Las Tres Dimensiones de Abell

Las Tres Dimensiones de Abell (I)

En 1980 Derek F. Abell propuso un modelo de definición de negocio como premisa preliminar para cualquier posterior planificación estratégica de un negocio, El libro fue “Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning”. Bajo este “supuesto” una actividad o negocio es una combinación de tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear para satisfacer a estos clientes*.

Nota*. Los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores de calidad ya tenemos muy presente esta focalización hacia el cliente gracias a maestros de la calidad tales como Deming, Crosby, etc.

El enfoque de Abell por un lado considera la determinación del negocio como paso preliminar a la determinación de la estrategia empresarial y por otro “obliga” a una definición de negocio orientada al cliente y no hacia el producto o servicio. Bajo esta teoría un producto únicamente es la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de un determinado grupo de consumidores.

La interrelación de las tres dimensiones delimita el llamado “porqué*” de cada negocio considerando en todo momento la perspectiva de sus clientes:

Las Tres Dimensiones de Abell (II)

-  La dimensión de los mercados o grupos de clientes, representando ¿a quién se quiere satisfacer?, es decir quiénes son nuestros clientes (aspecto vital para el desarrollo posterior de la llamada "Experiencia del Cliente").

-      El eje de las funciones o necesidades, que abarca ¿qué se quiere satisfacer?, qué deseos de nuestros clientes se pretenden cubrir.

-      La línea de las tecnologías, que determina ¿cómo se cubrirán las necesidades requeridas?, en resumen nuestras competencias distintivas.

Observación*. Recomiendo la lectura del artículo “Circulo de Oro de Simon Sinek”.

  

La “intersección” del qué, quién y cómo determina nuestras competencias centrales y por tanto la declaración de la misión de nuestra organización. Por otro lado este modo de plantear nuestro negocio delimita el mercado de referencia en el cual una entidad quiere (desea o puede) operar. Más detalladamente muestra dónde se encuentra (o quiere encontrarse la entidad*) definiendo claramente la misión de la organización.

Observación*. Abell es un defensor de la concepción dual de  la estrategia y su modelo delimita un apoyo para la determinación de la actuación de una organización en el momento actual y su visión en un futuro.

Cada dimensión muestra la amplitud y profundidad de la actividad de la empresa. Los mercados determinan los segmentos de clientes (geográficos, demográficos, socioeconómicos, etc.) El eje de las funciones delimita las necesidades de clientes a cubrir así como nuestra posible oferta de productos y servicios. Por último el eje de la tecnología definirá las técnicas que se emplearan por parte de la organización para resolver las necesidades de los clientes.

Las Tres Dimensiones de Abell (III)

Su desarrollo por parte de las empresas permite focalizar sus esfuerzos en un único mercado o efectuar en el mismo una segmentación de modo que se puedan delimitar las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

La determinación clara de la misión por parte de cualquier entidad ofrece una “foto” de los requisitos y recursos internos necesarios por parte de la organización para cubrir las necesidades detectadas así como la combinación de los mismos, bien sea internos o desarrollados por colaboradores, para lograr una mayor eficiencia así como una mayor satisfacción de los clientes.

En resumen la definición de la actividad y la misión de una organización es uno de los factores más importantes a efectuar por cualquier empresa antes de delimitar cualquiera de sus actuaciones estratégicas. La colocación en el “centro de sus operaciones” del cliente permite clarificar y delimitar de un modo más claro la estrategia posterior de la empresa.

“Es necesario tener una estrategia para dominar el presente y otra para anticiparse al futuro.”

Derek F. Abell, profesor y académico británico, fundador de la Escuela Europea de Gestión y Tecnología (EMST)

Autor. J. Daniel Blanco

El Fin de la Ventaja Competitiva (Rita Gunther MacGrath)

El Fin de la Ventaja Competitiva

Bajo la premisa de que las turbulencias, la incertidumbre y el elevado dinamismo del entorno que rodea a la organización, han reducido el “ciclo de vida” de las ventajas competitivas Rita Gunther MacGrath escribió en 2013 “El Fin de la Ventaja Competitiva” donde básicamente cuestionaba la premisa de la existencia de una ventaja en las empresas en el largo plazo*.

La premisa no presupone que haya que dejar de buscar nuestra ventaja competitiva. Las empresas deben buscarla y trabajarla, sin embargo deberían abandonar toda sensación de seguridad*.

Nota*. En el libro Rita Gunther analiza las consecuencias de ignorar que las ventajas competitivas se “copian” con tanta velocidad que únicamente son patrimonio de una organización durante escasos meses en sectores tales como la fotografía, la ingeniería, la energía o en las empresas digitales.

Se debe recordar que las ventajas competitivas son un elemento o conjunto de elementos estratégicos de una organización que proveen a ésta de una ventaja significativa sobre sus competidores existentes o futuros. Porter defendió su generación a partir de dos conceptos básicos liderazgo y diferenciación.

Hasta la fecha la idea principal en la estrategia (ver definición de Porter) era que el éxito venía determinado por establecer una posición competitiva única (o propuesta de valor como se conoce en el Modelo Canvas) la cual debía ser defendida a lo largo del tiempo, especialmente mediante la imposibilidad de replicar la ventaja por parte de los competidores (factores como la alineación de las actividades y la focalización del uso de recursos forman parte del concepto de estrategia definido por Porter). Sin embargo en la empresa actual el cambio es una constante y la norma no es la estabilidad (los llamados entornos VUCA). Las organizaciones y procesos rígidos constituyen un peligro importante. La entidad debe lanzar nuevas iniciativas estratégicas y desarrollar varias ventajas competitivas transitorias de un modo simultáneo. La innovación tanto, incremental como disruptiva, se transforma en el vector motriz de la organización debiendo formar parte de su trabajo diario y de su estrategia. Las empresas deben aprender a competir "al borde del caos".

El mantenimiento de cualquier organización en el mercado se basa en el lanzamiento continuo de nuevas iniciativas estratégicas una y otra vez y en la gestión de un portfolio de ventajas transitorias que nacen y desaparecen. El proceso se divide en cinco partes: el lanzamiento en el cual la organización identifica una oportunidad y moviliza sus recursos para aprovecharla, la rampa donde la idea crece y adquiere escala. Se “cristaliza”, la explotación  que intenta capturar y repartir los beneficios, la reconfiguración donde se reacciona ante las actuaciones de competidores tratando de mantener nuestra idea diferente y competitiva y por último la desconexión por la cual nuestra empresa abandona la idea y redirecciona sus recursos hacia una nueva “ola”.

La estrategia se convierte en algo más dinámico centrándose cada vez más en el cliente y sus requisitos y menos en el sector donde se opera*. Se prioriza la experimentación y el aprendizaje así como la puesta en juego de nuevas ideas y el contraste de nuestro modelo de negocio con el mercado de un modo constante, además de situar los deseos** del cliente en el centro de nuestra estrategia.

Observación*. Debemos analizar más allá de nuestro negocio ampliando nuestra visión "fuera" de nuestra competencia directa y considerando en todo momento lo que el cliente desea con el objetivo de ser capaces de ofrecer lo que realmente está esperando. Rita Gunther plantea pensar en terrenos (arenas) y no en sectores y define una arena como la combinación de un producto o servicio, mercado, modelo de negocio y tecnología.

Aclaración**. Muchas entidades están trabajando bajo la premisa del “Circulo de Oro” desarrollando y exponiendo su “por qué” como paso previo a determinar el cómo y el qué “trabajan”.

Las empresas deben ajustar su estrategia de modo que transformen su cultura empresarial con objeto de adaptarse con mayor agilidad a los cambios de ciclo de un negocio, incluso en los momentos de mayor rentabilidad. Esta capacidad de anticipación parece ser la clave para mantener el liderazgo de una entidad pues cuando la mayoría de las organizaciones tras conseguir una ventaja competitiva se relajan y amortizan la inversión efectuada apareciendo inercias y rutinas. Por su parte las organizaciones líderes mantiene su estrategia en el futuro observando el momento de después cuando haya pasado su supremacía. Estas entidades trabajan en el presente para alterar el futuro y ajustarlo a sus posibilidades.

El Fin de la Ventaja Competitiva (II)

La velocidad en la toma de decisiones debe elevarse como consecuencia de la globalización y la revolución digital y la necesidad de aprovechar las llamadas “ventanas de oportunidad” se convierte en una prioridad en un mercado donde cualquier ventaja puede perderse en muy poco tiempo y que obliga a las organizaciones a analizar y proyectar como como abordar a los llamados cisnes negros.

La idea principal es que la organización no debe centrarse únicamente en sus competidores ni en la generación rápida de beneficios, debiendo redefinir su estrategia considerando la evolución de la sociedad y los cambios y los deseos de los clientes, siendo esta “conexión” la que genera la diferencia. La necesidad de una visión amplia por parte de la Dirección de la empresa en relación a conjugar los diferentes necesidades de sus partes interesadas es una necesidad.

La gestión de diferentes ventajas competitivas transitorias (transient advantage) en diversos escenarios y en diferentes estados de desarrollo eleva la complejidad del liderazgo y supone todo un desafío en la gestión empresarial y la dirección estratégica del siglo XXI. La organización requiere estar permanentemente en un proceso continuo de evolución (muchas veces en aplicación constante del bucle OODA), de transformación y/o reconfiguración continua mediante una rápida reasignación de recursos y relaciones con sus stakeholders como garantía de su continuidad (primer principio de Urwick). La “dualidad” de la organización es una necesidad debiendo trabajar en el presente con nuestros productos y servicios actuales y programar simultáneamente la siguiente “ola”. El mercado ha cambiado y las empresas tienen que aprender a jugar con las nuevas reglas pero principalmente con un nuevo tempo sin olvidar en todo momento crear valor a sus clientes.

“Un líder fuerte busca el contraste de opiniones y el desacuerdo constructivo. La diversidad se convierte en una herramienta para captar señales de que las cosas pueden estar cambiando.”

Rita Gunther MacGrath, profesora y experta en estrategia norteamericana.

Autor. J. Daniel Blanco

Las Organizaciones Duales (Kotter)

El éxito actual de cualquier organización es garantizar su rapidez e innovación para conseguir competir con éxito en la economía de grandes cambios actuales provocados por entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (los llamados entornos VUCA).

Esta agilidad estratégica precisa según John P. Kotter de la gestión de las llamadas organizaciones duales que combinan la gestión de sus procesos mediante la jerarquía tradicional y su “esperanza” a medio y largo plazo mediante la llamada redarquía.

El libro de Kotter “Acelerar” aboga por el diseño de las empresas con dos sistemas de trabajo donde uno se encuentra orientado a la consecución de los resultados en el día a día y el otro sistema, actuando como complementario, actúe de forma similar a una red ágil explorando y analizando oportunidades a medio y largo plazo. El objetivo final es la generación de entidades competitivas y capaces de gestionar las amenazas y aprovechar correctamente las oportunidades de modo que las entidades sean capaces de combinar la eficiencia en sus tareas y responder a los cambios cada vez más rápidos que se producen en su entorno.

Las entidades jóvenes suelen carecer de una estructura excesivamente rígida actuado más “en modo red” con objeto de aprovechar el máximo de las oportunidades el medio ambiente de la empresa pueda ofrecer (la continua búsqueda de una ventaja competitiva), en este punto los directivos actúan como centro de la entidad y el resto de personal actúa con bastante autonomía en diferentes actuaciones teniendo un elevado grado de implicación del personal y manteniendo una visión compartida.

El éxito de las empresas provoca, en muchas ocasiones, la necesidad de dotar de una estructura jerárquica, una elevación de la burocracia y una división de las funciones (con el fin último de minimizar riesgos y ganar en eficiencia) por lo que las entidades se vuelven más lentas y rígidas y su capacidad de adaptación al cambio se ralentiza*.

Aclaración*. Para Kotter los problemas de la jerarquía se traducen en la existencia de silos de comunicación (impiden que la información vaya de Dirección a la base de los trabajadores de un modo ágil), la burocracia y exceso de procedimentación (suponen barreras a la velocidad estratégica), cortoplacismo (los resultados trimestrales o semestrales no suelen concordar con la misión y visión de la entidad), miedo a tomar iniciativas (los superiores mandan) y autocomplacencia (si el pasado ha sido bueno para que vamos a cambiar).

Asumiendo que la jerarquía y la “cadena de mando” es necesaria para la gestión de cualquier empresa (recomiendo consultar los 14 principios del Henri Fayol), actuaciones como grupos interdepartamentales, círculos de calidad, aplicación de estructuras más horizontales y generación de procesos dinámicos logran mejorar y agilizar las entidades*.

Nota*. Desde el punto de vista de Kotter hasta cierto punto. Mi punto de vista es que estas actuaciones mejoran bastante la gestión empresarial. Kotter resumen que la jerarquía como estructura no fue diseñada para el entorno de fuerte cambio imperante en los últimos años.

La “solución” pasa por la premisa de una empresa y dos estructuras: la jerarquía para optimizar el trabajo a corto y medio plazo y la redarquía para gestionar la innovación y las oportunidades que puedan presentarse.

De este modo el primer sistema (jerarquía) se basa en una buena estructura de procesos, tanto de gestión como operativos, que permiten a la organización la obtención de los resultados de un modo eficiente gestionando sus recursos de un modo óptimo. Por otro lado el segundo sistema (redarquía) contituiría una red más ágil y dinámica totalmente fuera de la burocracia de la entidad y formado por un conjunto de personas (voluntarias) que abarquen todos los niveles  y área de la empresas y que aporte la “materia prima” para la creatividad y la innovación*.

Nota*. Supone una evolución de las Teorías Y de McGregor y Z de Ouchi.

La clave se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas” principalmente a través de los trabajadores que se sitúan en los dos sistemas* lo que posibilita el aprendizaje organizativo y que la información se trasvase entre ambos sistemas “derribando” los límites entre departamentos y niveles. El objetivo final es la consecución de una empresa eficiente pero con su visión puesta en el largo plazo.

Observación*. Un punto muy importante a considerar es que la redarquía no se gestiona como un proyecto, pues no precisa de control sino de un liderazgo por influencia.

El sistema operativo dual de Kotter se basa en cinco principios:

Muchos voluntarios para el cambio (1)

La necesidad de que el cambio alcance a todos los niveles de la organización precisa de su impulso por un buen número de personas y su participación en el sistema dual. El sistema jerárquico consolida un número reducido de personas de confianza a la Dirección de la entidad lo que genera el riesgo de no incluir a todos los estamentos y áreas de la organización. Kotter los define claramente “se necesitan más ojos para ver, más cerebro para pensar y más piernas para actuar con el fin de acelerar”.

Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo” (2)

La necesidad de que el trabajo en red sea totalmente voluntario es vital para el correcto desarrollo de la redarquía. Las personas deben “sentir” la necesidad de trabajar bajo un propósito común y en una iniciativa relevante.

Acción impulsada por la cabeza y el corazón (3)

Los cambios precisan de un sentido y propósito más allá de la lógica numérica. Se trata de un trabajo para crear el futuro de la organización y precisa que el personal involucrado encuentre un sentido en su trabajo.

Más liderazgo y menos gestión (4)

El aprovechamiento de oportunidades y la detección de amenazas que “rodean” a la organización precisan de un liderazgo por influencia que consiga la participación activa de todos sus componentes con el fin de “aprovechar” las ventajas. La visión defendida por Bennis y la agilidad son componentes necesarios para garantizar la redarquía.

La asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía (5)

Se trata del gran reto: ambos sistemas deben funcionar con uno sólo con un intercambio constante de información y trabajo. El secreto se sitúa en que las personas que trabajan de un modo voluntario en la red ya se encuentran dentro del organigrama. No hay tiempos diferentes para ambos sistemas se precisa del trabajo simultáneo aunque deban “instalarse” espacios y tiempos para la innovación.

Considerado el texto del propio Kotter en relación a los 8 pasos para liderar el cambio se observan algunas diferencias como que los pasos se emplean en forma secuencial y los aceleradores con concurrentes; los pasos se impulsan por un grupo pequeño de elegidos y aceleración debe “contener” al mayor número de personas; los pasos se diseñan para una estructura jerárquica “pura” y los aceleradores demandan un sistema dual.

En resumen y como consecuencia de la aceleración del cambio que afecta a empresas y que demanda de éstas una mayor capacidad de reacción, flexibilidad y adaptación sus estructuras y relaciones deberán adaptarse a la gestión de dicho cambio y como modelo para "gestionar el futuro" por lo que la metodología de organización dual se posiciona como salida para conseguir “lo mejor de ambos mundos” es decir la efectividad en los procesos del día a día y consecución de una agilidad estratégica que tenga en cuenta las oportunidades que se generan en el entorno que rodea a la entidad.

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados.”

 John Kotter, consultor y experto estadounidense de gestión y liderazgo.

Autor: Daniel Blanco