El éxito actual de cualquier
organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con
éxito en la economía de grandes cambios actuales provocados por entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (los llamados entornos VUCA).
Esta agilidad estratégica
precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones
duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía
tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada
redarquía.
El libro de Kotter
“Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la
consecución de los resultados en
el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma
similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo
plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces
de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo
que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.
Las entidades jóvenes suelen
carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más “en modo red” con
objeto de aprovechar el máximo de las
oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer (la continua búsqueda de una ventaja competitiva), en este
punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal
actúa con bastante autonomía
en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal
y manteniendo una visión compartida.
El éxito de las empresas
provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una
elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y
ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de
adaptación al cambio se ralentiza*.
Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia
de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la
base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de
procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo
(los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y
visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y
autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).
Asumiendo que la jerarquía y
la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol),
actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación
de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y
agilizar las entidades*.
Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de
vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter
resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de
fuerte cambio imperante en los últimos años.
La “solución” pasa por la
premisa de una empresa y dos
estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio
plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan
presentarse.
De este modo el primer
sistema (jerarquía) se basa en
una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la
organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando
sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más
ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por
un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles y área de la empresas y que aporte la
“materia prima” para la creatividad y la innovación*.
Nota*. Supone una evolución de las Teorías Y de McGregor y Z de Ouchi.
Nota*. Supone una evolución de las Teorías Y de McGregor y Z de Ouchi.
La clave se encuentra en que
ambas estructuras deben encontrase “conectadas”
principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas*
lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se
trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y
niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con
su visión puesta en el largo plazo.
Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se
gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por
influencia.
El sistema operativo dual de
Kotter se basa en cinco principios:
Muchos voluntarios para el cambio (1)
La necesidad de que el
cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por
un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema
jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección
de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y
áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas
para actuar con el fin de acelerar”.
Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que
hacerlo” (2)
La necesidad de que el
trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo
de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un
propósito común y en una iniciativa relevante.
Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)
Los cambios precisan de un
sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para
crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado
encuentre un sentido en su trabajo.
Más liderazgo y menos gestión (4)
El aprovechamiento de
oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización
precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus
componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión defendida por Bennis y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.
La asociación inseparable entre la jerarquía y la
redarquía (5)
Se trata del gran reto:
ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de
información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de
un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay
tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque
deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.
Considerado el texto del
propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan
algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los
aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de
elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos
se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un
sistema dual.
En resumen y como
consecuencia de la aceleración del cambio
que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción,
flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la
gestión de dicho cambio y como modelo para "gestionar el futuro" por lo que la metodología de organización dual se
posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la
efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en
el entorno que rodea a la entidad.
“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han
utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a
la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios
acelerados.”
John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.
Autor: Daniel Blanco
