Retos para un nuevo Líder en la era COVID (por Jesús A. Lacoste)

Todo apunta a que las previsiones económicas mundiales según el FMI serán aún peor de que había estimado en sus previsiones de abril.

En aquel entonces, el FMI dijo que la economía mundial sufriría la peor crisis financiera desde la Gran Depresión de la década de 1930, ya que pronosticó una contracción del 3%. Ahora el fondo seguramente advierta de que la recesión podría ser aún peor.

"Por primera vez desde la Gran Depresión, las economías de mercados avanzados y emergentes entrarán en recesión en 2020. Es probable que la próxima Actualización de las Previsiones Económicas Mundiales de junio muestre unas tasas de crecimiento negativas aún peores de lo estimado anteriormente", explicaba recientemente Gita Gopinath, economista jefe del FMI.

Gopinath también ha dicho que la crisis actual es "diferente a cualquier cosa que el mundo haya visto antes".

Esta situación, nueva e inesperada, supone un verdadero reto para los líderes, CEOs, directivos de grandes empresas,… de todo el mundo. Casi nada de lo que hacían anteriormente se puede aplicar ahora. El nuevo entorno económico y sanitario ha cambiado las cartas y las reglas del juego.

El buen líder en estos momentos de cambio e incertidumbre es aquél que se comunica bien, que sabe desarrollar confianza e inspirar a otros. El líder que se requiere asume riesgos con coraje y se presenta como un ejemplo a seguir por su comportamiento y decisiones valientes.

Por otra parte, cabe destacar la importancia de que las organizaciones se enfoquen en los valores colaborativos que promuevan la efectividad de los empleados, cuya energía positiva multiplica los cambios, la confianza y los resultados. Así también, deben fomentar la contratación de personas que sepan más que el propio líder para poder aprender algo de ellos; es decir, incrementar el índice de crecimiento.

Liderar el cambio de cara al futuro significa también prepararse para la transformación, para dar la bienvenida a nuevos empleados, nuevos clientes, nuevos incentivos. Es más, para hacer frente a la incertidumbre que caracteriza a los negocios de hoy, las habilidades de un líder deben incluir la capacidad de trazar objetivos concretos y al arte de hacer dinero. Incluso, para mantener la delantera, y que el servicio al cliente sea excelente, además, es menester lograr la simplicidad de los procesos y tener sentido común, enseñando a la gente a generar un cambio y a ser parte de él.

Retos para el nuevo líder

Por ello, se necesitan nuevas mentes capaces de afrontar con éxito el reto que tenemos por delante. El viejo liderazgo, jerárquico, piramidal, rígidamente estructurado y ajeno a la actualidad tiene que dejar paso a nueva visión y forma de hacer. Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler nos pueden servir de guía general.

En un sentido amplio, estos son los dos principales retos que debe afrontar el liderazgo efectivo:

1)   Transformación Digital

Si algo ha logrado la pandemia del Covid19 ha sido acelerar el proceso de digitalización de los negocios. Lógicamente lo que ya estaban en esa dinámica son los que más se han beneficiado. Para los demás, la transformación digital de procesos, personas, modelos de negocio,…. es ahora una realidad acuciante. Ojo, sin olvidar que la transformación digital no va (solo) de tecnología.

La necesidad de introducir nuevos procedimientos digitales en todos y cada uno de los value point de la empresa no es una opción ni un debate: es una imperiosa necesidad.

El nuevo líder tiene que estar imbuido por esta visión. Y si no la ha abrazado de forma nativa, tiene que convertirse en un sujeto permeable, dejarse empapar por el cambio digital. El nuevo líder tiene que ser digital o no será líder.

El reto digital para el liderazgo en la era Covid implica:

·         Incluir la tecnología en su core de conocimientos y habilidades

·         Confiar en sus departamentos de negocio digital

·         Delegar en perfiles más disruptivos

·         Comprender lo digital como una parte intrínseca del negocio

·         Tomar decisiones estratégicas con visión de medio/largo plazo

·         Sentir la tecnología y el mundo digital como algo presente, no es ni pasado ni futuro

 

En un año tan sombrío para la mayoría de negocios, una minoría ha salido de la crisis más fuerte de lo que entró. La mayoría son gigantes de la tecnología (grandes beneficiados de una cuarentena delante del móvil o el ordenador) y los servicios de venta online, pero se entre los grandes se encuentra también una empresa automovilística, una farmacéutica e incluso una marca de alcohol (valoración realizada por Financial Times)

1)   Gestión de la incertidumbre

En un entorno tan variable y complejo como el actual una de las soft skills más necesarias es aprender a vivir en la incertidumbre. Además de saber gestionar los cambios, es clave tener habilidades para vivir de forma óptima en un mundo totalmente inseguro. Es una realidad que vivimos en un mundo VUCA y cada vez es más necesario disponer de una mentalidad (mindset) capaz de adaptarse y afrontar con éxito la cambiante realidad. Pero tanto si está considerando un pequeño cambio en uno o dos procesos o si desea realizar un gran cambio en todo el sistema organizativo, lo habitual es sentirse incómodos e intimidados por la magnitud del reto.

La pandemia del covid19 nos ha desnudado. Ha revelado lo vulnerables y frágiles que somos. Un virus ha sido capaz de poner “patas arriba” la economía de todo el mundo. Y mucho me temo que en adelante esto va a continuar siendo así. Por ello es tan importante que los nuevos líderes sean los mejores en navegar en entornos inciertos.

Si alguien todavía pensaba que vivía en un mundo de certezas y verdades inmutables creo que la pandemia del coronavirus les ha dado un buen motivo para reflexionar. No existe el riesgo cero en salud, vivas donde vivas. El mundo actual es muy volátil, cambiante, incierto e inseguro. ¿Quién dice que una infección que surge en un mercado chino no puede llegar a alterar la economía de medio mundo?

La incertidumbre sobre lo que puede suceder pasado mañana, sobre el impacto en occidente de los altibajos en los mercados de Asia o sobre el impacto en la salud global de un simple virus es algo que nos va a acompañar para siempre. Esto exige desarrollar una nueva habilidad (soft): hay que aprender a vivir en la incertidumbre. Ya no es necesario saber gestionar el cambio; lo importante es saber vivir en entornos inciertos, inseguros donde la incertidumbre es lo habitual. 

Es importante que los nuevos líderes sigan apoyando el cambio. Esto incluye al personal existente y los nuevos líderes que vayan sumando. Si pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde empezó. La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI.

 

Qué hacer:

-     Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad. Cuente historias de éxito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.

-      Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente nueva.

 

Jesús A. Lacoste

 Psicólogo. Coach Ejecutivo. Fundador y CEO de SoyDigital Network, empresa especializada Digital Business Solutions. Vice-President of Inspiring Committed Leaders Foundation (New York). Profesor MBA en la Universidad Europea de Canarias. Online desde 1996.

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Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

 

 

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson)

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I

La Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.

Este concepto responde al incremento de la complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las organizaciones.

La estrategia pasa a considerarse como el conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno competitivo (ver artículo de Estrategia Corporativa de Andrews) donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus objetivos.

Bajo estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que precisan las decisiones estratégicas:

-      Requieren decisiones de la alta dirección.

-      La implicación de un conjunto de recursos significativos.

-   Las decisiones adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la prosperidad de la empresa.

-      Se encuentran orientadas al futuro.

-      Generarán consecuencia en todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.

-      Precisan de considerar todos los factores externos (del entorno) de la entidad.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II

Los mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.) y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional (formulación de la estrategia)*.

Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente vía Comités de Calidad) y quedando el tema funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia dirección.

Considerando todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:

-      Claridad en la misión de la organización*, la cual describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).

Nota*. En este punto también deberíamos considerar su planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.

-      El perfil de la empresa el cual deriva de un análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales como futuros).

-      El entorno exterior*, donde deben considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde nuestra entidad competirá.

*Observación. Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y tendencias de nuestros clientes.

-      El análisis y la elección estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de “qué desea” la organización (sus directivos/líderes).

-     Los objetivos a largo plazo que abarcarán la declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).

-   La llamada estrategia principal que corresponde al plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar configurada por un único conjunto de medidas.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III

-    Los objetivos anuales que serán aplicados a las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más detallado y acotado en el tiempo.

-  Las estrategias funcionales que se encontrarán en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los objetivos anuales.

-  Las políticas como guía para la implantación de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo el personal de la entidad.

-      La institucionalización de la estrategia necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad ("la planificación debe bajar a la arena"). Suele hacerse a través de la propia estructura de la organización, el fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.

-      El control y evaluación lo cuales son imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.

Tal y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se vayan detectando en el tiempo especialmente en entornos considerados VUCA.

Debe tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la “receta mágica” válida para cualquier organización.

“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.

Jim Rohn, empresario y orador motivacional estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco

De la Gestión al Liderazgo (Bennis)

De la Gestión al Liderazgo (I)

Bajo la premisa de que las organizaciones sufrían de un exceso de dirección y un déficit de liderazgo Warren Bennis publicó en 1989 On Becoming a Leader donde delimitó los principios básicos para trasformar el trabajo de gestión de las empresas hacia un liderazgo efectivo.

*Nota. Warren Bennis aportó la relevancia de la visión dentro de las cualidades de un líder.

El liderazgo efectivo demanda de un conocimiento profundo de nuestras cualidades y puntos débiles así como una correcta apreciación del entorno y contexto que nos rodea y comprensión de los mismos pues se encuentran en permanente evolución, también precisa de un trabajo continuo con el cambio pues se trata de una constante en los tiempos que corren y una visión de su entidad a largo plazo. Por último el líder debe ganarse la confianza de sus colaboradores mediante sus propias acciones, la constancia en sus objetivos y la transmisión de integridad.

Bennis defiende que no existe un estilo de liderazgo único, cada líder tiene su perfil único aunque si se pueden definir tres características comunes:

·       Visión orientadora. Los líderes poseen una visión clara de lo que pretenden lograr, tanto en su vida personal como en la profesional. Además disponen de voluntad para llevar a la práctica las acciones para lograr que dicha visión se vuelva real superando todas las “curvas” que puedan presentarse en el camino*. John P. Kotter define la visión como una imagen del futuro y determina que el líder debe trabajar sobre el cambio para “luchar” por ese futuro.

Observación*. Para Bennis “el liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.

·    Pasión. Adoran el trabajo que desarrollan y comunican su entusiasmo e inspiración a sus colaboradores. La creencia en los proyectos en los que se embarcan les hace trabajar sobre ellos poniendo todos sus recursos para que el objetivo se cumpla.

·     Integridad. El buen liderazgo tiene en cuenta tanto sus fortalezas como sus debilidades de modo que nunca se permiten engañarse a sí mismos de este modo permanecen fieles a sus principios. Por otro lado suelen ser personas sencillas que actúan de un modo ético y honesto y suelen desarrollar su trabajo con madurez ganándose el respeto de sus colaboradores mediante el aprendizaje constante, la dedicación, la observación y el trabajo en equipo. El líder nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios.

·   Confianza (factor muy determinante) y muy relacionado con el aspecto anterior pues la integridad en el trabajo y en las actuaciones suele conllevar la credibilidad de nuestros colaboradores. Se trata de una cualidad que debe ganarse y únicamente la otorgan nuestros colaboradores, reflejando en muchas ocasiones sus valores.

·       Curiosidad. Los líderes cuestionan todo y necesitan aprender lo máximo posible. Se rodean de colaboradores competentes y procuran estar al días de cualquier área de su organización, así como de aspectos totalmente al desarrollo de la organización pero donde se pueden “pescar” ideas. Necesitan aprender lo máximo posible.

·     Osadía. El asumir su trabajo en “el cambio” y tener claros sus objetivos les lleva a asumir riesgos y probar actuaciones novedosas, considerando los errores como parte del proceso de aprendizaje y aprendiendo de los mismos. Debe recordarse que para Bennis el líder lidera con sus acciones.

De la Gestión al Liderazgo (II)

Bajo estas premisas la gestión pasa al liderazgo mediante el traslado de nuestro enfoque principal hacia las personas y en efectuar las acciones correctas*, de la planificación a la inspiración, de la organización hasta la influencia, desde la dirección bajo control hacia la motivación y la autonomía y en posibilitar la experimentación y los ensayos de prueba y error.

*Nota. No debemos olvidar que “gestionar es hacer las cosas bien y liderar es hacer las cosas correctas”.

En resumen Bennis “determinó” que el liderazgo es el resultado de nuestra autenticidad en actos, opiniones y acciones y el resultado de nuestra excelencia personal y profesional, además de una mezcla de ciencia y arte y siempre aplicado con ética y trabajando desde los valores y misión propia (recomiendo mi artículo de Las Tres Dimensiones de Abell). Debemos recordar que “el líder actual debe aprender a generar un entorno en la organización que acoja el cambio no como una amenaza sino como una oportunidad” aprendiendo a competir "al borde del caos".

“Ningún líder trata de ser un líder. Las personas viven sus vidas, tratan de expresarse a sí mismas al máximo.  Cuando esa expresión es de valor, se convierten en líderes., así que el tema no es convertirse en un líder, lo importante es ser uno mismo, emplearse al máximo (en tus habilidades, dones y energías), para que se manifieste tu visión de futuro. Debes, en definitiva, convertirte en la persona que quieres ser, y disfrutar del camino”.

 Warren Bennis, experto en liderazgo estadounidense.

Autor. J. Daniel Blanco