El entorno VUCA

En el desarrollo de la gestión empresarial dos cuestiones cobran especial relevancia para cualquier toma de decisión: nuestro grado de comprensión de un asunto concreto y el nivel de conocimiento que podemos poseer del resultado futuro de nuestras acciones presentes. La consecución de estas dos premisas se vuelve más complicada cuando el contexto donde “se mueve” nuestra organización es más volátil, incierto, complejo y ambiguo que el conocido en el pasado.

Es un hecho que la agilidad, el cambio y la rapidez se han convertido en muchos sectores en parte esencial del trabajo desarrollado. La necesidad de adoptar decisiones estratégicas por parte de los líderes de las organizaciones sin tener todos los datos disponibles y en mercados cuyo cambio es una constante aparece en la segunda década del siglo XXI como una realidad empresarial.

El entorno VUCA* (formado por el acrónimo en inglés de los términos: Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity) viene caracterizado la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad, marcando cada uno de estos cuatro factores un “escalón” a superar por parte de la organización en la toma de cualquier acción:

-      Volatilidad entendida como la elevación de las tareas y sus ritmos de realización así como los cambios que deben ser afrontados.

-       Incertidumbre que viene marcada por la poca previsión de las situaciones futuras, aspecto muy relacionado con los llamados cisnes negros o rinocerontes grises.

-      Complejidad, la cual abarca nuestra problemática para diferenciar entre la causa y el efecto de muchas de las situaciones analizadas.

-     Ambigüedad definida como una falta de precisión en la definición de cualquier aspecto de nuestra vida.

Observación*. El termino VUCA proviene de la década de los noventa y tiene su origen en la situación de incertidumbre y cambio surgida al final de la guerra fría, se trata de un concepto concebido en torno a una situación “de guerra” que se ha transferido al ámbito de la gestión empresarial.

Parece que la única “arma” efectiva para lidiar con este tipo de entorno es la gestión del conocimiento abarcando dicho concepto el desarrollo de las habilidades directas e indirectas necesarias en nuestro trabajo y sector e incluyendo una gran dosis de adaptabilidad y el desarrollo de habilidades que nos mantengan en permanente “unión” con nuestro sector y mercado (así como con los adyacentes) para vislumbrar tendencias de tal modo que podamos “predecir movimientos” del mismo. Desde esta base tres serían las consideraciones básicas a tener en cuenta:

-    La “obligación” de formación constante. La necesidad de conocer todo nuestro negocio (incluyendo también el de nuestros proveedores y colaboradores) especialmente su entorno y las opciones y amenazas de futuro que se van abriendo camino se convierte en una acción vital para mantener nuestro negocio “en la brecha”.

-      La necesidad de procesos sencillos. Los diversos procesos de trabajo deben ser diseñados (y ejecutados) de un modo simple y claro. Se deben evitar ambigüedades o falta de información relevante. Esta dinámica contribuye a la agilidad de nuestra organización a su trabajo en la búsqueda de la excelencia y mejora la posibilidad de adaptación de nuestros procesos ante necesidades de cambio*.

*Observación. Los que desarrollamos nuestra carrera profesional como consultores de negocio y en especial en el ámbito de la calidad sabemos por experiencia la dificultad que entraña la modificación de procesos en las organizaciones. Su delimitación “forzada” o “complicada” se convierte en una rémora para sus posteriores modificaciones y adaptaciones.

-    Un liderazgo efectivo. Puede considerarse el último “ingrediente” necesario de la triada reseñada. El cambio y su gestión es un factor de desestabilización en cualquier empresa por lo cual la existencia de un liderazgo resolutivo y con las ideas claras es una necesidad relevante para enfrentarnos a entornos de incertidumbre. Este liderazgo debe entenderse en todos los niveles de la empresa por lo cual la actuación y proactividad de los cargos intermedios como consecuencia de su conocimiento y su actuación de “bisagra” entre los diferentes niveles de la entidad, es un ingrediente indispensable para la gestión de entornos cambiantes.

La aplicación del “triángulo” anterior es un requisito esencial para la gestión de los entornos VUCA, la formación y capacitación de toda la organización es básica para “predecir” tendencias y gestionar correctamente la estrategia empresarial a medio y largo plazo, por otro lado el conocimiento y la existencia de procesos sencillos y adaptables facilita la adopción de cambios (“en la sencillez está la fuerza”) y por último una buena gestión del liderazgo es indispensable para armonizar y gestionar eficazmente todos los recursos de la organización (incluyendo los de nuestros colaboradores).

Merece una reseña Bob Johansen autor del libro “Los líderes hacen el futuro” que abordó la gestión de los entornos VUCA considerando un acrónimo similar:

-     Visión de futuro como antídoto para a la volatilidad e hiperconexión de las múltiples variables.

-     Entendimiento (understanding) o conocimiento para abordar las situaciones de incertidumbre (uncertainty) acompañado con comprensión y empatía.

-      Claridad y simplicidad como características para hacer frente a la complejidad. La excesiva burocracia, niveles y la “pesadez” de las actuaciones de las organizaciones se convierte en un tremendo lastre en la toma de decisiones.

-      Agilidad para superar la ambigüedad, en este caso nuestra capacidad para reaccionar ante los diferentes sucesos es más relevante que la propia planificación, en este punto modelos como el ciclo OODA son de gran utilidad para comprobar los diversos escenarios que pueden producirse.

Considerando los parámetros inherentes a los entornos VUCA paso a paso estamos comenzando a perfilar una serie de líneas maestras de actuación para su gestión con éxito así los líderes precisan de mantener su integridad como eje de actuación y autenticidad a pesar de los cambios, la búsqueda de nuevas ideas y perspectivas estando abierto a nuevos conceptos,  mantener la humildad como actitud proactiva ya que se dan muchas situaciones que desconocemos en nuestro día a día, definición (y mantenimiento) del propósito y la visión de la entidad como alma para su impulso, estar cómodos en la incertidumbre asumiendo que se está aprendiendo y creciendo, trabajar con nuestros grupos de interés que nos ayudan a conocer nuestro propio negocio y condicionarán en gran medida nuestra estrategia, ejercer la escucha activa pues se desconoce de donde va a salir la siguiente gran idea y por último debe mantenerse el foco en lo probable ya que cualquier suceso puede ocurrir*.

Nota*. Esto supone un fuerte desgaste en los líderes de la entidad. Los actuales sistemas basados en la valoración del riesgo (ej. UNE-EN ISO 9001:2015) enfocan su toma de decisiones en relación a lo probable que es lo que tiene más posibilidad de suceder (considerando además el impacto que ese suceso puede producir en la organización). 

Lógicamente los directivos y líderes de las organizaciones disponen de un tiempo limitado y abarcar todas las opciones y sus múltiples escenarios es una obra titánica, por ello y tal y como dice Simon Sinek “los líderes comen al final” ya que marcan la senda para el resto.

Básicamente se debe concluir que la dinámica del trabajo no ha variado en los últimos años aunque sí lo han hecho los procesos (rapidez de los mismos) y la necesidad de tomar decisiones, lo que ha provocado que el entorno VUCA esté presente en todas las facetas de nuestra vida desde la política hasta nuestro desarrollo personal/profesional pasando por la gestión de los recursos y las relaciones humanas. En los entornos cambiantes el liderazgo se encuentra relacionado con las oportunidades de mejora, el cumplimento de los objetivos y el apoyo y gestión correcta de sus recursos, todo ello manteniendo la visión de la organización que debe ser entendida por toda la organización con una palabras comunes que describan sus valores y ayuden a su puesta en práctica.

“El problema de nuestros tiempos es que el futuro ya no es lo que era.”

Paul Valéry escritor, filósofo y poeta francés (siglos XIX y XX)

Autor. Daniel Blanco

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

El Liderazgo basado en Principios (Covey)

A finales de la década de los ´80 Stephen Covey delimitó en su libro “El Liderazgo basado en Principios” un conjunto de “nortes” sobre los cuales debería basarse la nueva dirección y gestión empresarial. El punto fundamental analizado por Covey* es que los líderes generalmente se administran bajo prioridades mientras que la eficacia viene determinada por las relaciones basadas en principios siendo éstos intemporales y de carácter universal.

Nota*. Autor de “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”.

Inicialmente Covey determinó un conjunto de “cuatro dimensiones” que representan las “necesidades” básicas por las cuales los líderes llevan a cabo determinadas actuaciones: seguridad entendida como autoestima y desarrollo de las fortalezas personales y que genera el “ingrediente” para afrontar críticas, su guía o norte que procede de la orientación y valores del líder y que muestra su capacidad para determinar los objetivos de la organización y su trabajo dentro de la empresa, sabiduría que delimita una visión en conjunto de la entidad apostando por la mejora continúa y el poder entendido como la dosis de valentía y fuerza para llevar a cabo las actuaciones necesarias y colaborar con el resto de miembros de la empresa.

Partiendo de estos cuatro parámetros necesarios Covey delimitó ocho características principales del liderazgo: aprendizaje constante, servicio hacia los demás, comportamiento positivo, creencia en los demás, conciliación, disfrutar, generar sinergias y practicar la autorrealización. Por otro lado sobre estas características se delimitan una serie de hábitos que acompañan al liderazgo:

Ser proactivo

La necesidad de tomar la iniciativa de cualquier actuación suele ser una  de las características del liderazgo actual. Las actuaciones suelen ser planificadas y estudiadas pero durante su ejecución el líder asume las responsabilidades del trabajo realizado.

El trabajo debe realizarse con actitud positiva. El entusiasmo es un catalizador de cara a los demás y una virtud en el desarrollo de cualquier tipo de proyecto.

Tener un objetivo claro

El conocimiento de la meta final y el tener conciencia de cómo deben ser las cosas así como el objeto final de cada actuación es un requisito básico del liderazgo. Tener una visión clara y enfocada del “futuro” tras la aplicación de nuestras actuaciones ayuda a diseñar los diversos procesos y actuaciones necesarias para su consecución.

Bajo la premisa de considerar su desarrollo profesional como una misión y no como una carrera o competición se trabaja con el propósito de servir a los demás: compañeros, clientes y la propia organización.

Tener claras las prioridades

El Liderazgo basado en Principios (Covey) II

Se debe recordar que el orden en que abordamos y ejecutamos nuestras acciones es tan relevante como las actuaciones en si mismas. La falta de planificación o la realización de acciones “desacompasadas” pueden generar errores, gastos innecesarios y gestión errónea de los recursos internos, se debe recordar que existen actuaciones que paralelamente van generando mejoras indirectas por lo cual tienen un mayor calado en la mejora empresarial, secuencias de actuación que precisan de haber “atado” trabajos precedentes, etc.

Se deben considerar los diferentes retos y de su desarrollo laboral como “una aventura” donde se aprovechan al máximo las oportunidades, se aprende de los errores y su trata de disfrutar de las “sensaciones” conlleva a aprovechar y gestionar todas nuestras situaciones.

Trabajar el ganar-ganar

El líder no suele estar solo en su desempeño (aunque en la mayoría de las ocasiones se produce la llamada “soledad del directivo”), necesita detrás (o mejor al lado) un conjunto de equipo humano o de colaboradores/proveedores para la “cristalización” correcta de su objetivo. Estas colaboraciones demandan y exigen un trabajo que beneficie a todos los grupos de interés.

En relación a este punto se consideran los fallos (tanto propios como ajenos) como un primer paso de la mejora continua. La creencia en los demás de que pueden dar más de si y seguir creciendo y mejorando es una de las principales características.

Primero entender y luego ser entendido

Como se suele decir tenemos una boca y dos orejas, sin embargo en no pocas ocasiones únicamente trabajamos para “imponer” nuestra opinión. El liderazgo se basa en entender las necesidades básicas del resto de partes interesadas. Gran parte de la consecución final del objetivo propuesto se basa en alienar en el “camino” a todos los “recursos” necesarios considerando por tanto sus necesidades.

La “huida” de los extremos es un requisito totalmente necesario. La búsqueda de consenso/conciliación tanto en el desarrollo de proyectos o trabajos como el equilibrio entre su propia vida laboral y privada suele ser uno de los valores más respetados por este tipo de líderes.

Creación de sinergias

El Liderazgo basado en Principios (Covey) III

Se trata de uno de los grandes principios de la gestión del siglo XXI. La gestión de equipos, grupos de trabajo, organizaciones considerando que el todo es más que la suma de sus partes conlleva a la necesidad de “tender” puentes con trabajadores, clientes o proveedores donde los intereses pueden ser dispares pero siempre se tienen puntos en común. Trabajos como la consultoría conllevan mucha generación de sinergias tanto con clientes como con proveedores (e incluso con competidores). Se buscan mayores y mejores resultados mediante la combinación de diferentes perfiles e inteligencias (y necesidades).

Revisión continúa del proceso

Una aplicación al propio liderazgo del Ciclo de Deming, sobre el cual se basa el proceso de mejora continua de las organizaciones bajo los parámetros de la calidad. La necesidad de desarrollo y amplitud de conocimientos es una constante del liderazgo y el crecimiento una prioridad en el trabajo de los líderes por lo cual la “revisión” periódica de nuestras actuaciones (y en alguna que otra ocasión de alguno de nuestros valores) es una necesidad básica del proceso de mejora personal del líder. En este punto Covey habla de “autorrenovación” por la cual tanto física como mentalmente el liderazgo necesita fortalecerse continuamente para mantener su constante evolución.

Por otro lado el aprendizaje constante se trata de una necesidad imperiosa de cualquier líder. La curiosidad y el empleo de gran parte del tiempo en su formación de modo que se amplían sus habilidades y capacidades son ingredientes esenciales del liderazgo basado en principios y de su capacidad de análisis de opciones.

En resumen no existe una fórmula mágica para el éxito de las organizaciones pero si un “sistema de valores, conductas y características” las cuales perfilan una actitud que puede llevar al liderazgo efectivo y que tiene una visión de mejora progresiva tanto en el ámbito personal como con el resto de “actores” implicados. Las acciones llevadas a cabo bajo este tipo de liderazgo son equilibradas y moderadas pensando en términos de continuidad. El liderazgo según Covey “es la habilidad de aplicar estos principios a los problemas, lo que se traduce en calidad,  productividad y relaciones fructíferas para todos”.

“La idea de asumir responsabilidad y hacerlo, hacer que suceda, encierra un gran poder.”

Stephen R. Covey escritor, profesor y conferenciante estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco

El Círculo de Oro (Simon Sinek)

El Círculo de Oro (Simon Sinek) I

En 2009 Simon Sinek en su conferencia en TED Talks “Cómo los grandes líderes inspiran a la acción” expuso los tres elementos principales para determinar la misión de una organización: qué, cómo y por qué, y además revolucionó su orden de relevancia para liderar y conseguir que cualquier empresa o individuo trabaje a su más alto nivel de capacidad.

En el mundo actual donde el conocimiento es accesible y las oportunidades de negocio son visibles para todos, donde las oportunidades de financiación y el acceso al talento se encuentran “democratizadas” la idea clave se sitúa en que bajo las mismas condiciones gana quién más inspira.

El llamado Círculo de Oro (desarrollado por Simon Sinek en su libro “Start with Why”) delimita el modelo o patrón que marca la línea de actuación de todos los grandes inspiradores y organizaciones codificando tres elementos interdependientes: el ¿Por qué?, el ¿Cómo? Y el ¿Qué?:

¿Qué?, determina lo que cualquier entidad hace, corresponden a los hechos tangibles de las actividades de la organización, describe los productos o servicios que ofrece. Este punto es conocido por la totalidad de las empresas.

¿Cómo?, delimitado por el proceso, acciones específicas y método de realización de su actividad, en muchos casos coincide con la estrategia o la llamada propuesta de valor de la organización. No todas las empresas tienen claro este punto.

¿Por qué?, incluye el propósito, causa, y/o creencia de la organización, siendo la razón de ser de su existencia. Este punto es desconocido para la mayoría de las compañías.

 

La mayor parte de las organizaciones actúan y comunican tomando el círculo desde afuera hacia el interior, es decir, desde el fácil ¿Qué? hasta el más difícil ¿Por qué?, sin embargo las organizaciones exitosas y los mejores líderes piensan y actúan desde el interior del círculo hacia su exterior. El mejor liderazgo “nos dice primero” el por qué enviándonos un mensaje que conlleva una vinculación por nuestra parte, luego nos dicen el cómo y finalmente nos cuentan el qué*/**.

Nota*. En su charla Sinek coloca como ejemplos a la compañía Apple que teniendo acceso a los mismos talentos y consultores año tras año mantiene su innovación, a Luther King que dirigió el movimiento de los derechos civiles en Estados Unidos aunque no era el único orador del momento (quién no recuerda su “I have a dream” y a los Hermanos Wright pioneros de la aviación cuando existían otros equipos mejor posicionados y financiados.

Nota**. Como muestra la “misión” de Apple: “Nosotros estamos retando lo establecido en todo lo que hacemos. Creemos que hay que pensar diferente, por eso nuestros productos están bien diseñados y son fáciles de usar. Y cuando esto ocurre hacemos buenos ordenadores.”

El Círculo de Oro (Simon Sinek) II

El núcleo central de la idea del círculo de oro es que la gente no es fiel a una organización o a un líder por sus artículos, servicios o actuaciones sino por el por qué de las mismas. Los clientes “siguen” a la empresa cuando creen en lo que la entidad cree* y se identifican con la misión de la compañía.

Observación*. El proceso de comunicación común donde se hace énfasis en el “qué” se vuelca sobre nuestros procesos analíticos y racionales sin embargo la comunicación desde el “por qué” se dirige principalmente hacia nuestros sentimientos e instintos (la premisa es que gran parte de nuestras decisiones vienen determinadas por nuestro “cerebro emocional o sistema límbico”.

La aplicación del círculo de oro se implica directamente de lleno en cualquier estrategia empresarial desde el área de marketing y ventas pues la necesidad de apelar a las emociones del cliente se transforma en un ingrediente imprescindible hasta el gestión de los recursos humanos donde las directrices de contratación deberían considerar a trabajadores cuya misión y visión se encuentren en línea con la de la organización.

La consideración del por qué de una entidad delimita una perspectiva alternativa de gran utilidad para el planteamiento de la misión (también considero como opción complementaria Las Tres Dimensiones de Abell) de la organización como núcleo central de sus decisiones estratégicas. Debe tenerse en cuenta que todas las empresas comienzan del mismo modo: con una idea y unas personas, donde el qué y el por qué van de la mano. Cuando la empresa evoluciona y gana éxito tiende a enfocarse en el qué como consecuencia de que éste es más tangible y medible, simultáneamente el por qué se va haciendo más difuso. Una de las enseñanzas de la supervivencia de las organizaciones a sus fundadores es la integración del por qué en su cultura empresarial.

En resumen el esquema del Círculo de Oro muestra una sistemática de comunicación simple pero muy potente pues obliga a las organizaciones a determinar y ser capaz de comunicar su propósito final, punto imprescindible para interesar a nuestros clientes y colaboradores sobre la actividad principal de la entidad. La explicación del “por qué” ofrece una oportunidad de inspirar, liderar y en último caso de “lanzar” iniciativas con alguna posibilidad de éxito, en definitiva se trata de liderar con el corazón y no con el cerebro.

“Las razones de fuerza mayor nunca convencerán a la emoción cegadora.”

Richard Bach, escritor estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

De la Gestión al Liderazgo (Bennis)

De la Gestión al Liderazgo (I)

Bajo la premisa de que las organizaciones sufrían de un exceso de dirección y un déficit de liderazgo Warren Bennis publicó en 1989 On Becoming a Leader donde delimitó los principios básicos para trasformar el trabajo de gestión de las empresas hacia un liderazgo efectivo.

*Nota. Warren Bennis aportó la relevancia de la visión dentro de las cualidades de un líder.

El liderazgo efectivo demanda de un conocimiento profundo de nuestras cualidades y puntos débiles así como una correcta apreciación del entorno y contexto que nos rodea y comprensión de los mismos pues se encuentran en permanente evolución, también precisa de un trabajo continuo con el cambio pues se trata de una constante en los tiempos que corren y una visión de su entidad a largo plazo. Por último el líder debe ganarse la confianza de sus colaboradores mediante sus propias acciones, la constancia en sus objetivos y la transmisión de integridad.

Bennis defiende que no existe un estilo de liderazgo único, cada líder tiene su perfil único aunque si se pueden definir tres características comunes:

·       Visión orientadora. Los líderes poseen una visión clara de lo que pretenden lograr, tanto en su vida personal como en la profesional. Además disponen de voluntad para llevar a la práctica las acciones para lograr que dicha visión se vuelva real superando todas las “curvas” que puedan presentarse en el camino*. John P. Kotter define la visión como una imagen del futuro y determina que el líder debe trabajar sobre el cambio para “luchar” por ese futuro.

Observación*. Para Bennis “el liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.

·    Pasión. Adoran el trabajo que desarrollan y comunican su entusiasmo e inspiración a sus colaboradores. La creencia en los proyectos en los que se embarcan les hace trabajar sobre ellos poniendo todos sus recursos para que el objetivo se cumpla.

·     Integridad. El buen liderazgo tiene en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades de modo que nunca se permiten engañarse a sí mismos de este modo permanecen fieles a sus principios. Por otro lado suelen ser personas sencillas que actúan de un modo ético y honesto y suelen desarrollar su trabajo con madurez ganándose el respeto de sus colaboradores mediante el aprendizaje constante, la dedicación, la observación y el trabajo en equipo. El líder nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios.

·   Confianza (factor muy determinante) y muy relacionado con el aspecto anterior pues la integridad en el trabajo y en las actuaciones suele conllevar la credibilidad de nuestros colaboradores. Se trata de una cualidad que debe ganarse y únicamente la otorgan nuestros colaboradores, reflejando en muchas ocasiones sus valores.

·       Curiosidad. Los líderes cuestionan todo y necesitan aprender lo máximo posible. Se rodean de colaboradores competentes y procuran estar al días de cualquier área de su organización, así como de aspectos totalmente al desarrollo de la organización pero donde se pueden “pescar” ideas. Necesitan aprender lo máximo posible.

·     Osadía. El asumir su trabajo en “el cambio” y tener claros sus objetivos les lleva a asumir riesgos y probar actuaciones novedosas, considerando los errores como parte del proceso de aprendizaje y aprendiendo de los mismos. Debe recordarse que para Bennis el líder lidera con sus acciones.

De la Gestión al Liderazgo (II)

Bajo estas premisas la gestión pasa al liderazgo mediante el traslado de nuestro enfoque principal hacia las personas y en efectuar las acciones correctas*, de la planificación a la inspiración, de la organización hasta la influencia, desde la dirección bajo control hacia la motivación y la autonomía y en posibilitar la experimentación y los ensayos de prueba y error.

*Nota. No debemos olvidar que “gestionar es hacer las cosas bien y liderar es hacer las cosas correctas”.

En resumen Bennis “determinó” que el liderazgo es el resultado de nuestra autenticidad en actos, opiniones y acciones y el resultado de nuestra excelencia personal y profesional, además de una mezcla de ciencia y arte y siempre aplicado con ética y trabajando desde los valores y misión propia (recomiendo mi artículo de Las Tres Dimensiones de Abell). Debemos recordar que “el líder actual debe aprender a generar un entorno en la organización que acoja el cambio no como una amenaza sino como una oportunidad” aprendiendo a competir "al borde del caos".

“Ningún líder trata de ser un líder. Las personas viven sus vidas, tratan de expresarse a sí mismas al máximo.  Cuando esa expresión es de valor, se convierten en líderes., así que el tema no es convertirse en un líder, lo importante es ser uno mismo, emplearse al máximo (en tus habilidades, dones y energías), para que se manifieste tu visión de futuro. Debes, en definitiva, convertirte en la persona que quieres ser, y disfrutar del camino”.

 Warren Bennis, experto en liderazgo estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco

Gestionando el futuro de la empresa

Gestionando el futuro

Se impone la necesidad de la llamada “sostenibilidad del negocio de la organización” centrándonos en todas las actuaciones que deben adoptarse para alargar con éxito la vida de la empresa. 

Los líderes de la entidad deben atisbar y analizar todos los factores externos a la entidad (sociales, económicos, ambientales, etc.) y deben incluirlos en el correspondiente análisis estratégico de la empresa, especialmente en los llamados entornos VUCA. Por otro lado la consideración de las opiniones de las partes interesadas: proveedores, accionistas y trabajadores son factores vitales, siendo de especial mención actuaciones empresariales para garantizar la atracción y retención de los empleados.

La consideración de la organización en el largo plazo frente a actuaciones a corto y medio plazo es un requisito indispensable para garantizar el futuro de la organización pudiendo considerarse ciertas “actuaciones” que apoyan esta visión empresarial:

Mantener una Visión dual

Referido a mantener un equilibrio entre las actuaciones y objetivos a corto y medio plazo y la dirección estratégica definida a largo plazo. Este tipo “visión” permite a la organización centrarse por una parte en las necesidades actuales de sus clientes con una calidad en su trato y servicio y asegurar por otro lado su competitividad en el futuro teniendo en cuenta los diversos desafíos y oportunidades que se vayan generando.

En este punto el diseño de organizaciones duales defendido por Kotter se postula como un escenario a tener en cuenta al desarrollar y permitir dos “sistemas” de trabajo dentro de la organización. El organigrama convencional y la estructura (lo más horizontal posibles) trabajan en la mejora de la eficiencia de los diversos procesos de la entidad y por otro lado se permite una “redarquía” que permite relaciones de trabajo entre trabajadores de diferente departamentos fuera de la estructura jerárquica del organigrama propiciando actuaciones e iniciativas mucho más dinámicas e innovadoras, generalmente bajo la gestión de proyectos.

Efectuar una Triple planificación

Este punto tiene en cuenta la planificación y determinación de los objetivos de la organización considerando tres escenarios: el corto, el medio y el largo plazo.

El primero se centra en objetivos o actuaciones a un año vista y orientados en la mejora de nuestros procesos de trabajo y en asegurar y mejorar la excelencia en nuestro trato al cliente. La relaciones entre departamentos y los “puntos límite” entre ellos son aspectos a tener en cuenta para un correcto desarrollo y optimización de los procesos.

En el medio plazo se situarían las metas a alcanzar con un límite entre tres y cinco años y que abarca proyectos laterales a nuestro negocio principal o mejoras profundas de la entidad aprovechando nuevos desarrollos o tecnologías. Un buen ejemplo de este particular es cuando las empresas informatizan sus procesos con el fin de agilizarlos y optimizar sus recursos.

El largo plazo, que generalmente considera la imagen de la organización dentro de 10 años, obliga a sus líderes a estar al tanto de tendencias y novedades así como invertir en conceptos que puedan desarrollarse en un futuro y aspectos relacionados con la innovación disruptiva*.

Nota*. Muchos de estos conceptos “futuros” pueden considerarse “ciencia ficción” sin embargo su estudio y análisis progresivo sitúa a la organización en una posición inmejorable de “salida”.

Trabajar en la Reputación de la Empresa

Se basa en varios factores como el atractivo emocional, la “calidad” de los productos y servicios de la entidad, el atractivo del entorno laboral, el rendimiento económico, su visión y liderazgo así como aspectos relacionados con la responsabilidad social.

Aunque se consideran todos como importantes, muchas entidades destacan como más relevante la percepción de los clientes y grupos de interés de los productos y servicios de la organización. En orden de relevancia muchas entidades consideran como segundo factor la visión y el liderazgo siendo un punto muy valorado por las partes interesadas ya que una visión clara y enfocada suele ser muestra de seriedad y de buena gestión.

El siguiente factor considerado suele ser el entorno laboral pues el trato correcto y el desarrollo de oportunidades para los trabajadores y la consideración de sus puntos de vista suele ser muestra de la preocupación por parte de la Dirección. Este punto redunda en la “fama” de la entidad convirtiéndola en un objetivo deseado de posibles candidatos.

Gestionando el futuro

En el cuarto punto se sitúa el rendimiento económico de la entidad en muchas ocasiones comparado con nuestra competencia directo y en no pocas ocasiones valorado como su evolución y expectativa en el medio y largo plazo.

Tras estos puntos los aspectos como el atractivo emocional el cual “acerca” y fideliza a los clientes de la organización (así como otros grupos de interés, siempre se intenta colaborar con una entidad que nos atrae), actuaciones en responsabilidad social (cada vez más valoradas por los clientes) y la apuesta por actuaciones de innovación que defiende la generación de nuevas ideas a medio y largo plazo.

Mantener el Entusiasmo del Cliente

Es innegable que trabajar con clientes que ya nos conocen es más sencillo que la búsqueda de clientes nuevos. La lealtad de los clientes es una misión primordial de cualquier entidad y su fidelización, ganada por nuestra credibilidad y el acorde de nuestra misión empresarial con sus requisitos, debe traducirse en el “Santo Grial” de cualquier entidad. La confianza de nuestros clientes conlleva a conseguir relaciones continuas con ellos así como unos grandes (y comerciales*) defensores / de nuestra “marca”.

*Nota. Actualmente se ha puesto de moda más allá de tener clientes el tener “seguidores” o “apóstoles” de nuestro producto o servicio. El buen servicio y/o las buenas prestaciones de nuestros artículos (incluyendo toda la atención en el proceso de compra o servicio, sin descuidar la atención post-venta) siempre ha sido un aspecto muy relevante para ganar la confianza de los clientes, acciones como el "trazado de un Mapa de la Experiencia del Cliente" deberían considerarse por parte de todos los negocios.

La consideración de éstos cuatro pilares por parte de la Dirección de cualquier entidad constituye un punto muy importante para garantizar “el mantenimiento” de la empresa en el medio y largo plazo. Que la organización se constituya un referente de cliente y de sus propios trabajadores (en no pocas entidades esto se considera como mucho más relevante que el llamado posicionamiento en la mente del cliente) así como en resto de sus stakeholders y que sus líderes sean capaces de trabajar en varios “escenarios” temporales con vistas a programar actuaciones y objetivos estratégicos correctos son actitudes y “virtudes” que, en los momentos actuales donde el cambio, donde las empresas deben aprender a competir al borde del caos, se está convirtiendo en una constante, pueden garantizar la supervivencia y el trabajo futuro de las organizaciones.

“El management es hacer las cosas correctamente. El liderazgo es hacer las cosas correctas.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

Autor. J. Daniel Blanco