La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson)

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) I

La Dirección Estratégica de una organización puede definirse como el conjunto de decisiones y acciones que dan como resultado la formulación e implantación de estrategias diseñadas para lograr sus objetivos empresariales.

Este concepto responde al incremento de la complejidad en la toma de decisiones por los líderes de la organización desde el final de la Segunda Guerra Mundial y cobra especial relevancia como consecuencia de la aceleración de los cambios en el entorno que rodea a todas las organizaciones.

La estrategia pasa a considerarse como el conjunto de planes de futuro, a gran escala, para interaccionar con el entorno competitivo (ver artículo de Estrategia Corporativa de Andrews) donde se desarrolla la organización y tiene como fin la combinación y gestión de sus recursos del modo más óptimo y eficiente para alcanzar sus objetivos.

Bajo estas premisas y según Pearce y Robinson delimitan seis características que precisan las decisiones estratégicas:

-      Requieren decisiones de la alta dirección.

-      La implicación de un conjunto de recursos significativos.

-   Las decisiones adoptadas tendrán, en el medio y largo plazo, un impacto elevado en la prosperidad de la empresa.

-      Se encuentran orientadas al futuro.

-      Generarán consecuencia en todos los niveles, departamentos y áreas de la organización.

-      Precisan de considerar todos los factores externos (del entorno) de la entidad.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) II

Los mismos autores mencionados diferencian tres niveles de estrategia: el corporativo, de negocio y funcional. Siendo el primero donde dominan las seis premisas mencionadas con anterioridad. Por otro lado la ejecución de la estrategia (medidas adoptadas) es predominante en el nivel funcional siendo responsables los diferentes responsables de área (producto, departamento, geográfico, etc.) y serán los directivos de nivel intermedio los encargados de “transmitir” las líneas generales de la dirección en decisiones óptimas para el nivel funcional (formulación de la estrategia)*.

Nota*. En las organizaciones de menor envergadura no suele existir el nivel intermedio mencionado siendo el planteamiento estratégico efectuado por el cuerpo directivo que en muchas ocasiones cuenta con la opinión de los diferentes responsables (esto suele ser una realidad en los Sistemas de Gestión de Calidad avanzados, generalmente vía Comités de Calidad) y quedando el tema funcional en manos de los responsables bajo la coordinación de la propia dirección.

Considerando todos los parámetros mencionados Pearce y Robinson determinan un “modelo estratégico” basado en las siguientes premisas a aplicar:

-      Claridad en la misión de la organización*, la cual describirá el producto o servicio, mercado y áreas tecnológicas de relevancia para la empresa y que deberá reflejar los valores y prioridades de la dirección de la organización (se acerca bastante a las Tres Dimensiones de Abell).

Nota*. En este punto también deberíamos considerar su planteamiento bajo el famoso Círculo de Oro de Simon Sinek.

-      El perfil de la empresa el cual deriva de un análisis de sus capacidades y recursos (tanto actuales como futuros).

-      El entorno exterior*, donde deben considerarse dos apartados diferentes que se encuentran íntimamente relacionados: el operativo que influye a la elección y logro de la combinación objetivo/estrategia y el remoto que mostrará un marco de referencia donde nuestra entidad competirá.

*Observación. Junto con el perfil de la organización nos guiará por las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que posee nuestra empresa y dentro de este punto tendrán especial relevancia los gustos y tendencias de nuestros clientes.

-      El análisis y la elección estratégica. El primero responderá a la cuestión de qué es posible conseguir por parte de nuestra empresa mediante el estudio del perfil y el entorno y la elección vendrá determinada por la respuesta a la pregunta de “qué desea” la organización (sus directivos/líderes).

-     Los objetivos a largo plazo que abarcarán la declaración de lo que la organización espera conseguir en un futuro mediante la combinación de sus recursos y actividades de negocio. Éstos deben ser específicos, medibles, asequibles y conscientes (SMART).

-   La llamada estrategia principal que corresponde al plan general, comprensible, de las actuaciones principales por las cuales la entidad tratará de lograr sus objetivos a largo plazo y que deberá estar configurada por un único conjunto de medidas.

La Dirección Estratégica (Pearce y Robinson) III

-    Los objetivos anuales que serán aplicados a las actividades similares que los marcados a largo plazo pero de un modo más detallado y acotado en el tiempo.

-  Las estrategias funcionales que se encontrarán en línea con la estrategia principal y delimitarán el conjunto de planes que cada área de la organización deberá aplicar para la consecución de los objetivos anuales.

-  Las políticas como guía para la implantación de la estrategia. Comúnmente suelen ser un vínculo entre la estrategia principal y la misión y valores de la empresa expuesto al conocimiento de todo el personal de la entidad.

-      La institucionalización de la estrategia necesaria para que se de forma a ésta en trabajo diario de la entidad ("la planificación debe bajar a la arena"). Suele hacerse a través de la propia estructura de la organización, el fomento del liderazgo de los diferentes responsables y revisión de la cultura de la empresa.

-      El control y evaluación lo cuales son imprescindibles para que la dirección conozcan la evolución de los planes estratégicos y comprueben si se alcanzan los objetivos programados.

Tal y como se encuentran planteados todos los procesos anteriores se observa una fuerte interrelación entre todos ellos. Debe considerarse que el éxito de cualquier dirección estratégica recae principalmente en la flexibilidad de la estrategia elegida como punto de adaptación a las diferentes variaciones que se vayan detectando en el tiempo especialmente en entornos considerados VUCA.

Debe tenerse en cuenta que los puntos anteriores muestran una serie de apartados que las empresas actuales están aplicando en la actualidad dependiendo de su actividad, tamaño, acceso a recursos y misión empresarial no existiendo la “receta mágica” válida para cualquier organización.

“El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos”.

Jim Rohn, empresario y orador motivacional estadounidense.

Autor. José Daniel Blanco