La Responsabilidad Social en la actualidad

La Responsabilidad Social se está convirtiendo en los últimos años en factor que debe tenerse en cuenta en el desarrollo y gestión de las diferentes actividades que efectúan las organizaciones. El incremento en la sociedad de aspectos relacionados con el medio ambiente así como del impacto que las empresas tienen en la sociedad y la manera de ser dirigida por sus líderes son factores que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de la estrategia a medio y largo plazo de las entidades.

Analizando la propia definición de Responsabilidad Social, correspondiente a la norma 26001, la integración dentro de las empresas de prácticas socialmente responsables debe considerar las demandas y requisitos de todas sus partes interesadas y mantener un estricto control de la legislación y normativa que le es de aplicación. Además sus decisiones deben estar guiadas por un trasfondo ético y con carácter ambiental analizando en todo momento el impacto que la actividad desarrollada conlleva hacia la sociedad. 

Generalmente son cinco los factores o categorías que las empresas deben tener en cuenta para mantener su reputación en relación a la Responsabilidad Social Corporativa:

Buen comportamiento ético. conlleva a elegir en muchas ocasiones entre los que es justo y lo que es fácil. Las decisiones y las estrategias empresariales deben mantener este principio rector y su desarrollo no debe efectuarse a costa de “abusar” del personal de la entidad ni de entrar “en colisión” con el medio ambiente o incumplir legislaciones.

Transparencia y gobierno corporativo. Las decisiones finales adoptadas por los diferentes líderes de la organización no deben ser “opacas”. El estudio y planteamiento para la toma de decisiones debe ser claro y evitar actuaciones “partidistas”. Se busca el beneficio de la organización así como el bienestar de las partes interesadas.

Responsabilidad con los empleados. Dentro de la RSC los trabajadores de la organización se sitúan como una pieza fundamental en el mecanismo de trabajo. La atención, en todos sus aspectos, a su seguridad y bienestar se considera como uno de los objetivos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial. Bajo esta premisa los empleados son la empresa y se busca su participación activa en la toma de decisiones estratégicas por parte de los directivos.

Compromiso con el medio ambiente y el cambio climático. En este punto la Responsabilidad Social enlaza con uno de los aspectos que han ido ganando fuerza en los últimos años: el cuidado del medio ambiente. Su consideración debe estar inmersa en todos los proceso de la entidad, desde la fase de diseño, al empleo de materia prima, el propio desarrollo de los trabajos o servicios y la atención post-venta o actuaciones de cierres de proyectos. Estudios de impactos ambientales, trabajos de reducción de huella de carbono o huellas hídricas están a orden del día en muchas organizaciones.

Contribuir con la comunidad. Último punto, y no menos relevante, que se ha ido “imponiendo” en los últimos años. La empresa debe ser un “engranaje” de la comunidad donde opera, desde la generación de puestos de trabajo hasta el impacto que su actividad ofrece al medio ambiente que la rodea, la comunidad se convierte en una de las partes interesadas más “potente” que debe tenerse en cuenta en el planteamiento de objetivos por parte de la entidad intentando en todo momento apoyar su desarrollo organizado y evitando daños a la misma.

Actualmente en relación a la Responsabilidad Social se consideran varios enfoques desde los cuales se abordan este tipo de aspectos:

Enfoque empresarial. Se valora la relación positiva entre la responsabilidad social y el beneficio económico de la organización. El mantenimiento de una buena reputación e imagen empresarial y la reducción de conflictos con los diversos grupos de interés así como la consideración del impacto de la entidad en el medio ambiente y la sociedad se convierte en un factor relevante de ventaja competitiva al conceder “un plus” de calidad a sus productos y servicios.

Enfoque social y ético. La organización se sitúa en la búsqueda del bien común para todos sus grupos de interés y determina un compromiso con su comunidad. Este enfoque se sitúa en su manera de adoptar decisiones, las actividades que efectúan sus propios trabajadores y el modo en que se desarrollan. En este punto se integran los principios de respeto por los derechos humanos, el mantenimiento y desarrollo de prácticas laborales justas y relaciones armoniosas con la comunidad y sus clientes. La organización se sitúa en lo que se conoce como Acción Social: el aporte que la entidad da a la sociedad más allá de su propia actividad de empresa.

Enfoque legal. En relación a este apartado y teniendo en cuenta la “deslocalización” de muchas actividades empresariales provocada por la globalización, el compromiso de las empresas con promoción de marcos normativos que siempre sean beneficiosos para sus grupos de interés así como mantener el respeto por la legislación en vigencia y en el caso de ser necesario liderar y asumir los cambios que sean necesario para mantener sus compromisos con la sociedad, trabajadores y el medio ambiente.

Enfoque político. Se enmarca de la dinámica de actuación de las empresas en sus negociaciones con clientes y proveedores así como su modo de relacionarse con el resto de grupos de interés. La entidad debe determinar su política y código de conducta así como sus valores corporativos que la rigen de modo que todos conozcan su correspondiente enfoque hacia la Responsabilidad Social. De este modo el desarrollo de todas los procesos de la empresa quedan “barnizados” por todos los factores de responsabilidad social y todas las partes de interés saben que pueden esperar de los productos o servicios de la organización así como de su relación con ella.

 

Los aspectos sociales cada vez tienen una mayor influencia en las decisiones de compra de clientes y de inversión de personas o instituciones, por su parte las actuaciones ambientales responsables cada vez tienen un mayor peso en la conciencia de la sociedad y por último las actividades empresariales cada vez demandan una mayor transparencia en su gestión.

“Toma 20 años construir una reputación y cinco minutos arruinarla. Si pensaras en eso, harías las cosas de forma distinta”, Winston Churchill, político y estadista británico del s. XX.

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Las Funciones del Management

Desde el papel de “guía” de los esfuerzos de la organización el management* siempre ha intentado la mejora de la relación entre las diversas áreas de la empresa así como los vínculos de la misma con sus diversas partes interesadas.

Observación*. El concepto de management puede traducirse como administración, dirección o gestión, Técnicamente se puede considerar como la administración o gestión de todas las actividades asignadas por la división del trabajo dentro de una organización. El origen del “management moderno” se sitúa a finales del siglo XX cuando muchas organizaciones necesitaron mayor flexibilidad para aprovechar sus recursos precisando que los líderes fueran más allá de las juntas directivas  y abarcasen toda la estructura de las entidades.

Por otro lado el management se encuentra directamente vinculado con la estrategia de la entidad en la medida que depende por un lado de la propia estructura de la organización y por otro en los objetivos planteados por ella, especialmente en el medio y largo plazo.

Ambos puntos anteriores nos llevan a que el management presenta características de adaptabilidad al contexto empresarial conduciendo los “esfuerzos” de la organización para su adaptación a los posibles cambios. Por otro lado mantiene por otro lado una serie de “funciones” que en prácticamente todos los casos debe cubrir:

Dirección de la organización (o del área/departamento)

Representa las actuaciones de la alta dirección en línea para la determinación y el cumplimento la estrategia de la entidad que generalmente se encuentra desarrollada en sus objetivos y metas y conlleva una gestión y organización de recursos y control de evolución de los hitos correspondientes. Esta gestión debe efectuarse en concordancia con el “espíritu” de la empresa.

La programación de los objetivos y mejoras en las organizaciones demanda la delimitación correspondiente de las etapas y medios necesarios para su consecución.  Este punto es especialmente relevante en el medio y largo plazo pues prepara a las organizaciones para aprovechar las oportunidades del mercado y evitar o al menos minimizar los riesgos que puedan afectar a la entidad.

Organización de la empresa

Aquí entraría la administración del conjunto de la organización, su funcionamiento y su gestión considerando el corto, medio y largo plazo y buscando su excelencia. La entidad demanda de orden así como de la generación de unos procedimientos formales de trabajo que detallen claramente las responsabilidades y determinen claramente el organigrama de la entidad.

Asignación de recursos

Puede considerarse como uno de los aspectos más relevantes a considerar, teniendo en cuenta que en la mayoría de las ocasiones los recursos, tanto humanos como materiales, tienen un carácter limitado. Su asignación demanda actuar con eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización maximizando el empleo de los mismos.

Debemos considerar que como recursos en pleno siglo XXI se deben considerar aspectos tales como el conocimiento, la información (y su accesibilidad) y la capacitación además de toda aquella infraestructura y medios materiales necesarios para la realización de los trabajos. Por otro lado no debemos olvidar la posibilidad de acceso a “recursos” de proveedores o colaboradores externos que pueden ser de gran importancia en la empresa.

Actuaciones de control

El “funcionamiento” de la organización y su trabajo según los procesos establecidos demanda un seguimiento y control por parte de la Dirección de modo que se garantice el correcto desarrollo de las actividades llevadas a cabo por la empresa. El trabajo debe efectuarse con orden y priorizando tareas (ver Matriz de Eisenhower).

El “control” desde el punto de vista del management supone evitar problemas relevantes y delimitar, y en su caso, anticipar soluciones a desviaciones que sucedan o puedan llegar a producirse. La revisión periódica de indicadores de proceso (en muchos casos definidos como un Cuadro de Mando y optimizando el tiempo de administración mediante la Gestión por Excepción) y las realizaciones de auditorías entran dentro de los parámetros de control que muchas entidades determinan siendo de especial relevancia para la delimitación de acciones de corrección y prevención al determinar y focalizar la causa raíz de los problemas.

Liderar al capital humano

Se puede considerar la habilidad “blanda” más relevante a considerar por parte de la Dirección. La definición de los objetivos y la “distribución” de recursos plantean cambios en la organización que deben ser asumidos por parte del personal de la empresa. La participación en el desarrollo de estas actuaciones y así como la necesidad de guía y motivación por parte de la Dirección son requisitos ineludibles que un buen liderazgo debe saber gestionar.

Debe reseñarse que el management también ha sufrido su evolución en los últimos años, así desde el llamado management 1.0 (o clásico) del siglo XX* se ha evolucionado al llamado management 2.0 donde a raíz de la irrupción de internet/telecomunicaciones la entrada de nuevos perfiles en las organizaciones han “redefinido” las funciones existentes por lo cual se ha precisado la ampliación del área de trabajo de los líderes de las entidades y modificando la dinámica de gestión desde el poder más centralizado hacia el trabajo más de consenso, especialmente en las tareas diarias. Por otro lado el “último” salto corresponden al llamado management 3.0 donde la jerarquía piramidal de las entidades se “difumina” trasladándose a una gestión en red como consecuencia de la integración de colaboradores y proveedores en el trabajo diario así como la necesidad de agilización del trabajo por proyectos y la mayor responsabilidad, y aporte, de los trabajadores.

Nota*. Debemos recordar los modelos clásicos de Taylor en Estados Unidos y Henry Fayol en Francia a principios del siglo XX.

No debe olvidarse que el management tiene a la persona como centro de su trabajo siendo su misión última que la gente trabaje en aras de una eficacia conjunta de modo que sus puntos fuertes beneficien a toda la entidad y sus debilidades se transformen en irrelevantes. Valores compartidos y objetivos simples y claros son ingredientes básicos del management.

Más allá de las funciones “clásicas” debemos tener en cuenta las tres funciones principales consideradas por Drucker, a saber: definir la misión de la organización orientándonos hacia el “exterior” de la misma: mercados, clientes y competidores y observar y analizar riesgos y oportunidades, plantear objetivos y adoptar decisiones para su control y cumplimiento que irán encaminadas a aprovechar las oportunidades detectadas y multiplicar nuestras fortalezas y por último hacer partícipe al personal de la misión, los objetivos y las actuaciones determinadas mediante un liderazgo responsable y participativo.

En definitiva y como conclusión la función del management se sitúa en conseguir la actuación conjunta y eficaz del personal y los recursos de una organización hacia los objetivos y proyectos propuestos dentro de los valores comunes, bajo una estructura adecuada al propósito de la empresa y ejecutando actuaciones de formación, capacitación, desarrollo y renovación y mejora de infraestructura y procesos que sean necesarios para la eficacia y respuesta al cambio.

“La tarea fundamental del Management sigue siendo la misma: hacer que las personas puedan ser capaces de desarrollar una acción conjunta al darles objetivos comunes, la estructura correcta y el continuo adiestramiento y desarrollo que precisan para alcanzar resultados y enfrentarse al cambio”.

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: Daniel Blanco

Los Siete Principios de Konosuke Matsushita

Prácticamente desconocido en occidente este empresario japonés determinó, en 1932, siete principios relacionados con la gestión empresarial que conformaron el modo de trabajo del Grupo Matsushita Electric Industrial*.

Nota*.  El Grupo Matsushita Electric Industrial abarcaba marcas como Panasonic, JVC y Technics.

Matsushita comenzó sus innovadoras prácticas de gestiónen el Japón de los años 20 bajo la máxima “Armonía entre las utilidades y la justicia social. El dinero tiene que regresar al mercado en forma de salarios justos para incrementar la demanda y para que exista negocio para todos”.

Matsushita delimitó siete principios-guía:

1.    Contribución a la sociedad (servicio al cliente). La generación de artículos y servicios de calidad a precios razonables con el objetivo del bienestar final de la población. Se asume una responsabilidad con la sociedad donde trabajamos.

2.    Imparcialidad y honradez (equidad con los empleados y honestidad en lo que hacemos). Aplicado a todos nuestros negocios así como en nuestra conducta personal (de la Gestión al Liderazgo de Bennis). Se busca la integridad personal y la credibilidad de toda la organización.

3.  Trabajo en grupo y cooperación (equipo para la causa común). Aunar y desarrollar habilidades bajo las condiciones de confianza y respeto. La cooperación y el espíritu de equipo se sitúan por encima de los individualismos aunque desarrollando la autonomía (el ganar-ganar defendido por Covey en su "Liderazgo basado en Principios").

4.   Esfuerzo incansable en mejorar. La búsqueda de la mejora continua tanto en nuestras acciones personales como en las empresariales.

5.  Cortesía y humildad. El respeto de los derechos y necesidades de los demás (tanto compañeros como la sociedad en general) se convierte en una máxima a seguir.

6.  Adaptabilidad (y respeto a las leyes naturales). Se busca la adaptación a todo tipo de situaciones cambiantes y teniendo en cuenta el medio ambiente que rodea a la organización.

7.    Gratitud por los dones recibidos. El agradecimiento como virtud principal.

Este código ético emana del concepto que tenía su fundador de tratar a sus empleados como si fueran su familia y de la necesidad de que una empresa es responsable de generar prosperidad a la sociedad más allá de los beneficios para los propietarios de la organización*.

Observación*. Los siete principios se consideran declaraciones y una extensión de los valores culturales japoneses en los negocios y en muchos ámbitos son llamados “los siete espíritus de Matsushita”.

Según Kotler el modelo definido por Matshushita recogió antes que ninguno la lentitud y los elevados costes que las estructuras centralizadas y el exceso de niveles provocaban en las organizaciones. Se implicaba al personal en adoptar riesgos y mantener una mente abierta en relación a todos los sucesos, se fomentaba la escucha activa y la resolución de situaciones mediante la llamada “sabiduría colectiva” apoyándose en cualquier trabajador de la entidad* sin importar su nivel en la estructura de la misma.

Nota*. Algunos años más tarde Drucker defendió este punto en El Gran Poder de las Pequeñas Ideas. 

Se pasó a colocar al cliente en el centro del motivo de trabajo de la empresa y situó la satisfacción del personal como primer objetivo a conseguir pasando a un segundo plano la productividad, sin olvidar el control de los costes de producción*.

Observación*. También situó al marketing como una pieza fundamental de comunicación, actuación que en los años 50 se trataba de una total innovación. Matsushita consiguió una empresa totalmente orientada al cliente con unos costos muy bajos, mantuvo unas relaciones excelentes con sus trabajadores y un marketing totalmente innovador para la época.

Las “ventajas” de los principios de Matsushita quedaron claramente contrastadas en la gran depresión de 1929, la organización mantuvo en 477 sus trabajadores. La producción alcanzaba los 200.000 yenes mensuales y la organización tenía 140 patentes. Transcurridos dos años y a pesar de la situación económica la empresa generó más patentes, desarrolló más artículos y superó a toda su competencia: los trabajadores alcanzaron la cifra de 886.

La estrategia de Matsushita conlleva enfocarse en lo realmente importantes descartando las apariencias (penetrar en la realidad). Defendía el llamado “acto útil” como base para lograr beneficios a través de la circulación de ideas, de personas, de experiencia y de interacción entre sus diferentes áreas. El objetivo final es la cooperación comprometida con los resultados y objetivos de la organización. También defendía la flexibilidad y la creatividad individual como elementos de innovación adecuados para tiempos convulsos.

Una anécdota sobre este líder carismático y adelantado a su tiempo: en 1975 el Sr. Morisama Ogawa fue invitado por su jefe (Matsushita) junto con cinco personas más a un restaurante. Cuando un bistec (sin acabar) que había pedido el Sr. Matsushita iba a ser devuelto a la cocina, éste se empeñó en hablar con el chef. A llegar el chef, muy preocupado pues le habían comentado que la persona que quería hablar con él era muy importante, las palabras de Matsushita fueron las siguientes: “Se que te has tomado tu tiempo en preparar el plato y temía que te sintieras mal al ver que únicamente comí la mitad del mismo. El motivo no es porque no estuviera bueno sino porque mi apetito a los 80 años ya no es como antes.”

El desarrollo de prácticas que actualmente consideramos como habituales tales como considerar el servicio post-venta más relevante que la propia venta, la participación de todas las partes interesadas en la gestión y la dirección estratégica de la organización: necesidad de satisfacer las necesidades de los clientes con precios justos y productos innovadores, sus compromisos con sus proveedores y distribuidores cresando relaciones de confianza, sus buenas relaciones con los empleados consiguiendo su participación, fidelidad y lealtad fueron aspectos principales de la filosofía de Matsushita hace casi un siglo.

                                                      

Por último el liderazgo humilde, respetuoso, abierto a nuevas ideas y experiencias, trabajador y optimista fue el enfoque de Matsushita defendió con su estilo de gestión y que logró “imprimir” a todos sus trabajadores y colaboradores, tal vez un liderazgo del siglo XXI en pleno Japón de principios del siglo XX.

En resumen de su axioma principal reside en que “el éxito de cualquier empresa viene determinado por la gente que trabaja en ella”.

“Cuando llueva, abre un paraguas.”

Konosuke Matsushita, empresario e industrial japonés

Autor: J. Daniel Blanco

La Curva de la Experiencia (Boston Consulting Group)

Es considerada como una de las ideas principales de estrategia de negocios y desarrollada por Boston Consulting Group (BCG)* en los años sesenta del siglo pasado. La llamada Curva de la Experiencia defiende que los costes de negocio descienden cuando se eleva la producción, lo que conlleva a que la eficiencia de una línea de negocio aumenta según se gana experiencia en la fabricación de artículos o en el desarrollo de un servicio.

Nota*. El término fue desarrollado en 1966 por BCG y se debe diferenciar de la llamada Curva de Aprendizaje la cual únicamente se aplica directamente al trabajo desarrollado y carece de una visión de costos, su fundamento se basa en que a medida que un trabajador aprende como realizar mejor y más rápido su tarea se produce una elevación de su productividad. De este modo la Curva del Aprendizaje se puede considerar como parte de la Curva de la Experiencia.

El principio básico defendido consiste en que el coste total de la producción desciende a medida que se eleva la “experiencia”, es decir se incrementa el volumen acumulado producido es el llamado “aprender haciendo”. El concepto de Curva de la Experiencia se define del siguiente modo: “el coste unitario de valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje constante cada vez que se duplica la experiencia”.

Su relación es clara con otra "estrella" de la consultora BCG: La Matriz de Boston, pues la curva de la experiencia conlleva un ahorro en costes lo que debe redundar directamente en la mejora de cuota de mercado de la organización.

Por regla general se considera los siguientes factores como directamente relacionados con la mejora de la experiencia en las organizaciones, su correcta gestión por parte de los líderes (pues sus efectos no se producen por sí solos) coloca a las entidades en mejor posición para aprovechar la Curva de la Experiencia:

Eficiencia de los trabajadores

Se considera una de las piezas fundamentales e influyentes. La realización repetitiva y continuada de una tarea una y otra vez conlleva una mejora progresiva en la realización del trabajo haciendo descender su tiempo de ejecución, descendiendo el número de errores (camino del llamado “cero defectos”) y elevando progresivamente la productividad así como la calidad del artículo. Actuaciones formativas intensivas y ampliación de experiencia por parte del trabajador pueden elevar este factor.

                                        

Considerando la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para dicha operación disminuirá una fracción fija conforme se doble el número de repeticiones.” Lógicamente la “rapidez del aprendizaje” depende en gran medida de cada persona así como de la complejidad del trabajo a desarrollar.

Organización/especialización del trabajo

El incremento del volumen producido suele ir acompañado de un mayor grado de especialización. La Dirección deberá “reorganizarse” de modo que se pueda “manejar” y perfeccionar el trabajo.

Cabe reseñar que dos son los principales avales de la especialización del trabajo, en primer lugar los trabajadores ejecutan y se centran en tareas más “sencillas” lo cual facilita su trabajo así como su concentración y en segundo plano el factor aprendizaje disminuye como consecuencia de de la misma “sencillez” de la tarea. 

Por otro lado debe considerarse también que un exceso en la especialización conlleva un descenso en la eficiencia como consecuencia de los efectos que la monotonía de los trabajos influyen en la motivación de los trabajadores siendo un punto en contra en relación al compromiso o "empowerment".

La evolución de los procesos e infraestructura asociada

Los propios procesos de trabajo sufren una mejora progresiva (aspecto relacionado con el apartado anterior) perfeccionándose y adecuándose para ganar en efectividad.

En líneas generales tanto los equipos como los protocolos de trabajo se “van ajustando” a las necesidades del trabajo o artículo a fabricar. La sistemática se observa claramente cuando se desarrolla un artículo nuevo o innovador y la organización debe “adaptar” su infraestructura al nuevo modelo. En este caso a medida que se incrementa la experiencia de fabricación simultáneamente se mejora el diseño de los equipos (o aplicaciones informáticas asociadas) elevando su eficiencia de trabajo. Por su parte el propio proceso de trabajo se va adaptando a las nuevas necesidades de eficiencia.

Según se eleva la experiencia del artículo o servicio la organización adquiere un mayor conocimiento lo que puede traducirse en modificaciones de materiales, energía, etc. con la consiguiente elevación del rendimiento. 

Materiales nuevos

La “entrada” progresiva de materiales nuevos como consecuencia de la evolución natural del mercado y del conjunto de proveedores potenciales de nuestra organización es un punto relevante en la tendencia de reducir costes. El motivo es el incremento general de la experiencia en toda la industria donde operamos como empresa lo cual afecta también a nuestros proveedores* (los cuales también se benefician de su propia Curva de la Experiencia). Los proveedores, como grupo de interés relevante para cualquier entidad, van adoptando o desarrollando nuevos materiales que generalmente ganan en funcionalidad y en muchos casos suponen un ahorro económico (directa o indirectamente).

Nota*. El mismo caso puede aplicarse a proveedores de servicios tales como transportistas, asesorías, nosotros como consultores, etc. pues también en este caso la experiencia de dichos proveedores puede ponerse en valor de cara al cliente.

Uniformidad /estandarización de los artículos

La uniformidad en la producción o la prestación de cualquier servicio es requisito indispensable para el aprovechamiento de la Curva de la Experiencia. Las variaciones en el trabajo conllevan a la necesidad de adaptación continua por lo que su ventaja no sería tan definida.

La estandarización supone la normalización de productos o servicios así como de modelos de producción y tecnologías asociadas llevando a una especie de “convergencia” que beneficia al sector en general y permite a los proveedores elevar su eficiencia.

Muchos autores determinan el “impacto final” negativo de cara al consumidor pues la uniformidad conlleva la generación de artículos muy parecidos por las empresas de un sector y provocan un cierto “cansancio” por parte del cliente que en muchas ocasiones acaba buscando el artículo diferente e innovador.

Economía de escala

Otro de los grandes principios de la producción. A medida que una entidad produce un mayor número de artículos se asume que sus costes fijos se encuentran más repartidos por lo cual el coste unitario es menor y por lo tanto económicamente más eficiente. Este factor “acompaña” y “sustenta” aquellos planteamientos y defensores de la necesidad de crecer en cuota de mercado por parte de cualquier organización aunque debe considerarse que el crecimiento “obliga” a las organizaciones a introducir nuevos recursos y gestionar correctamente los existentes.

Como aspecto relevante la Curva de la Experiencia demostró que las diferencias entre competidores similares podían relacionarse con la experiencia desarrollada en producción por parte de una organización y que una entidad podría elevar “su experiencia” mediante una mayor participación en el mercado, estas circunstancias sitúo a la Curva de la Experiencia como una interesante ventaja competitiva.

 

Como valores numéricos estudiados (los cuales pueden variar lógicamente en función de cada sector) el efecto de la Curva de la Experiencia muestra que los trabajo desciende entre el 10 y el 15 % al doblar la experiencia. En algunos puntos los costos por unidad descendían un 25 % al doblar la experiencia atribuyéndose tanto a la mejora de la productividad así como a parámetros de gastos generales, publicidad, investigación, ingeniería, etc.*

Observación*. Cabe reseñar que a pesar de los cincuenta años transcurridos desde su desarrollo los motivos principales que se encuentran detrás de la Curva de la Experiencia todavía no se encuentran del todo esclarecidos aunque sus efectos se encuentran claramente adoptados.

La trascendencia de la Curva de la Experiencia como opción estratégica tiene una tremenda fuerza pues la posibilidad de competencia en precios por parte de una entidad se hace factible como decisión empresarial y más con la globalización de los mercados por otro lado es un factor determinante en el planteamiento de estrategias basadas en recursos y capacidades internas siendo el desarrollo y la explotación de las capacidades internas uno de los principios del éxito duradero de Stadler.

“El fenómeno de la curva de experiencia es tan real como la gravitación. . . . [Su] efecto se puede observar y medir en cualquier negocio, cualquier industria, cualquier componente de costo, en cualquier lado… Las razones del efecto de la curva de experiencia no son especialmente importantes. El hecho importante es que la curva de experiencia es un fenómeno universalmente observable.”

Bruce Henderson, empresario estadounidense fundador de BCG.

Autor: J. Daniel Blanco

Las Ocho Anclas de Schein

Las Ocho Anclas de Schein

Edgar Schein definió el concepto de ancla de carrera para determinar los aspectos del perfil profesional* de un individuo que le llevan hacia un desarrollo profesional que sea más acorde con su personalidad.

Nota*. Para su “determinación” se recomienda definir qué es lo que nos gusta hacer, en qué somos buenos y cuáles son nuestros valores fundamentales (“Career Anchors", cuarta edición de 2013).

El ancla de carrera de un trabajador influye en su “encaje” en la empresa (y su puesto dentro de ella) pues en uno de los factores que garantiza la “sintonía” entre las expectativas particulares del trabajador y los objetivos y valores de la organización, representando una combinación de capacidades, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia fácilmente.

Las anclas de carrera son el resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente que le rodea y la experiencia y vivencias acumuladas.  Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones profesionales y que afectan en un alto grado en el modo de adaptarnos, "adaptar" nuestra resilencia o gestionar el cambio. Edgar Schein las llamó “anclas” porque al apartarse de ellas y “no encontrarte a ti mismo” en un trabajo dado, “tiran de ti” como un ancla.

Este concepto tiene tres componentes principales:

·     Las capacidades y habilidades percibidas por la propia persona (basadas y conformadas a partir de sucesos “obtenidos” en diferentes ambientes de trabajo).

·        Las motivaciones y las necesidades que un trabajador necesita cumplir (representan aquellas actuaciones que la persona debe probar y alcanzar de modo que pueda probar su valía y comprobar hasta dónde puede llegar).

·        Las actitudes y los valores que percibimos (marcan el “contraste” entre nuestro código ético y las normas de la empresa donde desarrollamos nuestra actividad así como su ambiente de trabajo).

La relación entre estas tres componentes es elevada, llevando a la necesidad de que las habilidades que se tienen, las motivaciones que nos guían y los valores percibidos del entorno donde trabajamos deben encontrase en línea de modo que garanticen una estabilidad y compromiso*.

Observación*. Debe considerarse que tanto las capacidades como las necesidades y los valores exigen de su descubrimiento mediante la experiencia y que la vivencia de estas situaciones es la base para descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las opciones disponibles en cada situación.

Los ocho tipos de ancla, definidos por Schein, son los siguientes:

1. Técnica/Funcional. Suele estar representada por personas más interesadas en el contenido/fondo que en el contexto/ambiente de su trabajo y que suelen convertirse en expertos de su sector elevando sus habilidades en su área específica de trabajo.

2.    Dirección. Marcada por una ambición y deseo de responsabilidad (incremento de su peso e influencia en la empresa). La especialización funcional suele ser algo a evitar. Desarrollan capacidades y motivación para liderar grupos, credibilidad,  alta inteligencia emocional y orientación a resultados. Suelen medir su éxito en función de su evolución en la empresa donde desarrollan su trabajo, encontrándose a la par el triunfo de la entidad y el suyo propio.

3.    Autonomía/Independencia. Perfil con una cierta resistencia a una supervisión cercana y a seguir reglas externas; definen su propio trabajo de forma independiente. Buscan la flexibilidad en cuanto a cómo hacer las cosas (tanto en tiempo como en forma y con estilo propio, los consultores somos un buen ejemplo de ello). Llegan a descartar oportunidades de promoción para mantener su autonomía y suelen trabajar bien por objetivos y liderando equipos siempre que posean libertad de planificación y actuación.

4.    Seguridad/Estabilidad. La necesidad de seguridad, especialmente en el apartado financiero, marcan la personalidad. Existe una menor valoración menor del puesto y la promoción y más de la lealtad. Pueden llegar a modificar sus convicciones a cambio de seguridad y no suelen buscar el cambio de trabajo con facilidad (se valora más “echar raíces” en un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro).

5.   Creatividad empresarial. Huyen de organizaciones tradicionales (salvo por el tiempo y el alcance de conocimientos para poner en marcha su propio negocio). Conlleva un “sacrificio” estabilidad en aras de tener la capacidad de decisión y guía de su propio negocio aplicando en muchas ocasiones altas dosis de creatividad, imaginación e innovación (en muchas ocasiones impulsan estrategias empresariales nuevas o de “océanos azules” o de "innovación disruptiva") que necesitan explotar.

6.  Servicio/Dedicación. Remarcan sus valores fundamentales y los aplican para mejorar su entorno. Tienen un carácter claramente dialogante y enfocado a la resolución de problemas. En el desarrollo de su trabajo intentan conseguir un aporte “extra” hacia los demás y suelen valorar extremadamente la ética de las empresas donde desarrollan su trabajo.

7.   Desafío (puro reto). La superación de obstáculos o problemas desafiantes (incluso “retos titánicos”) representa su éxito personal. La búsqueda de proyectos desafiantes que pongan a prueba sus capacidades marca su desarrollo profesional.

8.   Estilo de vida. La valoración de su familia y vida personal marca su desarrollo laboral (su objetivo es que el trabajo se adapte a sus necesidades y no al revés). Tienen la necesidad de que sus trabajos estén integrados con su situación familiar (de carácter prioritario) necesitando mayor flexibilidad para compaginar ambas “actividades”.

Las Ocho Anclas de Schein II

Lógicamente el ancla de carrera varía y evoluciona a lo largo de nuestro desarrollo profesional (suelen ser relativamente estables pero no inmutables*), sin embargo mientras se encuentra vigente se puede considerar como un factor crítico para nuestra carrera profesional sirviendo para afrontar decisiones laborales y ayudando a desarrollar nuestra imagen personal que puede convertirse en punto sobresaliente en cada etapa laboral.

Observación*. Sirva como ejemplo los profesionales que tenemos hijos y queremos disfrutar de ellos y participar activamente en su educación, por lo que anclas como la autonomía e independencia, el estilo de vida e incluso la dedicación ganan fuerza en relación a otras “variables”.

El personal constituye una de las 7s de McKinsey y constituye la base de las llamadas “organizaciones inteligentes”. Debe tenerse en cuenta que el correcto desarrollo de la “fuerza laboral” de cualquier empresa debe tener en cuenta las diferentes anclas que marcan cada uno de sus trabajadores de modo que su “acople” en la organización sea lo más adecuado posible* de cara a garantizar aspectos como el buen ambiente de trabajo, la productividad y la eficacia. La Dirección debería considerar este aspecto dentro de cualquier estrategia empresarial, lo que generalmente se conoce como Liderazgo Situacional.

Nota*. Recordar que las organizaciones también tiene sus propias reglas: Las Dimensiones Culturales de Hofstede.

El reconocer el talento propio así como las motivaciones e intereses que integran nuestro desarrollo profesional ofrecen “un sendero” que organiza la experiencia acumulada y delimita el valor que podemos ofrecer (nuestras propias competencias centrales) así como los criterios del tipo de trabajo que deseamos (y podemos) realizar, identificando los parámetros de éxito con los que nos evaluaremos a nosotros mismos de modo que podamos diseñar nuestro propio mapa estratégico.

“El ancla de carrera es una combinación única de las áreas percibidas de competencias, talentos, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su yo real.”

Edgar Schein profesor, psicólogo y experto norteamericano en desarrollo organizacional.

Autor. José Daniel Blanco Alonso