El método SERVQUAL y a opinión del Cliente

El método SERVQUAL y la opinión del Cliente

En mi corta carrera como “blogger” y en relación con algunos de mis artículos desarrollados en relación con la atención a clientes desde el punto de vista de la calidad en las organizaciones muchos compañeros han efectuado comentarios sobre la ventaja de aplicar escalas de valoración de clientes aplicadas en el método o modelo SERVQUAL. A modo de resumen voy a intentar ofrecer un poco de “luz” sobre esta metodología que tiene una gran aceptación para recabar la opinión de los clientes (especialmente en empresas de servicios).

La escala SERVQUAL nació a mediados de los años 80 a partir del desarrollo de varios estudios cualitativos y cuantitativos efectuados por los profesores Parasuraman, Zeithaml y Berry, por lo cual también es conocido como modelo PZB en honor a las iniciales de sus autores) y su consideración desarrolla una de las principales "herramientas" de la mejora continua de la calidad.

Para el desarrollo de este modelo se tuvo en consideración que las características particulares de los servicios (frente a actividades de producción o fabricación): su intangibilidad, la no diferenciación entre producción y entrega (heterogeneidad) y la inseparabilidad de la producción y el consumo con el objeto de la búsqueda avanzar en la fidelización de los clientes.

La base de esta metodología, en relación con la excelencia empresarial, es la medición de la calidad del servicio prestado por una organización a sus clientes midiendo la diferencia entre sus percepciones y sus expectativas. La línea de actuación es muy simple tomando como referencia la puntuación de nuestros trabajos desde la óptica del cliente y tomando como conclusión general que si la percepción del cliente iguala o supera el de las expectativas el servicio desarrollado puede ser entendido como de buena calidad, encontrándose en el extremo contrario el hecho de que si la percepción del cliente está por debajo de las expectativas el trabajo prestado presenta deficiencias de calidad.

El modelo ofrece un acercamiento al concepto de las tres calidades (de diseño, de fabricación y de cliente) y ayuda a determinar los llamados Momentos de la Verdad de la relación de la empresa con sus clientes, proponiendo como dimensiones constituyentes de la “calidad de servicios” los siguientes apartados:

-       Los elementos tangibles, como aspectos de las instalaciones físicas, equipos, empleados de la empresa y estado de materiales de comunicación.

-         La fiabilidad entendida como la habilidad de desarrollar el servicio de forma precisa.

-        La capacidad de respuesta que abarca la el deseo de la entidad de ayudar a sus clientes y de prestar sus servicios (incluyendo la atención post-venta) de forma rápida.

-        La seguridad que engloba el conocimiento del servicio prestado por parte de los integrantes de la entidad unida al trabajo desarrollado con cortesía y con habilidad para transmitir confianza a sus clientes.

-        La empatía por la cual los empleados de la empresa se ponen en el lugar del cliente efectuando una atención individualizada a cada uno.

Los cinco aspectos anteriores se evalúan mediante una serie de preguntas o cuestiones particulares donde se “invita” al cliente a expresar su grado de acuerdo o desacuerdo en una escala tipo Likert* de 7 puntos que oscila entre un fuerte descuerdo (1 puntos) hasta un total o fuerte acuerdo (7 puntos) consistiendo la escala “original” de 22 preguntas “enmarcadas” en dos partes o “subescalas”.

Nota*. La escala Likert o método de evaluaciones sumarias se trata de una escala psicométrica comúnmente empleada en encuestas de investigación principalmente en ciencias sociales. Las respuestas a una pregunta llevan a valorar el grado de acuerdo (o desacuerdo) con una cuestión. Uno de los modelos más desarrollados es la posibilidad de respuesta en 5 opciones: Totalmente en desacuerdo (1), En desacuerdo (2), ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), De acuerdo (4) y totalmente de acuerdo (5). Su principal ventaja es que ofrecen al encuestado la posibilidad de dar una respuesta “neutral” (ni frío ni calor) a cualquiera de las preguntas efectuadas.

Las dos “subescalas” ofrecen valoraciones o puntuaciones de las expectativas de los clientes en relación a un servicio correspondiente a un sector específico (es decir lo que los usuarios consideran como parámetros que debe cumplir dicho servicio) y sobre las percepciones sobre la organización evaluada (lo que los clientes puntúan de la entidad evaluada).

Se establece por tanto una “relación” entre el trabajo efectivamente desarrollado por la empresa y la “opinión” del cliente en relación al sector donde la entidad desarrolla sus servicios. La valoración final efectuada considera la resta entre las puntuaciones recogidas en las preguntas de percepciones y las correspondientes de expectativas lo cual ofrece un valor de desconfirmación (en el caso de una escala de 7 puntos los valores oscilan entre +6: máxima calidad y -6: mínima calidad).

Las puntuaciones diferenciales recogidas por este tipo de encuestas se convierten, en muchas entidades en un indicador de proceso muy relevante en el control de la calidad del servicio prestado a sus clientes.

De un modo práctico el método puede ser aplicado en dos versiones:

-      De un modo directo es decir efectuando una comparación directa entre la opinión del cliente sobre nuestro servicio y lo que particularmente dicho cliente esperaría de dicho servicio, lo cual en muchos casos puede ser algo “cansado” para el cliente pues “duplicaríamos” el conjunto de preguntas efectuadas.

-   De manera indirecta que nos llevaría a tener una especia de base media de respuestas (parecido a un estudio de mercado) con las valoraciones medias en relación a un sector (por ejemplo atención en hoteles, asistencia informática, etc.) que nos sirva de punto de comparación con las puntuaciones que posteriormente se recaben de los clientes, de modo que a estos únicamente se les haga una “única” encuesta y posteriormente efectuemos la comparativa con los valores medios.

Por su operativa, personalmente, prefiero la segunda opción pues supone un menor cansancio de los clientes aunque obliga a tener “actualizadas” las medias mediante el primer estudio efectuado.

La ventaja del modelo SERVQUAL radica en su gran adaptabilidad (el modelo inicial consta de 22 preguntas pero puede ser adaptado a las preguntas que cada entidad considere más relevantes desarrollando una encuestas a clientes a medida de las necesidades), la consecución de una referencia de valoración de nuestro sector (lo cual es muy relevante para “conocer” lo que nuestros clientes –actuales y potenciales- esperan de nuestro servicio) y la "medida" de la diferencia entre el servicio prestado y esperado por el cliente (paradigma de la disconformidad) y la recogida de una gran información de diferentes áreas de nuestra empresa que son de tremenda utilidad para el enfoque eficiente de nuestros procesos de trabajo.

"Entérate de lo que tus clientes quieren y lo que tu empresa hace mejor. Céntrate en donde los dos factores se encuentran." 

Kevin Stirtz, Experto estadounidense en marketing digital

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Calidad y las encuestas a Clientes

La Calidad y las encuestas a Clientes I

Considerado como uno de los “pilares” fundamentales de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad y situado por lógica como el actor “mas relevante” en cualquier empresa, los deseos, opiniones, observaciones y reclamaciones de sus clientes se han convertido en información vital a tener en cuenta en el trabajo desarrollado por cualquier entidad.

Requisito indispensable de la ISO 9001 (también en otros modelos como el EFQM) desde su versión del 2000 e integrada dentro del apartado 8. Medición, Análisis y Mejora situándose como punto importante del proceso de Mejora Continua, la necesidad de comprobar la satisfacción de los clientes de una entidad se ha convertido en obligada desde el punto de vista normativo, situándose en su correspondiente diagrama de procesos con punto de entrada y salida en el “flujo” de trabajo de la empresa.

Más allá de su necesidad normativa, el conocer, tener en cuenta, analizar y aplicar la información que nos suministran los clientes (un apoyo a la llamada “calidad del cliente”) nos sitúa en el mercado y nos ofrece datos que muestran “tendencias” en nuestros procesos de trabajo, una orientación sobre su fidelización y lo más importante la “opinión” que aquellos tienen de nuestro producto o servicio.

Con objeto de poder parametrizar y poder analizar de un modo ordenado la información de los clientes la encuesta o cuestionario de satisfacción se ha convertido en la “herramienta estrella” para conseguir tal fin, encontrándose entre sus ventajas más relevantes las siguientes:

-     La sencillez de su generación. Considerando que parámetros de nuestro servicio o producto queremos analizar podemos crear una encuesta con unas pocas preguntas de puntuación directa (ej. entre 0 y 10) que posteriormente sirvan para “calibrar” la opinión particular del cliente y su posterior “relación” con el resto de encuestas efectuadas. Mi opinión particular como consultor es el empleo de un formato de encuesta ágil y con pocas preguntas que muestren la valoración de los clientes sobre apartados relevantes para la empresa como la calidad de los servicios o productos, el trato de nuestro personal, la atención ante posibles demandas, opinión sobre nuestras instalaciones, etc. y siempre concluyendo con una valoración general de nuestros servicios.

-    La facilidad de su realización. Existen tantas posibilidades de efectuar las encuestas como métodos de contacto existen: telefónicamente, por correo electrónico, fax, presencialmente, etc. Esta variabilidad de métodos ofrece un tremendo potencial a las organizaciones, sin embargo debemos tener en cuenta que, por lógica, existen métodos con una mayor respuesta (ej. telefónicos) que otros de cara a optimizar la realización de encuestas así como el tiempo de respuestas a las mismas.

-       La gran aplicabilidad de los datos recogidos. La recogida de valores numéricos ofrece la ventaja de poder efectuar un posterior análisis de datos por tipos de cliente, preguntas efectuadas, comparativas con periodos precedentes, etc. (con la posibilidad de aplicar varias de las “herramientas de la calidad”) así como poder actuar como “prueba de cierre” de un determinado trabajo o proyecto. Las encuestas no dejan de ser una “foto fija” de una situación y un estado del cliente y como tal tienen su relevancia, sin embargo el poder comprobar su evolución tanto en forma de medias como en comparación con el mismo cliente en diversos periodos nos ofrece una visión más “potente” de la evolución de nuestros trabajos desde el punto de vista del cliente.

De cualquier modo y para garantizar una correcta recogida de datos se deben tener en cuenta una serie de observaciones/recomendaciones:

-     Los cuestionarios no deberían tener un número elevado de preguntas ni dejar opciones  abiertas en un número elevado de comentarios. La apertura de un campo de observaciones o ampliación de información suele ser un recurso bastante empleado para ofrecer al cliente una “puerta abierta” a ampliar sus comentarios.

-     El método de envío de cuestionarios, y su programación, debe garantizar el “retorno” de un número elevado de encuestas cumplimentadas. El número de encuestas analizadas debe ser lo suficientemente “elevado” para la “extracción” posterior de medias y valores de referencia pues un número bajo podría conllevar a “sesgos” en la información analizada. Podemos “diseñar” un formato de cuestionario excelente y elegir un método poco práctico para su cumplimentación de los clientes lo que puede conllevar a recoger muy poca información siendo ésta bajamente representativa y escasa por lo cual nuestra posibilidad de análisis se minimiza.

-       Es importante determinar claramente el área que efectúa las encuestas a clientes y su forma de plantear las encuestas. En todas las empresas existen áreas que están muy implicadas con el cliente y los datos que puedan recoger pueden encontrarse tremendamente “sesgados” (tanto positivamente como negativamente). En casi todas las entidades existen áreas “muy relacionadas” con los clientes que conllevarían una elevación de los valores registrados y personas con “pocas aptitudes” para efectuar encuestas (no todos valemos para todo).

La calidad y las encuestas a Clientes II

Generalmente muchos de estos parámetros (mínimo de encuestas requeridas, puntuación (o puntuaciones mínimas requeridas, tasa de respuesta, etc.) se marcan como indicadores de proceso por parte de la Dirección delimitándose la programación o secuencia deseada por la Dirección para su correcta ejecución.

Aunque la realización de encuestas es el método de valoración de clientes más extendido también existen otros métodos que generalmente se emplean para complementar los datos recogidos vía encuesta:

-     Ratios de fidelización. La empresa controla año a año el mantenimiento de sus clientes. Su control puede efectuarse simplemente comprobando que cuota de clientes mantenemos en relación al año precedente, pudiéndose evolucionar dicho valor comprobando la cantidad económica ingresada en cada periodo anual. También se pueden integrar parámetros de antigüedad de clientes u otros valores que puedan considerarse de referencia.

-      Valoración de encargados, inspectores, etc. Se trata de un método indirecto por el cual los encargados, comerciales o cargos que tengan una relación más estrecha con los clientes proceden a efectuar una valoración de los mismos teniendo en cuenta una serie de parámetros cuantificables tales como facturación, conjunto de pedidos atendidos, etc.

-     Felicitaciones. En ciertas organizaciones se registran como información de clientes felicitaciones por servicios prestados o encargos efectuados, éstas se pueden emplear relativizando los resultados en función del global de trabajos o servicios.

-   Valoración en reuniones, foros, etc. Se trataría de una evolución entre la encuesta y la valoración de los encargados. Tiene la desventaja de la problemática de aunar criterios de valoración pues en cada entrevista se deberían tratar los mismos aspectos lo cual no es sencillo, además su realización conlleva el empleo de mayor tiempo y recursos humanos.

De cualquier modo se debe resaltar que en cualquier caso se debe tener información de clientes siempre de primera mano no siendo válida el empleo únicamente de métodos indirectos (ej. fidelización o valoración de comerciales*), de ahí el mayor uso de las encuestas por ser más directas y requerir menos recursos.

*Observación. Cuando se produjo el cambio de la versión de la Norma de 1994 a la de 2000 en muchas auditorías las empresas no habían implantado la realización de encuestas y justificaban la satisfacción de los clientes mediante valores bajos de reclamaciones registradas y la fidelización de los mismos; en líneas generales se asumía que un cliente que no había reclamado se encontraba satisfecho. Lógicamente este argumento no fue asumido como válido por los equipos auditores.

Reseñar que uno de los métodos o modelos más empleados es el SERVQUAL que "traza" una relación entre la valoración de nuestro trabajo y la puntuación del cliente con el sector donde desarrollamos nuestra actividad. Por otro lado buenas encuestas ayudan a definir y controlar el llamado "paradigma de la disconformidad" controlando la diferencia entre el trabajo prestado y el esperado por parte del cliente. También cabe reseñarse en los últimos años el desarrollo de la técnica de "Mapas de Experiencia del Cliente" de modo que se controlen sus puntos de relación con nuestra organización y dicha relación ofrezca información para nuestra mejora progresiva.

Nunca debe perderse de vista que lo que intentamos es conseguir el punto de vista del cliente con objeto de comprobar la excelencia de nuestros servicios, su “potencial” o necesidad de replanteo así como nuestros puntos fuertes y débiles de cara al trabajo desarrollado, siendo una información totalmente imprescindible para el futuro planteamiento de objetivos y mejoras. Las encuestas muy extensas o con carga “psicológica” no suelen funcionar pues el cliente se cansa o se ve “relativamente embaucado”. La realización de un escaso número de preguntas, directas, bien estructuradas y efectuadas por la persona adecuada ofrece a las empresas información más que suficiente de apoyo de trabajo a todas las áreas de la entidad.

“Un cliente, bien atendido podría ser más valioso que invertir 10.000 dólares en publicidad”. Jim Rohn empresario, autor y orador estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua

En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua “impera” la aplicación del “Ciclo de Deming” de mejora continua de cara la implantación en las empresas de Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin embargo esta sistemática puede “mejorarse” de un modo muy particular mediante el “Kaizen”, milenaria filosofía japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en la segunda mitad del siglo XX*.

Nota*. Reseñar que el ciclo de mejora continua o rueda de Deming también se desarrollo en Japón tras la Segunda Guerra Mundial siendo “exportada” a occidente (primero a los Estados Unidos) tras su éxito en el país del sol naciente, sin embargo en la exposición de este artículo he asumido que los principios de Deming se encuentran más “asentados” en nuestra cultura occidental al ser la base de la mayoría de los Sistemas de Calidad actualmente implantados.

La dinámica del modelo o ciclo de Deming (ampliado por Ishikawa), desarrollado en línea con sus 14 puntos, se basa en cuatro principios básicos:

-        Planificar. Se efectúa un análisis de la organización así del “escenario” al cual se quiere llevar a la empresa (en un proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad su fin inicial suele ser la certificación de la organización por una tercera parte bajo un referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el “camino” a recorrer para alcanzar dicho objetivo (apoyándonos en muchas ocasiones en los principios de la calidad): documentación a generar, reuniones a efectuar, recursos a destinar, plazos y secuencias de la implantación…….

-        Hacer. Se procede a poner en práctica lo desarrollado y previsto en el punto anterior de modo que la empresa “pone en juego” sus recursos para llevar a cabo sus líneas de actuación determinadas con el fin de “acercarse” al objetivo previsto.

-       Verificar. En esta tercera fase se proceden a realizar las diferentes “comprobaciones” de los logros conseguidos así como del estado del proceso de implantación, detectándose los problemas y delimitándose las acciones de corrección y mejora para “mantener” el rumbo de la línea trazada (o adaptar las fases a nuevos requisitos detectados).

-    Actuar. Tras la verificación la organización procede a “reactuar” sobre aquellas áreas que precisan de “actualización” o de un “empuje” para situarse en el camino trazado o alcanzar los objetivos previstos de la organización.

La ventaja de esta sistemática es que la empresa entra en una rueda sin fin de mejora continua, apoyado normalmente en el uso de las 7 herramientas de la calidad, pues la consecución de nuevos objetivos propuestos o mejoras conlleva su estudio y la detección continuada de nuevas líneas de actuación que deben ser planificadas, implantadas, verificadas y “retomadas”.

Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado es la base de la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad (con una visión más allá del Aseguramiento de la Calidad y de la Calidad Total) en muchas empresas, sin embargo su aplicación “depende” en la mayor parte de las ocasiones de los Responsables de área, Gestión de Calidad y principalmente de la Dirección obviando en muchas ocasiones las opiniones del personal situado en la base de la pirámide de la empresa. En este punto el métido “Kaizen” aporta sus recursos de modo que complementa la sistemática del Ciclo de Mejora Continua.

Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua gradual y ordenada (Zen) y conlleva, en resumen, una serie de puntos relevantes:

-     La organización sitúa al trabajador como el centro de la empresa (considerando la formación como uno de los aspectos más relevantes del sistema de un modo similar al modelo del cero defectos de Crosby, la eliminación de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o el concepto de la trilogía de la calidad de Juran), apostando por tener en cuenta, sus opiniones y opciones de mejora (la herramienta de los círculos de calidad está muy ligada a la filosofía Kaizen y la consideración del trabajador como "familia" es uno de los parámetros de la filosofía de gestión de Konosuke Matsushita). Se asume que el operario es el que más cerca está del cliente, la máquina, el programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga que aportar para que el desarrollo de su trabajo sea más efectivo redunda en la mejora progresiva.

-        La Dirección actúa como “catalizador” de las mejoras propuestas por los trabajadores siendo su particularidad que las mejoras propuestas no debe supone un costo muy elevado. Además los directivos deben “visitar” su propia empresa/área conociendo perfectamente “el lugar” donde se produce o se gestiona el valor, observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los motivos con objeto de evitar el “derroche” y óptimizar los trabajos (el llamado “Gemba”).

-     El ciclo de mejora apuesta por la dinámica del “pasito a pasito”, siendo su estrategia de mejora a medio y principalmente largo plazo y basándose en la mayor comodidad de los trabajadores y la elevación de su reconocimiento en la empresa al ser tenidas en cuenta sus opiniones.

Para el “Kaizen” el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo (se plantea una optimización de los recorridos por fábrica, rutas de transporte, etc.), en recursos (cada “entrada” al sistema está controlada y analizada para que sea eficaz) como en talento profesional (no permite “desaprovechar” las aptitudes de los trabajadores pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello gestionado con sentido común.

El “Kaizen” se divide en tres grandes apartados:

-      La eliminación de la llamada “muda”, entendiendo por esta palabra japonesa todo aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente sea prescindible.

-  El correcto mantenimiento de las instalaciones, equipos, vehículos, etc., donde las actividades preventivas y de limpieza y orden cobran especial relevancia.

-         La estandarización de los procesos de trabajo (esto ya nos suena más a todos).

Ciclo de Deming vs Kaizen en la Mejora Continua II

Por otro lado el “Kaizen” fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe analizar para separar y cribar, colocar los equipos más importantes de modo que sean muy accesibles, mantener una limpieza exquisita tanto en las instalaciones, útiles, vehículos, etc. como en el entorno laboral, revisar y estandarizar los practicas rutinarias y por último normalizar todo lo anterior de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de que sea continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.

Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de “Deming” con objeto de apoyar a las organizaciones en la implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad el aporte del “Kaizen” al desarrollo y mejora de dichos Sistemas conlleva una serie de aportes relevantes en relación a:

-         La participación de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.

-       La posibilidad de que el sistema avance y se apoye en “pequeñas” mejoras propuestas por el personal que desarrolla las tareas.

-   Una sistemática de “optimización” de localización de los aspectos más relevantes de la organización: información, equipos principales, etc.

-    Una entrada fuerte de la “cultura preventiva” (potenciación de acciones preventivas) en las organizaciones así como de orden y limpieza en todos los aspectos de la empresa.

Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema “clásico” de calidad en relación a

-         La determinación clara de los procesos de una organización.

-         Su parametrización y optimización su medición y control vía indicadores.

-         La consideración central de la opinión de los clientes.

Puede conllevar un mayor empuje sobre la mejora pretendida a conseguir en los propios Sistemas de Calidad al tener en cuenta una serie de aspectos bastante importantes (y que en muchas ocasiones no consideramos) y relevantes en el funcionamiento de cualquier entidad de modo que se sienten las bases para caminar hacia la excelencia empresarial.

  

“Mucha gente confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirarás”.

Masaaki Imai. Consultor japonés, teórico de organización y padre del “Kaizen” en los negocios.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Los Sistemas de Calidad y las “Pymes”

Durante muchos años la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad ha estado, hasta cierto punto, vetado a las pequeñas y medianas empresas.

Las pymes que optaban por implantar dicho sistema se veían de algún modo “forzadas” como consecuencia de prestar servicio a un cliente relevante que les exigía la certificación en calidad como punto necesario para homologarles. Por otro lado la “entrada” de dicho requisito en pliegos de condiciones de entidades públicas como condición necesaria para optar como subcontratista de la administración “ha alimentado” la necesidad de tener implantado un Sistema de Calidad bajo los requisitos de la Norma UNE-EN ISO 9001.

Estas implantaciones “obligadas” han conllevado en muchos casos en la generación de Sistemas complicados para las pymes y diseñados para “cumplir con el expediente” no generando un valor añadido real a las entidades y convirtiéndose en la mayoría de las ocasiones en una especie de “lastre” que había que efectuar (todos los que somos consultores y auditores tenemos noticia de las sesiones maratonianas de dos días antes de la auditoría cumplimentando registros).

La consecuencia lógica de esta sistemática es que estos Sistemas de Gestión no se encuentran realmente implantados en sus organizaciones al no estar “enlazados” con la sistemática de trabajo real de la entidad, no ser partícipe el personal del Sistema (se cumplimentan los registros para calidad) y lo que es más importante no ofrecer información fidedigna y útil sobre los procesos de la organización: errores, indicadores y cualquier información relevante. Todos estos factores tienen como consecuencia de que la gestión del cambio necesaria es muy difícil o prácticamente imposible.

Sin embargo, y durante los últimos años (tal vez como consecuencia de la crisis y/o de la necesidad de “reorganizar” y optimizar las diversas áreas de trabajo de la empresa) muchas pequeñas y medianas empresas han comenzado a desarrollar e implementar herramientas de calidad con el objeto de “renovarse” tanto desde dentro como en su relación con sus clientes. La mejora en la eficiencia de los procesos de trabajo, la consideración de datos para su análisis (desde el punto de vista del funcionamiento de las diferentes áreas de empresa así como del tratamiento de desviaciones o reclamaciones de clientes pasando por la consideración de las opiniones de éstos de un modo ordenado y claro) y la adopción de acciones progresivas, correctamente planificadas y acordes a los recursos de estas organizaciones, han ofrecido muy buenos resultados en este tipo de organizaciones suministrando además un valor añadido cuando el Sistema de Calidad implantado es acreditado por tercera parte.

Como consultor he de exponer que el trabajo en este tipo de empresas suele ser más dinámico pues la toma de decisiones generalmente es más rápida como consecuencia de la menor complicación en los organigramas. La implicación de la Dirección suele ejercer mucha más fuerza en el proceso de implantación y la relación con los diferentes responsables ofrece una mayor interrelación al ser menor el tamaño de la entidad. La llamada "gestión del conocimiento" es más rápida de igual modo las acciones y mejoras que se proponen suelen ser de mayor calado y profundidad al alcanzar generalmente a un mayor número de responsables.

Desde mi punto de vista la “entrada” de los valores de la calidad en las pymes, de un modo adaptado a su tamaño, ofrece a dichas empresas una serie de ventajas tanto internas como externas que correctamente desarrolladas y mantenidas “entregan” a la Dirección, siempre en la medida de lo que ésta espera del Sistema, y los responsables una información muy valiosa para la adopción de decisiones empresariales relevantes.

La “simplicidad” de la implantación de la calidad

La implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización sigue unos parámetros sencillos que conllevan, en el caso de su correcto mantenimiento a una sistemática de mejora continua, basado en las premisas de planificación, realización, verificación y actuación (PDCA: plan, do, check y act) y aplicando los principios de la calidad que supone un beneficio a medio y largo plazo para cualquier empresa.

Las fases a considerar en un proceso de implantación podrían ser las siguientes:

- Revisión general del conjunto de procesos/departamentos (que me perdonen los “puristas”) que conforman la organización. Dicha revisión debe abarcar el “flujo de información” de las diferentes áreas así como el conjunto de protocolos seguidos y documentación empleada. También debe revisarse la “interrelación” existente entre los diferentes departamentos (incluyendo el flujo de información y de los documentos reseñados) y considerarse la estructura organizativa (el famoso “organigrama” de la empresa”).

-    Realización de acciones de trabajo para “parametrizar” como deben adaptarse los procesos analizados en el punto anterior a los requisitos necesarios en un Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001, EFQM, etc.) optimizando, en la medida de lo posible, los registros necesarios, su información necesaria así como los Responsables de cada acción.

-    Generación de la documentación del Sistema: procedimientos, instrucciones y manual que delimiten la forma de actuación “deseada” finalmente por la organización para que su metodología de trabajo, en todos departamentos, sigua las líneas previstas y determinadas tras el análisis y reuniones anteriores.

-     Proceso de “puesta en marcha” por parte de los representantes de la Dirección del Sistema marcado mediante la información a las diferentes áreas de la organización y realización de las acciones formativas precisas y comprobación del uso de los registros definidos así como del seguimiento de la documentación aprobada por la Dirección en relación al Sistema de Gestión. Comienzo de la recogida de datos de los diferentes procesos como paso previo al marcaje posterior de indicadores, líneas de mejora y objetivos del Sistema. En esta fase se efectúan las modificaciones y adecuaciones a los registros y documentos al comprobar su ajuste en la empresa.

-  Revisión general del conjunto de datos recogidos durante un periodo de tiempo suficientemente largo (generalmente un mínimo de tres meses y siguiendo las directrices marcadas por la norma de referencia) con objeto de marcar los indicadores de proceso (y sus límites correspondientes), las líneas de mejora de la organización y los objetivos de la organización para el próximo periodo (generalmente anual).

-     Realización de las Auditorías correspondientes, tanto la Interna como la efectuada por una entidad externa para la certificación y la adopción de las acciones de corrección y prevención necesarias para ajustar el Sistema y corregir las desviaciones detectadas con objeto de conseguir la certificación correspondiente.

A partir de la certificación el proceso se repite continuamente entrando en el ciclo de mejora continua (salvo por la generación de la documentación y el análisis en profundidad de los procesos de trabajo de la empresa) siendo alimentado el sistema por los datos, de todas las partes interesadas, que (incluyendo los requisitos y opiniones de clientes y con objeto de ganar su fidelización) se van recogiendo y analizando lo cual conlleva sucesivas adecuaciones documentales (las empresas no son estáticas en el tiempo), comprobaciones periódicas de que se siguen los procesos marcados en el Sistema de Gestión (especialmente en los primeros años), acciones formativas y revisión periódica y general de los datos (generalmente al año) con objeto de revisar indicadores, mejoras y objetivos de calidad, todo ello pasando por las correspondientes auditorías (internas y de seguimiento/renovación) que comprueban la corrección del Sistema de Gestión de Calidad.

En mi opinión como consultor el correcto análisis inicial donde se debe contar con todos los responsables de área implicados (y en especial con la figura del Representante de Calidad), la fuerte implicación de la Dirección de la empresa en la implantación del sistema junto con el “suministro” de los recursos necesarios así como la realización de buenas acciones formativas al personal, incluso apoyándonos en metodologías 5s o similares, exponiendo lo que se quiere conseguir y las mejoras previstas son mejores ingredientes para una implantación y un mantenimiento correcto de cualquier Sistema de Gestión de la Calidad, no debe olvidarse que el Sistema de Gestión de la Calidad es una herramienta interna de cualquier entidad y su objetivo final es la mejora progresiva de la empresa en el conjunto de procesos que la integran de un modo ordenado con la participación de todos los integrantes de la misma.

"Aumentando la calidad, aumenta la productividad, este hecho es bien conocido,...pero solo por pocos privilegiados." W. E. Deming.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las ventajas de la subcontratación de servicios

La externalización de algunos servicios o procesos de las entidades es una sistemática implantada en mayor o menor medida en muchas empresas.

Desde el área laboral o financiera hasta servicios de transporte, actividades formativas o incluso ciertos procesos de trabajo se encuentran en muchas organizaciones en manos de proveedores, lo cual implica la necesidad de su control correcto por parte de la Dirección, o departamento correspondiente, de la empresa de modo que se eviten problemas en el desarrollo del trabajo del subcontratista*.

*Nota. Soy de la opinión que un buen acuerdo donde se desarrollen los puntos de colaboración entre la empresa y el proveedor así la definición de las responsabilidades de ambas partes en la realización del servicio ayuda en gran medida a evitar errores en el trabajo.

Por otro lado, y considero que como consultor autónomo no soy del todo objetivo, un resumen de las ventajas de la subcontratación de servicios podría ser el siguiente:

-         Optimización de costes de la empresa al desarrollar el trabajo un proveedor preparado y con la infraestructura necesarias para efectuar el trabajo (generalmente si la empresa quiere desarrollar por sí misma el “área subcontratada” deberá implementar unos recursos (humanos, materiales, etc.) que generalmente son más elevados que la tarifa del proveedor.

-         Indirectamente la empresa se beneficia del mantenimiento al día por parte del proveedor en las tendencias de su sector, ya que este al dedicarse en exclusiva a su actividad, lógicamente invierte en estar “a la última”. Esto es bastante importante en las acciones formativas.

-         Se gana un “colaborador” importante que, generalmente, está implicado en la buena marcha de la empresa pues la necesidad de que “a mi cliente le vaya bien” repercute en el buen trabajo del proveedor.

-         La entrada de la empresa en nuevas áreas o sectores que difícilmente podría abarcar por sí sola con sus propios recursos/aptitudes. El desarrollo de nuevas estrategias tales como la implantación de sistemas de gestión, informatización de tareas de la empresa o el desarrollo de nuevas líneas de negocio suelen contar con proveedores preparados para guiar a al empresa en la buena dirección.

-         Se produce una focalización de esfuerzos por parte de la organización hacia los procesos de trabajo que conoce y que son totalmente intrínsecos a la empresa al dejar en manos de los proveedores las áreas “laterales” del negocio. Este planteamiento es defendido en el modelo del Triángulo Estratégico de Kenichi Ohmae.

-         Principalmente en consultoría se consigue una opinión más objetiva que la suministrada por el personal interno de la empresa ya que el trabajo efectuado por un profesional externo “suele” ser más aséptico que el efectuado por personal interno.

Lógicamente también existen puntos débiles en la subcontratación de servicios como pueden ser la “pérdida” del control del área subcontratada o el terrible pensamiento de algunas empresas de “lo podríamos hacer nosotros”, sin embargo y tras algunos años de experiencia, soy de la opinión de que las ventajas expuestas en los seis puntos anteriores junto con el buen desarrollo del acuerdo de trabajo entre ambas partes, y su revisión periódica, concede a la empresa que se decide por un buen profesional o proveedor un valor añadido a su trabajo de carácter inestimable.

Autor. José Daniel Blanco Alonso