas.

La relación con la calidad es directa y más con los requisitos recogidos en la versión de 2015 de la 9001 donde se han incluido referencias al liderazgo, gestión de partes interesadas, consideraciones externas e internas y al ámbito de la estrategia en general para el desarrollo de los sistemas de gestión en las organizaciones. La organización tiene que delimitar su “terreno de juego” eligiendo muy bien donde va a competir (y especialmente donde no), debe tener en cuenta sus recursos (tanto internos como aquellos potenciales de los que puede disponer y que incluyen a sus colaboradores más estrechos), debe “estrechar” sus lazos con sus proveedores relevantes y debe considerar además de sus recursos los riesgos, amenazas y oportunidades (tanto de carácter interno como externo) para el planteamiento de sus actuaciones de mejora y objetivos estratégicos.

Después de tantos años hemos vuelto a comprobar que las habilidades “blandas” son las que a medio y largo plazo conceden la victoria en nuestras empresas y que la focalización y el alineamiento de las actividades empresariales son condiciones indispensables de cualquier estrategia.

“Luchar y conquistar en todos tus batallas no es la suprema excelencia. La suprema excelencia es romper la resistencia del enemigo sin lucha.”

Sun Tzu general chino, el Arte de la Guerra, principios del siglo IV Antes de Cristo.

Autor: J. Daniel Blanco