Alvin Toffler y el Cambio

 Como pensador destacado y sociólogo el estadounidense Alvin Toffler delimitó varias ideas que con los años han tenido un impacto relevante en la comprensión de los fenómenos sociales y tecnológicos de finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI. A través de sus obras se observa la transformación que la tecnología y la innovación han traído a la sociedad, la economía y la cultura.

Reseñarse que Toffler fue el primero en acuñar el término “sociedad de la información” con el objetivo de describir el mundo moderno en el que  vivimos y donde el conocimiento se ha convertido en un recurso valioso.

Su dos obras más influyentes son “El shock del futuro” y “La tercera ola” que han “puesto al día” conceptos como “sobrecarga informativa” y “ola”, los cuales han conllevado modificaciones disruptivas que han reconfigurado la estructura económica y de relaciones de las sociedades tanto a nivel individual como empresarial.

La sobrecarga informativa se produce cuando la cantidad de la información de la que se dispone excede la capacidad para su procesamiento pudiendo provocar la llamada “parálisis” en la toma de decisiones.  Por su parte la idea de ola se enmarca en tres grades movimiento históricos donde la primera ola marca la revolución agrícola que modificó la sociedad desde sociedades nómadas a asentamientos estables, la segunda ola la revolución industrial que marcó el comienzo de la producción en masa y la tercera ola implica la revolución de la información y la implementación de la tecnología avanzada.

Particularizando este concepto de “tercera ola”, ésta está configurando una sociedad globalizada, donde la información y el conocimiento se están convirtiendo en los principales motores económicos y fuerzas que están moldeando nuestro presente y nuestro futuro, redefiniendo como vivimos, trabajamos y nos relacionados y conllevando el desplazamiento de las estructuras tradicionales, tanto del poder como de las organizaciones, generando nuevas formas de organización social. La sociedad se va alejando de estructuras centralizadas de poder y producción y la economía “se mueve” hacia una mayor “personalización”. Por otro lado a nivel de empresa se están modificando ampliamente la forma de las relaciones laborales.

Otros conceptos e ideas “remarcadas” de las obras de Toffler son el “prosumidor” que se trata de la unión entre productor y consumidos y que refleja como las nuevas tecnologías permiten a las personas asumir roles activos en la producción y personalización de bienes y servicios, especialmente en el ámbito digital y la predicción de la disolución de la familia nuclear tradicional con el incremento de nuevas formas de organización familiar.

Reseñarse que “El shock del futuro” fue escrito por Toffler hace más de 50 años pero sus reflexiones en relación a la necesidad de adaptación al cambio y a la sobrecarga informativa continúan siendo relevantes actualmente. En nuestra era digital el volumen de información se ha intensificado como consecuencia al incremento de su volumen, velocidad y conjunto de datos generados.

Este fenómeno se traslada también al tejido empresarial “obligando” a las organizaciones a filtrar, priorizar con el objetivo de emplear la información de un modo efectivo. Las organizaciones tienen problemas para diferenciar entre la información relevante y trivial y la tendencia a centrarse en datos irrelevantes o no importantes, lo que puede conllevar un descenso de la productividad y problemas para definir sus objetivos empresariales. Actuaciones como el desarrollo de habilidades de alfabetización digital, desarrollo de actuaciones de gestión efectiva del tiempo, el establecimiento de límites para el consumo de información y la toma de descansos regulares son aspectos a considerar para “defender” a los integrantes de la organización.

Toffler, en sus obras, defiende la necesidad de aprender y “reaprender” continuamente, tanto como individuos como organizaciones, como una de las habilidades clave para sobrevivir y prosperar en un mundo en “modificación continua”, remarcando la importancia de la adaptabilidad y flexibilidad en la era de la información. Como resumen, los principios de Alvin Toffler, destacan la importancia de entender los cambios sociales y tecnológicos como procesos continuos que precisan de una adaptación constante y que permite enfrentarnos a los desafíos y oportunidades que se van generando en la era digital.

“El cambio es el proceso en el que el futuro invade nuestras vidas.” Alvin Toffler, escritor y sociólogo estadounidense, siglos XX y XXI

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Las Funciones del Management

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.

Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.

Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:

Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.

Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.

Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.

Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. El trabajo debe efectuarse con orden y priorizando tareas (ver Matriz de Eisenhower).

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.

Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.

No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar y analizar riesgos y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos y proyectos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: Daniel Blanco

Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio

Tom Peters definió que el mundo se encuentra en medio de una revolución que ocurre una vez cada dos siglos y por la cual el “empuje” tecnológico se está combinando con el concepto de aldea global transformando todos los negocios del planeta.

La ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio. Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje y la capacidad de adaptación y quedando como otra opción el estancamiento y la desorientación.

Hasta hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su “generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo (con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo caminando más allá de la llamada Curva de la Experiencia.

Aspectos como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las ideas,  comportamiento y opiniones de sus trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo de sus productos y servicios valorados y apreciados.

La innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva) se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración tradicional de capital (impulsada por las economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en “juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos revolucionarios.

*Observación. En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.

Dentro de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y “acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:

La descentralización

La concepción de una organización como unidades independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y mejorando la adaptabilidad.

Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos o áreas, etc. dependiendo de la entidad.

Estas unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.

Esta cierta independencia, ya adelantada por el fayolismo, (la gestión central y la interrelación entre las diversas unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido) permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.

Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.

La motivación de los trabajadores-emprendedores

La búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.

La incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (conocido como "empowerment" o compromiso y parte fundamental del desarrollo de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes (externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para desarrollar este punto.

Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.

La organización tipo “trébol”

La estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas “hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra” las oportunidades de la misma para el futuro.

La última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de la entidad.

Se debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste sea partícipe de su realización.

El objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo, centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto del personal.

Cabe reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood” donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del trabajo el equipo formado se desmantela.

El conocimiento como motor

El desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre los competidores.

La estrategia de éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder “reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de información de la organización (las "Pequeñas Ideas" deben fluir tal y como defiende Drucker).

El conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio y diseñar su futuro.

La emoción como parte del servicio

Los éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de su “equipaje” (la emoción es considerada una de las leyes de la simplicidad por Maeda).

El vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la atención personal jugarán (ya juegan) un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su información (aspecto fundamental de cualquier estrategia de marketing) se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra empresa*.

Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".

Los cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido (y bajo unas directrices determinadas por la situación de crisis vivida) y considerando una revisión de sus dimensiones culturales, sitúan a las entidades en el camino de conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más allá del cambio y la mejora continua (en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas) aprendiendo a competir al borde del caos. Por otro lado debemos recordar en todo momento la frase de Drucker “la suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan hoy sea válida dentro de diez años”.

“Que contraste tan molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de un adulto promedio”.

Sigmund Freud, médico austriaco padre del psicoanálisis.

Autor. Daniel Blanco