La Gestión de la Calidad y el Cliente: La Fórmula Definitiva para el Éxito de Tu Pyme

En el competitivo mundo empresarial de hoy, las pequeñas y medianas empresas (pymes) se enfrentan a un desafío crucial: ¿cómo destacar en un mercado saturado? La respuesta ya no se encuentra únicamente en el precio o la innovación del producto, sino en la calidad y, más específicamente, en la gestión de la calidad con un enfoque inquebrantable en el cliente.

Este artículo profundiza en las tendencias, los desafíos y las estrategias clave para transformar tu pyme en una empresa verdaderamente centrada en el cliente, lista para prosperar en el futuro.

¿Qué es la gestión de la calidad con enfoque al cliente?

La concepción tradicional de la calidad se limitaba a la inspección de productos defectuosos al final de la línea de producción. Sin embargo, este concepto ha evolucionado. Hoy, la Gestión de la Calidad Total (TQM) es un sistema integral que impregna cada rincón de la empresa, desde la concepción del producto hasta el servicio posventa.

El pilar central de esta filosofía es el cliente. Un enfoque al cliente significa que cada decisión, proceso y mejora se orienta a superar las expectativas del cliente, no solo a satisfacerlas. No se trata solo de entregar un buen producto, sino de crear una experiencia de cliente excepcional que genere lealtad y defensores de la marca. Para una pyme, esta transición es vital. A diferencia de las grandes corporaciones, las pymes tienen la agilidad y la cercanía para establecer relaciones genuinas con sus clientes. La calidad enfocada al cliente se convierte en la ventaja competitiva definitiva, ya que permite a las pymes competir no por volumen, sino por valor.

Tendencias Actuales en la Gestión de la Calidad para Pymes

El panorama de la calidad está en constante evolución. Las pymes que se adaptan a estas tendencias no solo sobreviven, sino que prosperan.

1. La Era de los Datos: Personalización e Hiper-segmentación

La tecnología ha hecho que los datos sean el nuevo oro. Las pymes ya no necesitan adivinar lo que el cliente quiere; pueden saberlo. Herramientas de CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente), análisis de datos de ventas y la monitorización de las redes sociales permiten a las empresas recopilar información valiosa sobre los hábitos, preferencias y puntos débiles de sus clientes. Esta información se utiliza para:

·         Personalizar la experiencia de compra: Ofrecer productos o servicios a medida que resuenen con las necesidades individuales del cliente.

·   Hiper-segmentar la comunicación: Enviar mensajes de marketing que son relevantes y oportunos para grupos de clientes específicos, aumentando la efectividad de las campañas.

·   Anticipar problemas: Identificar tendencias en quejas o devoluciones antes de que se conviertan en un problema mayor, permitiendo una acción proactiva.

2. La Experiencia del Cliente (CX) como Métrica de Calidad

Hoy, la experiencia del cliente (CX) es el verdadero termómetro de la calidad. La CX va más allá del producto en sí mismo e incluye la facilidad para navegar por la web, la amabilidad del personal de ventas, la rapidez de la entrega y la eficiencia del servicio al cliente. Las pymes están adoptando métricas como el Net Promoter Score (NPS), el Customer Satisfaction Score (CSAT) y el Customer Effort Score (CES) para medir y mejorar la CX de manera continua. Estas métricas ofrecen una visión clara de cómo se sienten los clientes en cada punto de contacto con la empresa.

3. Sostenibilidad y Ética como Pilares de la Calidad

Los consumidores actuales no solo se preocupan por el precio y el producto, sino también por el impacto social y ambiental de las empresas. La calidad se ha expandido para incluir la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética en la cadena de suministro. Las pymes que demuestran un compromiso genuino con estas causas construyen una conexión emocional más profunda con sus clientes, generando una lealtad que va más allá de la funcionalidad del producto. Este enfoque ético se percibe como un valor añadido, diferenciando a la empresa de la competencia.

4. La Inteligencia Artificial (IA) y la Automatización

La IA y la automatización no son solo para las grandes empresas. Las pymes pueden utilizar estas tecnologías para:

 

·       Optimizar procesos: La automatización de tareas repetitivas y manuales libera tiempo para que el personal se centre en tareas que añaden valor, como la interacción directa y personalizada con el cliente.

·     Mejorar el servicio al cliente: Los chatbots y los sistemas de respuesta automática pueden resolver consultas básicas 24/7, mejorando la disponibilidad y la eficiencia.

·     Análisis predictivo: La IA puede predecir la demanda de productos, ayudando a las pymes a gestionar su inventario de manera más eficiente y a evitar la falta de stock, un problema común en pequeñas empresas que puede frustrar al cliente.

Desafíos Actuales en la Gestión de la Calidad para Pymes

Aunque las oportunidades son vastas, las pymes también se enfrentan a desafíos específicos que deben superar para implementar una gestión de la calidad efectiva.

1. Falta de Recursos Financieros y Humanos

Las pymes a menudo operan con presupuestos ajustados y equipos pequeños. Invertir en software de calidad, formación del personal y tecnología avanzada puede parecer una carga financiera insuperable. El desafío es encontrar soluciones accesibles y escalables que se adapten a sus necesidades, como software basado en la nube con modelos de pago por uso.

2. Resistencia al Cambio

La implementación de un nuevo sistema de calidad requiere un cambio de cultura organizacional. El personal puede mostrarse reacio a adoptar nuevos procesos, especialmente si no comprende los beneficios. Superar esta resistencia requiere una comunicación clara, formación continua y un liderazgo fuerte que predique con el ejemplo. Es crucial que los empleados entiendan que su participación es fundamental para el éxito de la empresa y la satisfacción del cliente.

3. Competencia en Precios vs. Competencia en Valor

Muchas pymes caen en la trampa de competir exclusivamente en precios, lo que a menudo sacrifica la calidad. El desafío es educar al cliente sobre el valor real que ofrece la empresa, demostrando que la inversión en un producto o servicio de calidad superior a largo plazo es más beneficiosa para ellos. Las pymes deben comunicar de manera efectiva por qué su producto o servicio es superior y justifica un precio más alto.

4. Mantener la Consistencia

En un entorno de pyme, donde el personal a menudo realiza múltiples funciones, puede ser difícil mantener la consistencia en la calidad del servicio o del producto. Un cliente puede tener una experiencia fantástica un día y una decepcionante al siguiente. El desafío es establecer procesos estandarizados y sistemas de control que garanticen una calidad uniforme, sin importar quién esté a cargo. Las listas de verificación y los manuales de procedimientos pueden ser herramientas valiosas en este sentido.

Consejos Prácticos para la Gestión de la Calidad en el Futuro

Superar estos desafíos requiere una estrategia bien definida. Aquí hay algunos consejos prácticos para las pymes que buscan dominar la calidad centrada en el cliente.

1. Cultura de Calidad desde Arriba

La gestión de la calidad no es un departamento, es una mentalidad. El compromiso debe venir de la dirección y permear a toda la organización. El liderazgo debe comunicar la visión, establecer metas claras y recompensar a los empleados por sus contribuciones a la calidad. Cuando los líderes invierten en la calidad, los empleados también lo harán.

2. Escucha Activa al Cliente

Las encuestas de satisfacción, los comentarios en redes sociales y las reseñas online son tesoros de información. Escuchar activamente a los clientes y actuar sobre sus comentarios es una de las maneras más rápidas de mejorar. Crea canales de comunicación accesibles y responde de manera oportuna y proactiva.

3. Empoderamiento del Empleado

Un empleado empoderado es un embajador de la calidad. Capacita a tu equipo para que tome decisiones que beneficien al cliente, sin tener que esperar la aprobación de un supervisor. Esto no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también aumenta la motivación y el compromiso de los empleados. La confianza en el equipo se traduce en un mejor servicio.

4. Invertir en Tecnología Asequible

No es necesario gastar una fortuna. Existen soluciones de software escalables y basadas en la nube para la gestión de proyectos, el seguimiento de clientes y la automatización de marketing que son asequibles para las pymes. Investiga y elige las herramientas que te ayuden a ser más eficiente y a entender mejor a tus clientes. La inversión en la tecnología adecuada es una inversión en el crecimiento.

5. Medición Constante y Mejora Continua

La gestión de la calidad es un ciclo, no un destino. Mide los indicadores clave de rendimiento (KPIs), analiza los resultados y utiliza esa información para hacer ajustes. El modelo Plan-Do-Check-Act (PDCA) es una metodología simple pero poderosa que las pymes pueden adoptar para asegurar una mejora continua. Al medir y ajustar constantemente, la pyme se vuelve más ágil y receptiva a las necesidades cambiantes del mercado.

Conclusión: El Futuro de la Pyme es la Calidad y el Cliente

En un mundo donde la diferenciación se vuelve cada vez más difícil, la gestión de la calidad con un enfoque inquebrantable en el cliente no es una opción, es una necesidad. Para las pymes, esto representa una oportunidad única de construir una marca sólida basada en la confianza y la lealtad.

Al abrazar las tendencias de la personalización, la sostenibilidad y la tecnología, y al superar los desafíos con una mentalidad proactiva, las pymes pueden transformar su operación. El futuro es de las empresas que entienden que el éxito no se mide solo en ventas, sino en la satisfacción y la fidelidad de cada cliente. Invierte en calidad, invierte en tus clientes, e invierte en el futuro de tu pyme.

"Sé un estándar de calidad. Algunos no están acostumbrados a un ambiente donde se espera la excelencia" - Steve Jobs, empresario e inversor estadounidense. Cofundador y presidente ejecutivo de Apple, s. XX-XXI

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Las Tres Dimensiones de Abell

Las Tres Dimensiones de Abell (I)

En 1980 Derek F. Abell propuso un modelo de definición de negocio como premisa preliminar para cualquier posterior planificación estratégica de un negocio, El libro fue “Defining the Bussiness: The Starting Point of Strategic Planning”. Bajo este “supuesto” una actividad o negocio es una combinación de tres ejes principales: unos clientes a los que servir, unas funciones o necesidades que satisfacer y una tecnología que se ha de emplear para satisfacer a estos clientes*.

Nota*. Los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores de calidad ya tenemos muy presente esta focalización hacia el cliente gracias a maestros de la calidad tales como Deming, Crosby, etc.

El enfoque de Abell por un lado considera la determinación del negocio como paso preliminar a la determinación de la estrategia empresarial y por otro “obliga” a una definición de negocio orientada al cliente y no hacia el producto o servicio. Bajo esta teoría un producto únicamente es la manifestación física de aplicar una habilidad particular a fin de satisfacer la necesidad específica de un determinado grupo de consumidores.

La interrelación de las tres dimensiones delimita el llamado “porqué*” de cada negocio considerando en todo momento la perspectiva de sus clientes:

Las Tres Dimensiones de Abell (II)

-  La dimensión de los mercados o grupos de clientes, representando ¿a quién se quiere satisfacer?, es decir quiénes son nuestros clientes (aspecto vital para el desarrollo posterior de la llamada "Experiencia del Cliente").

-      El eje de las funciones o necesidades, que abarca ¿qué se quiere satisfacer?, qué deseos de nuestros clientes se pretenden cubrir.

-      La línea de las tecnologías, que determina ¿cómo se cubrirán las necesidades requeridas?, en resumen nuestras competencias distintivas.

Observación*. Recomiendo la lectura del artículo “Circulo de Oro de Simon Sinek”.

  

La “intersección” del qué, quién y cómo determina nuestras competencias centrales y por tanto la declaración de la misión de nuestra organización. Por otro lado este modo de plantear nuestro negocio delimita el mercado de referencia en el cual una entidad quiere (desea o puede) operar. Más detalladamente muestra dónde se encuentra (o quiere encontrarse la entidad*) definiendo claramente la misión de la organización.

Observación*. Abell es un defensor de la concepción dual de  la estrategia y su modelo delimita un apoyo para la determinación de la actuación de una organización en el momento actual y su visión en un futuro.

Cada dimensión muestra la amplitud y profundidad de la actividad de la empresa. Los mercados determinan los segmentos de clientes (geográficos, demográficos, socioeconómicos, etc.) El eje de las funciones delimita las necesidades de clientes a cubrir así como nuestra posible oferta de productos y servicios. Por último el eje de la tecnología definirá las técnicas que se emplearan por parte de la organización para resolver las necesidades de los clientes.

Las Tres Dimensiones de Abell (III)

Su desarrollo por parte de las empresas permite focalizar sus esfuerzos en un único mercado o efectuar en el mismo una segmentación de modo que se puedan delimitar las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

La determinación clara de la misión por parte de cualquier entidad ofrece una “foto” de los requisitos y recursos internos necesarios por parte de la organización para cubrir las necesidades detectadas así como la combinación de los mismos, bien sea internos o desarrollados por colaboradores, para lograr una mayor eficiencia así como una mayor satisfacción de los clientes.

En resumen la definición de la actividad y la misión de una organización es uno de los factores más importantes a efectuar por cualquier empresa antes de delimitar cualquiera de sus actuaciones estratégicas. La colocación en el “centro de sus operaciones” del cliente permite clarificar y delimitar de un modo más claro la estrategia posterior de la empresa.

“Es necesario tener una estrategia para dominar el presente y otra para anticiparse al futuro.”

Derek F. Abell, profesor y académico británico, fundador de la Escuela Europea de Gestión y Tecnología (EMST)

Autor. J. Daniel Blanco

El Paradigma de la Disconformidad en Calidad

El Paradigma de la Disconformidad en Calidad

Bajo la premisa de entender la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación de lo que éste obtiene de un producto o servicio en relación a sus expectativas generadas con él, la diferencia entre ambos aspectos genera lo que se denomina el “paradigma de la disconformidad”.

El resumen básico plantea que si la percepción es superior (o al menos igual) a las expectativas, el cliente estará satisfecho con el artículo o servicio prestado. En el lado opuesto si la percepción queda por debajo de lo esperado se generará insatisfacción y el “trabajo” será considerado por el cliente como de baja calidad.

Tanto en la venta de un artículo como en la prestación de un servicio (más especialmente en este último caso) el cliente valora el producto adquirido y su “proceso” de entrega o prestación. Esta sistemática deriva en la definición de la calidad desde sus “vertientes” técnica y funcional, donde:

-      La calidad técnica representa lo que el cliente obtiene de un artículo o servicio en relación a sus especificaciones correctas (¿qué se adquiere?).

-        La calidad funcional es determinada por el “proceso” seguido para la adquisición de un artículo o la generación de un servicio acordado (¿cómo se adquiere?).

Ejemplo. Podemos ir a una frutería y solicitar una serie de artículos en función de su estado (tipo, grado de maduración), peso o número de piezas y el frutero “cubrir” correctamente nuestro pedido en relación a nuestras especificaciones sería la calidad técnica. Por otro lado el “modo” de “cubrir” el pedido: separación correcta de las piezas, su colocación en bolsas de papel o plástico, la conversación mantenida mientras nos atiende, su aspecto personal así como las instalaciones donde despacha, su amabilidad, etc., conformaría la calidad funcional.

El qué y el cómo se unen en la calidad percibida por el cliente que a su vez está influenciada por varios factores:

-   La información cliente-cliente, donde las recomendaciones positivas o las negativas que recibimos como clientes vía conocidos (o no conocidos) en relación al servicio o producto influyen en nuestro “ánimo” en relación a dicho artículo o trabajo.

-       Los deseos propios de cada cliente, entrando en juego nuestras necesidades físicas, sociales, sociológicas y funcionales de modo que estás “variables” influyen en las diversas valoraciones posibles de un servicio o producto.

-      Las experiencias previas, las cuales generan una “cierta” predisposición por parte del cliente que condiciona en gran manera la puntuación final del servicio por parte del cliente.

-       Comunicación de la empresa, definida como el conjunto de “mensajes” directos (publicidad) e indirectos (apariencia de oficinas, vehículos, trabajadores, etc.) que una entidad lanza a sus clientes (existentes y potenciales) y que en gran medidas influye en las expectativas generadas en ellos.

Bajo todos estos aspectos el trabajo efectuado por cualquier empresa de cara a sus clientes conforma un “triangulo” de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada (ver figura siguiente):

Triangulo de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada. Escuela nórdica.

-      Relación/marketing externa. Refiere las actividades efectuadas por la empresa de preparación del producto/servicio de cara a sus clientes: políticas de precios, distribución del mismo, información, etc.

-         Relación/marketing interno. Relacionado con la formación y motivación de la empresa con sus empleados de cara a conseguir dar el mejor servicio al cliente.

-      Relación/marketing interactivo. Recoge la “habilidad” del empleado en su trato con el cliente. Aquí es donde se presentan claramente las opciones de la calidad funcional.

Como consultores en muchas ocasiones nos centramos en los procesos de la organización para cubrir la calidad técnica de los productos o servicios que “genera” nuestro cliente, acorde con los requisitos demandados por él y teniendo en cuenta parámetros de legislación o medio ambiente que puedan ser de aplicación. Sin embargo en muchas ocasiones “perdemos de vista” o minimizamos inconscientemente la relevancia de “la entrega” o presentación al cliente del producto generado o servicio prestado, es decir la calidad funcional del mismo.

Esta consideración de calidad funcional es indispensable para lograr la satisfacción del cliente e incrementar su fidelización y conformidad con nuestro trabajo siendo un factor determinante para el mantenimiento de la organización en el mercado. La integración en la organización de la opinión del cliente (siendo relevante la determinación de los llamados Momentos de la Verdad) y la entrada como proceso relevante en los sistemas de calidad del proceso organizado de atención del cliente es un punto importante a tener en cuenta por muchas entidades en su implantación, mantenimiento y mejora de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Por último la calidad funcional enlaza con el servicio de atención post-venta (talón de Aquiles de gran tipo de entidades) donde se presta mucha atención los requisitos técnicos del producto o servicio, en cierto modo se cuida su “puesta en juego” pero se abandona al cliente de un modo impresionante en la atención de los problemas o necesidades posteriores a la adquisición del producto o realización del trabajo y caminando en contra de toda búsqueda de la excelencia en la calidad.

“Estar a la par en términos de precio y calidad sólo te mete en el juego. El servicio gana el juego”. De Tony Allesandra consultor y conferenciante motivacional en las áreas de venta y marketing.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Calidad y las encuestas a Clientes

La Calidad y las encuestas a Clientes I

Considerado como uno de los “pilares” fundamentales de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad y situado por lógica como el actor “mas relevante” en cualquier empresa, los deseos, opiniones, observaciones y reclamaciones de sus clientes se han convertido en información vital a tener en cuenta en el trabajo desarrollado por cualquier entidad.

Requisito indispensable de la ISO 9001 (también en otros modelos como el EFQM) desde su versión del 2000 e integrada dentro del apartado 8. Medición, Análisis y Mejora situándose como punto importante del proceso de Mejora Continua, la necesidad de comprobar la satisfacción de los clientes de una entidad se ha convertido en obligada desde el punto de vista normativo, situándose en su correspondiente diagrama de procesos con punto de entrada y salida en el “flujo” de trabajo de la empresa.

Más allá de su necesidad normativa, el conocer, tener en cuenta, analizar y aplicar la información que nos suministran los clientes (un apoyo a la llamada “calidad del cliente”) nos sitúa en el mercado y nos ofrece datos que muestran “tendencias” en nuestros procesos de trabajo, una orientación sobre su fidelización y lo más importante la “opinión” que aquellos tienen de nuestro producto o servicio.

Con objeto de poder parametrizar y poder analizar de un modo ordenado la información de los clientes la encuesta o cuestionario de satisfacción se ha convertido en la “herramienta estrella” para conseguir tal fin, encontrándose entre sus ventajas más relevantes las siguientes:

-     La sencillez de su generación. Considerando que parámetros de nuestro servicio o producto queremos analizar podemos crear una encuesta con unas pocas preguntas de puntuación directa (ej. entre 0 y 10) que posteriormente sirvan para “calibrar” la opinión particular del cliente y su posterior “relación” con el resto de encuestas efectuadas. Mi opinión particular como consultor es el empleo de un formato de encuesta ágil y con pocas preguntas que muestren la valoración de los clientes sobre apartados relevantes para la empresa como la calidad de los servicios o productos, el trato de nuestro personal, la atención ante posibles demandas, opinión sobre nuestras instalaciones, etc. y siempre concluyendo con una valoración general de nuestros servicios.

-    La facilidad de su realización. Existen tantas posibilidades de efectuar las encuestas como métodos de contacto existen: telefónicamente, por correo electrónico, fax, presencialmente, etc. Esta variabilidad de métodos ofrece un tremendo potencial a las organizaciones, sin embargo debemos tener en cuenta que, por lógica, existen métodos con una mayor respuesta (ej. telefónicos) que otros de cara a optimizar la realización de encuestas así como el tiempo de respuestas a las mismas.

-       La gran aplicabilidad de los datos recogidos. La recogida de valores numéricos ofrece la ventaja de poder efectuar un posterior análisis de datos por tipos de cliente, preguntas efectuadas, comparativas con periodos precedentes, etc. (con la posibilidad de aplicar varias de las “herramientas de la calidad”) así como poder actuar como “prueba de cierre” de un determinado trabajo o proyecto. Las encuestas no dejan de ser una “foto fija” de una situación y un estado del cliente y como tal tienen su relevancia, sin embargo el poder comprobar su evolución tanto en forma de medias como en comparación con el mismo cliente en diversos periodos nos ofrece una visión más “potente” de la evolución de nuestros trabajos desde el punto de vista del cliente.

De cualquier modo y para garantizar una correcta recogida de datos se deben tener en cuenta una serie de observaciones/recomendaciones:

-     Los cuestionarios no deberían tener un número elevado de preguntas ni dejar opciones  abiertas en un número elevado de comentarios. La apertura de un campo de observaciones o ampliación de información suele ser un recurso bastante empleado para ofrecer al cliente una “puerta abierta” a ampliar sus comentarios.

-     El método de envío de cuestionarios, y su programación, debe garantizar el “retorno” de un número elevado de encuestas cumplimentadas. El número de encuestas analizadas debe ser lo suficientemente “elevado” para la “extracción” posterior de medias y valores de referencia pues un número bajo podría conllevar a “sesgos” en la información analizada. Podemos “diseñar” un formato de cuestionario excelente y elegir un método poco práctico para su cumplimentación de los clientes lo que puede conllevar a recoger muy poca información siendo ésta bajamente representativa y escasa por lo cual nuestra posibilidad de análisis se minimiza.

-       Es importante determinar claramente el área que efectúa las encuestas a clientes y su forma de plantear las encuestas. En todas las empresas existen áreas que están muy implicadas con el cliente y los datos que puedan recoger pueden encontrarse tremendamente “sesgados” (tanto positivamente como negativamente). En casi todas las entidades existen áreas “muy relacionadas” con los clientes que conllevarían una elevación de los valores registrados y personas con “pocas aptitudes” para efectuar encuestas (no todos valemos para todo).

La calidad y las encuestas a Clientes II

Generalmente muchos de estos parámetros (mínimo de encuestas requeridas, puntuación (o puntuaciones mínimas requeridas, tasa de respuesta, etc.) se marcan como indicadores de proceso por parte de la Dirección delimitándose la programación o secuencia deseada por la Dirección para su correcta ejecución.

Aunque la realización de encuestas es el método de valoración de clientes más extendido también existen otros métodos que generalmente se emplean para complementar los datos recogidos vía encuesta:

-     Ratios de fidelización. La empresa controla año a año el mantenimiento de sus clientes. Su control puede efectuarse simplemente comprobando que cuota de clientes mantenemos en relación al año precedente, pudiéndose evolucionar dicho valor comprobando la cantidad económica ingresada en cada periodo anual. También se pueden integrar parámetros de antigüedad de clientes u otros valores que puedan considerarse de referencia.

-      Valoración de encargados, inspectores, etc. Se trata de un método indirecto por el cual los encargados, comerciales o cargos que tengan una relación más estrecha con los clientes proceden a efectuar una valoración de los mismos teniendo en cuenta una serie de parámetros cuantificables tales como facturación, conjunto de pedidos atendidos, etc.

-     Felicitaciones. En ciertas organizaciones se registran como información de clientes felicitaciones por servicios prestados o encargos efectuados, éstas se pueden emplear relativizando los resultados en función del global de trabajos o servicios.

-   Valoración en reuniones, foros, etc. Se trataría de una evolución entre la encuesta y la valoración de los encargados. Tiene la desventaja de la problemática de aunar criterios de valoración pues en cada entrevista se deberían tratar los mismos aspectos lo cual no es sencillo, además su realización conlleva el empleo de mayor tiempo y recursos humanos.

De cualquier modo se debe resaltar que en cualquier caso se debe tener información de clientes siempre de primera mano no siendo válida el empleo únicamente de métodos indirectos (ej. fidelización o valoración de comerciales*), de ahí el mayor uso de las encuestas por ser más directas y requerir menos recursos.

*Observación. Cuando se produjo el cambio de la versión de la Norma de 1994 a la de 2000 en muchas auditorías las empresas no habían implantado la realización de encuestas y justificaban la satisfacción de los clientes mediante valores bajos de reclamaciones registradas y la fidelización de los mismos; en líneas generales se asumía que un cliente que no había reclamado se encontraba satisfecho. Lógicamente este argumento no fue asumido como válido por los equipos auditores.

Reseñar que uno de los métodos o modelos más empleados es el SERVQUAL que "traza" una relación entre la valoración de nuestro trabajo y la puntuación del cliente con el sector donde desarrollamos nuestra actividad. Por otro lado buenas encuestas ayudan a definir y controlar el llamado "paradigma de la disconformidad" controlando la diferencia entre el trabajo prestado y el esperado por parte del cliente. También cabe reseñarse en los últimos años el desarrollo de la técnica de "Mapas de Experiencia del Cliente" de modo que se controlen sus puntos de relación con nuestra organización y dicha relación ofrezca información para nuestra mejora progresiva.

Nunca debe perderse de vista que lo que intentamos es conseguir el punto de vista del cliente con objeto de comprobar la excelencia de nuestros servicios, su “potencial” o necesidad de replanteo así como nuestros puntos fuertes y débiles de cara al trabajo desarrollado, siendo una información totalmente imprescindible para el futuro planteamiento de objetivos y mejoras. Las encuestas muy extensas o con carga “psicológica” no suelen funcionar pues el cliente se cansa o se ve “relativamente embaucado”. La realización de un escaso número de preguntas, directas, bien estructuradas y efectuadas por la persona adecuada ofrece a las empresas información más que suficiente de apoyo de trabajo a todas las áreas de la entidad.

“Un cliente, bien atendido podría ser más valioso que invertir 10.000 dólares en publicidad”. Jim Rohn empresario, autor y orador estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso