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| Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio |
La
ventaja competitiva (o ventajas competitivas) como punto fuerte y esencial
de cualquier organización radicará en su predisposición y capacidad del cambio.
Pasando a ser indispensables en este “camino” el aprendizaje
y la capacidad de adaptación y quedando como
otra opción el estancamiento y la desorientación.
Hasta
hace pocos años el coste de cualquier producto venía resumido por dos
componentes relevantes; los materiales y los intangibles empleados para su
“generación”. Actualmente (y más en el futuro) el primer factor será mínimo
(con excepción a algunos mercados) en comparación con el segundo lo que
conllevará a que la gestión del conocimiento/intangibles se
convertirá en requisito clave para cualquier líder y directivo caminando más allá de la llamada Curva de la Experiencia.
Aspectos
como la reputación y la credibilidad de una empresa y sus líderes; las
ideas, comportamiento y opiniones de sus
trabajadores y colaboradores (consultores incluidos), los sentimientos y requisitos de los clientes se están convirtiendo en puntos
clave a considerar por cualquier organización en el desarrollo
de sus productos y servicios valorados y apreciados.
La
innovación (tanto en su vertiente incremental como disruptiva)
se convierte en el mayor recurso de la llamada nueva economía, la concentración
tradicional de capital (impulsada por las
economías de escala) se está trasladando hacia el diseño y puesta en
“juego” de productos y servicios evolucionados*, novedosos y en muchos casos
revolucionarios.
*Observación.
En muchos casos estos productos o servicios ganan en su evolución en su sencillez de
uso que no de diseño. La facilidad de uso por parte del cliente potencial se
está convirtiendo en un gran valor añadido en muchos sectores.
Dentro
de este proceso son varias las “dinámicas” empresariales que pueden “empujar” y
“acompañar” el desarrollo de los intangibles en las empresas y situarlas en una
mejor posición para adaptarse a los cambios que se producen:
La
descentralización
La
concepción de una organización como unidades
independientes* obliga a dar respuesta rápida a cada unidad ante
amenazas y oportunidades permitiendo su propio desarrollo en torno a sus competencias centrales (generalmente
concentrándose en sus fortalezas y eliminando sus procesos no esenciales) y
mejorando la adaptabilidad.
Nota*. La división puede ser geográfica, por departamentos
o áreas, etc. dependiendo de la entidad.
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| Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio II |
Estas
unidades quedan situadas más próximas a proveedores y clientes aspecto que
permite un mayor ajuste e interrelación en sus trabajos.
Esta
cierta independencia, ya adelantada por el fayolismo, (la gestión central y la interrelación entre las diversas
unidades es vital especialmente para desarrollar un conocimiento compartido)
permite que las organizaciones se enfrenten a lo desconocido, funcionando como
una especie de intermediario entre la empresa y el ambiente de negocio.
Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.
Cabe reseñar también, y relacionado con este concepto, la organización dual definida por Kotter donde se mantiene su estructura jerárquica para la eficiencia en el trabajo a corto y medio plazo y se genera una redarquía paralela para la gestión de amenazas y oportunidades externas a la organización.
La motivación de
los trabajadores-emprendedores
La
búsqueda del talento y del compromiso que suele tener un emprendedor
en cada uno de los empleados de la entidad viene a ser como la “piedra
filosofal” para el desarrollo del todo el potencial del conocimiento.
La
incorporación del personal a la toma de decisiones empresariales (conocido como "empowerment" o compromiso y parte fundamental del desarrollo de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades) acompañada de entrenamiento en todas las áreas y procesos relevantes, manejo de presupuestos, temas de calidad, autonomía en
sus decisiones, acceso al conocimiento de la empresa, contacto con los clientes
(externos e internos) se convierte en condición necesaria para conseguir que
los trabajadores orienten su trabajo al cumplimiento de los requerimientos de
los clientes*. El reconocimiento y apoyo de la Dirección es clave para
desarrollar este punto.
Puntualización*. El símil, origen u objetivo está tomado de los
colaboradores independientes cuyo trabajo (generalmente) se preocupa por añadir
valor a la empresa mediante el desarrollo de buenos servicios profesionales.
La organización
tipo “trébol”
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| Nuevas Estrategias para tiempos de Cambio III |
La
estructura más efectiva y rentable para la “empresa del futuro” es la organización tipo trébol que consiste en
un núcleo de empleados fijos (el núcleo central) que protegen y desarrollan las fortalezas
de la entidad asociada a una red de especialistas y colaboradores que
apoyan y refuerzan los trabajos en áreas específicas. La simbiosis de ambas
“hojas” del trébol afianza la posición actual de la organización y “siembra”
las oportunidades de la misma para el futuro.
La
última hoja de la organización tipo trébol queda constituida por el conjunto
de trabajadores temporales de la organización y que “defienden” el día a día de
la entidad.
Se
debe referir que se puede llegar al trébol de cuatro hojas si se involucra al
cliente en el proceso de trabajo de modo que algunas de las actividades éste
sea partícipe de su realización.
El
objetivo final es aplicar los mejores recursos posibles a cualquier trabajo,
centrándose en las actividades esenciales el núcleo de la organización, en los
procesos especiales los proveedores externos y en el trabajo diario el resto
del personal.
Cabe
reseñar que un paso más allá existe la organización tipo “Estudio de Hollywood”
donde existen un reducido grupo de empleados permanentes que tienen una vasta
red de colaboradores a su disposición. Los grupos de trabajo se reúnen en función
de cada proyecto coordinando el mejor talento posible. A la finalización del
trabajo el equipo formado se desmantela.
El conocimiento
como motor
El
desarrollo, utilización y apalancamiento del conocimiento
se sitúa como objetivo primordial de las organizaciones. La red de información
se convierte en elemento vital para la generación de una fuerte ventaja sobre
los competidores.
La
estrategia de
éxito consiste en desarrollar nuestras fortalezas y ventajas acompañándolas de personas clave tan próximas a los
acontecimientos como sea posible, el resto de la organización debe poder
“reclamar” fácilmente la atención de estas personas mediante la red de
información de la organización (las "Pequeñas Ideas" deben fluir tal y como defiende Drucker).
El
conocimiento y su gestión así como su accesibilidad por toda la organización se
convierte así en una pieza clave de las entidades para gestionar el cambio y diseñar su futuro.
La emoción como
parte del servicio
Los
éxitos del futuro de una organización no sólo estarán presentes en la calidad de
sus artículos y servicios deberán también considerar la emoción como parte de
su “equipaje” (la emoción es considerada una de las leyes de la simplicidad por Maeda).
El
vínculo entre el cliente y nuestro productos o servicio será más de tipo emocional (de este punto las tiendas de barrio de toda la vida son un pozo de
conocimiento) y la novedad, el entusiasmo así como la calidez en la
atención personal jugarán (ya juegan)
un papel muy importante. De igual modo el comportamiento del cliente y toda su
información (aspecto fundamental de cualquier estrategia de marketing) se convierten en parte integrante del desarrollo futuro de nuestra
empresa*.
Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".
Observación*. La pasión juega un papel relevante en la generación de nuevos productos o servicios que "enganchen" a los clientes tal y como refleja Seth Godin en su libro " La Vaca Púrpura".
Los
cuatro puntos anteriores junto con el desarrollo en las organizaciones de un nuevo liderazgo más participativo y distribuido (y bajo unas directrices determinadas por la situación de crisis vivida) y considerando una revisión de sus dimensiones culturales, sitúan a las entidades en el camino de
conseguir “absorber” el estado de revolución permanente actual existente más
allá del cambio y la mejora continua (en la búsqueda de nuevas ventajas competitivas) aprendiendo a competir al borde del caos. Por otro lado debemos recordar en todo
momento la frase de Drucker “la
suposición más probable es que ninguna de las teorías de negocios que funcionan
hoy sea válida dentro de diez años”.
“Que contraste tan
molesto hay entre la inteligencia radiante de un niño y la débil mentalidad de
un adulto promedio”.
Sigmund Freud,
médico austriaco padre del psicoanálisis.
Autor. J. Daniel Blanco
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