En este artículo, editado en la revista digital nuevagerencia por mi gran amigo Jesús Araque, efectúo una revisión de todos aquellos "problemas" que nos podemos encontrar durante el proceso de implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad así como las "soluciones" que se pueden aplicar para conseguir eliminar o al menos minimizar estos aspectos.
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una
organización se efectúa en una serie de fases que se enlazan y solapan de modo
que la “cultura” de la calidad impregne el trabajo de la empresa y la sitúe en
el camino de la mejora continua.
Teniendo en cuenta que el objetivo general de una
implantación, por norma general, es la certificación ISO 9001, EFQM, etc., la
dinámica del proceso de implantación suele ajustarse a esa meta inicial siendo
sus etapas principales a cubrir las siguientes:
-Análisis inicial de la empresa. El conocer el estado de partida de la organización, su
estructura y organigrama, sus actividades (y la relación entre ellas), el flujo
de materiales e información, los recursos (y su distribución) así como el
conjunto de factores “externos” que están implicados en el desarrollo normal de
la actividad de la entidad (suele ser recomendable efectuar un primer análisis DAFO) es requisito indispensable para “trazar” un programa
de implantación realista y viable y que tenga en cuenta los “activos” de la
organización así como los deseos de la Dirección.
-Determinación de los procesos y generación documental. Considero ambas actuaciones
tremendamente relacionadas una vez superada la primera etapa. Se delimita,
generalmente junto a los responsables de área o departamento y en coordinación
con la figura del Responsable de Calidad, la imagen de cómo quedarían
conformados las diversas actividades de la empresa, su relación con el resto de
procesos y la documentación y “registros” que sustentarán en el futuro los
trabajos realizados. En es muy importante “conjugar” la opinión de los
trabajadores y cargos intermedios con las directrices de la Dirección así como
el mejor camino para lograr la eficacia de las diferentes etapas del trabajo efectuado
por la entidad. Por otro lado la conformación final nos dará pauta para el
marcaje y posterior control y seguimiento de los correspondientes indicadores.
-Acciones formativas. Aunque su realización a los diferentes “niveles” de la
organización: Dirección, Responsable de Calidad, Responsables de Área y
trabajadores, se suele ir efectuando a lo largo de las dos primeras etapas
reseñadas, suele ser bastante útil y práctico realizar una acción (o acciones)
formativas una vez desarrollada la documentación del Sistema a la totalidad del
personal de la entidad profundizando en las responsabilidades de cada cargo o
trabajador. La importancia de haber participado en las etapas previas “allana”
el camino de estas acciones al haberse tenido en cuenta en el desarrollo del
Sistema las opiniones del personal y dando de este modo una visión conjunta de
los requerimientos necesarios (y planteados) para el funcionamiento del Sistema
de Gestión (entraríamos de lleno en lo que Drucker llamó los "trabajadores del conocimiento"fomentando la mejora del sistema con las opiniones de las personas que lo emplean y lo hacen posible -la motivación y el encaje de los valores de las personas son muy importantes en la implantación de un sistema de gestión). La concienciación efectuada sirve además para “acabar de pulir” el
sistema de calidad si se consideran las opiniones o características que no se
habían considerado en las primeras actuaciones.
-Implementación de la sistemática definida. Tras definir los “protocolos” de
trabajo a seguir por las diversas áreas de la organización que van a ser
acreditadas (debe recordarse que la ISO
9001 actual permite dejar fuera de la certificación actividades o áreas que la
Dirección inicialmente no considere “relevantes” o cuya acreditación considere
dejarse para una segunda fase*) se procede al “estado” de controlar que las
tareas de cada área se llevan a cabo según los procedimientos e instrucciones
planteados y aprobados. Al mismo tiempo comienza el proceso de recogida de
datos de los procesos (valores generados por la empresa, desviaciones,
opiniones de clientes, etc.) con el fin de obtener información contrastada de
cara a determinar futuras actuaciones o líneas de mejora así como el empleo de las herramientas de la calidad (que se afianzarán en la siguiente fase). Por último la carga
formativa en esta etapa se mantiene de un modo constructivo y de afianzamiento
del Sistema.
*Observación, De cara a pasar la Auditoría de
Certificación las entidades correspondientes suelen “solicitar” de facto que al
menos la empresa disponga de tres meses de registros para poder analizar la
empresa.
-Revisión y “corrección” del Sistema. Tras los pasos de generación documental y “puesta
en juego” del Sistema de Calidad se pasa a la etapa de “comprobación y
revisión” del mismo con el fin de preparar la acreditación de la estructura
generada. Las empresas abordan dos acciones relevantes en esta fase: la
realización de su primera Revisión del Sistema donde se
efectúa un primer análisis de los puntos más importantes del Sistema de Gestión
implantado: proveedores, evolución de procesos, información de clientes,
tratamiento de no conformidades, etc. (las llamadas entradas de la Revisión)
así como la planificación de las actuaciones futuras de la entidad tales como
indicadores y límites de referencia de los proceso, líneas de mejora y
objetivos y la Auditoría Interna que deberá ser realizada por una persona o
equipo objetivo y preparado para garantizar su efectividad y que sirve de
“prueba de fuego” para la posterior Auditoría de Certificación. La información
obtenida por ambas vías ofrecerá los puntos de apoyo iniciales para ejecutar
las últimas correcciones al Sistema de Gestión implantado y debería situar el
Sistema en su “mejor” alineamiento con la empresa.
Aunque la certificación no es la meta última de la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad sino una
primera fase para asentar los pilares del Sistema en la empresa se debe
reconocer que el propio “ritmo” impuesto por la acreditación ISO 9001 que
obliga a efectuar revisiones anuales de los sistemas de calidad por lo que
“empuja” (o debería empujar) a las organizaciones a ir progresando y profundizando en su Sistema implantado implicándose en el en el ciclo de mejora continua (gran diferencia entre el Aseguramiento y la Gestión de la Calidad) y ampliando su "enraizamiento" en toda la entidad mediante el desarrollo de Mapas Estratégicos y análisis del comportamiento de la competencia (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter). En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Direccióny que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.
El esfuerzo inicial no sirve de nada si no se continúa de
una forma efectiva en el tiempo (hemos conseguido mover la rueda, lo cual no es
baladí, pero se parará si no continuamos empujando) llevando hacia el infinito
el ciclo de mejora continua en la empresa*.
Nota*. Debe tenerse en cuenta que los
sistemas de calidad deben evolucionar al igual que las empresas (y los consultores) a las cuales
pertenecen siendo ésta la prueba evidente de la “asimilación” de la cultura de
la calidad por parte de la organización.
“La Calidad tiene
que ser causada, no controlada”.
Cualquier proceso de implantación, mantenimiento y mejora
de un Sistema de Gestión de Calidad tiene una serie de “enemigos” potenciales
que pueden afectar seriamente a la integración de la calidad en el “ADN” de una
organización.
Los que trabajamos como Consultores o Responsables de
Calidad tenemos claramente identificados estos problemas potenciales, siendo
una de nuestras actuaciones relevantes el actuar con objeto de evitarlos.
1.La falta de compromiso de la
Dirección (incluyendo el miedo al cambio que ocurre en muchas entidades). El empuje, convencimiento y la proactividad (defendida como primer hábito por Covey) de la Dirección con el Sistema de Gestión
de Calidad implantado (o a implantar) en una entidad puede uno de los factores
determinantes en su “éxito” y aprovechamiento. La implicación de la Dirección
y su actuación como “guía” de la empresa determina los recursos a poner en
juego así como el “horizonte” que se espera del Sistema de Gestión.La credibilidad y liderazgo de la propia Dirección evitando las llamadas "enfermedades mortales" debe "amparar" cualquier desarrollo relacionado con la calidad y el cambio que representa en la entidad. La política de la calidad únicamente por el
sello impide su integración global en la entidad y la apuesta posterior por
líneas de actuación analizadas y contrastadas que aporten progresivamente
mejoras a la organización.
2.Un defectuoso análisis de
los procesos. Teniendo en cuenta la actual orientación de los Sistemas de
Gestión a la mejora progresiva de sus actividades y procesos así como la su orientación a "controlar" los factores externos que pueden afectar a la organización una “mala” definición
de dichos procesos así como no tener en cuenta factores externos importantes conlleva a errores “encadenados” en relación a las diversas áreas
de la entidad, distribución de los recursos necesarios (tanto humanos como
materiales) y programación de actuaciones de mejora (un buen análisis DAFO suele ayudar a determinar una fiable línea inicial). Como consultores uno de nuestros primeros retos en el apoyo a una
entidad es conseguir una foto fiable
de la estructura de la empresa y su organización así como del “flujo de trabajo
y papeles” existentes de cara a plasmar y optimizar todos los “procesos”
seguidos por la entidad desde la delimitación de los requisitos de sus clientes
hasta su control de satisfacción pasando por todas las áreas internas de la
empresa.
3.Un sistema documental “farragoso”
y complicado. Generalmente enlazado con el punto anterior (aunque no siempre pues en mi trabajo he observado sistemas documentales
que van por un lado y procesos que llevan el sentido contrario), la
generación de un sistema documental y de registros (sobre todo) tremendamente “pesado” y “lento” provoca una
ralentización de los trabajos del personal así como un exceso de redundancias e
incluso una excesiva recogida de datos, que además tiende a ser difícil en su
actualización (aún recuerdo los
“megacódigos” empleados en los años ´90 para la identificación de documentos y
registros) y que en muchas ocasiones no considera la cultura empresarial existente en la empresa.
4.La falta de participación
del personal (la pasión que definiría Hamel). Al igual que la implicación de la Dirección este puede ser
considerado como otro de los puntos más relevantes. La calidad se genera por el
trabajo de todos los integrantes de la empresa para lo cual es necesario que el
personal sea partícipe del sistema generado. Las acciones formativas
(correctamente dirigidas a cada área),
las sesiones de concienciación y especialmente su participación en la
generación y revisión de los registros
que van a emplear son actuaciones relevantes que tienen como fin el
facilitar “la entrada” de los trabajadores en el sistema de calidad y muy en
especial los cargos intermedios de la organización. En buena medida la calidad exige una formación asimétrica aplicando en muchas ocasiones Modelos de Liderazgo Situacional.
5.Falta de capacitación, medios,
autoridad o implicación del Responsable de Calidad (o
departamento correspondiente). En la mayor parte de las entidades el “peso”
del Sistema de Gestión es “delegado” en la figura del Responsable de Calidad.
Este cargo debería desempeñarse por una persona “activa” y muy cercana a la
Dirección, sin embargo estas premisas se “incumplen” en muchas entidades. Esta
situación coloca a la calidad en un “segundo plano” y complica de forma
importante su correcta implantación. La necesidad de unos mínimos conocimientos
de la norma 9001 (o del modelo EFQM), así como del
empleo de las herramientas de calidad principales son requisitos
indispensables para desarrollar este papel. Su actividad de “enlace” entre la
Dirección y las diferentes áreas de la empresa obliga a un buen conocimiento de
la misma y una interrelación fluida por con la Dirección. En muchas ocasiones (y en esto los consultores debemos hacer
también autocrítica*) el apoyo de un consultor externo (que actúa, o debería actuar, como "trabajador del conocimiento") no “cubre” y ampara
correctamente al Responsable de Calidad y el equipo que debería formarse ente
el consultor y el Responsable en beneficio de la organización no funciona (para desesperación de
la Dirección).
*Observación.
Todo lo expuesto en el punto cinco puede “trasladarse” al la figura del consultor pues dentro de sus
obligaciones está la de trasladar a la empresa sus conocimientos (y
especialmente al Responsable) y metodología para lograr la mejor integración
del sistema.
Estos pueden ser considerados los “demonios” principales
que pueden “echar por tierra” cualquier Sistema de Gestión. Desde mi punto de
vista aspectos como la falta de recursos o el mal planteamiento de indicadores
y objetivos pueden ser considerados como “efectos” asociados los aspectos
enumerados arriba. Los efectos más claros tal y como comenta en su artículo un
buen compañero Albert Surinyach es que el 5 % de las empresas no consigue acreditarse
y que el 15 % no supera la primera auditoría de seguimiento.
“Mejorar la calidad
requiere un cambio cultural, no sólo una nueva dieta”.
Acabo de concluir un proyecto como consultor de una implantación
de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización y, como comparación con
otras labores de asesoría que efectúo en entidades que llevan acreditadas
algunos años, he recordado las diferentes “fases” o etapas, considerando éstas
como “profundidad” de las mismas, que la calidad puede tener en la
organización.
Como consultor considero que la citada profundidad del un
sistema de gestión en una entidad puede dividirse en las siguientes etapas:
-Implantación*. El objetivo prioritario, en el 80 % de las ocasiones, suele ser la
acreditación del Sistema de Gestión, por lo cual los “esfuerzos” del consultor
se suelen centrar en dar a conocer los “rudimentos” básicos de la Norma de
referencia, ciclo de mejora contínua y apoyar la “integración” de dichos requisitos en la estructura de
la organización. El trabajo desarrollado suele tener una gran carga formativa y
organizativa y de análisis previo apoyando a la organización en la definición y control de sus
procesos principales y en el establecimiento de las líneas de actuación
deseadas (y determinadas en los documentos del Sistema de Calidad) en la
entidad así como en el “marcaje” de las funciones y responsabilidades
correspondientes. En esta fase se comienza una recogida de datos ordenada que
genera las primeras “proyecciones” reales de la organización de cara al futuro
y se toma conciencia de las “debilidades” de la entidad y de la línea que las
mejoras y objetivos deben adoptarse en un futuro.
Nota*. Aunque el fin último de la implantación de un Sistema de Gestión de
la Calidad no debe ser la certificación el tiempo de implantación y la
consecución del “sello” es un factor muy considerado por la Dirección de la
empresa y en nuestra labor de consultoría en gran medida se convierte en un objetivo
prioritario el primer año por lo cual todos los consultores somos (o debemos
ser) conscientes de este “horizonte”.
-Afianzamiento. Esta etapa se suele desarrollar a partir del segundo año en las
organizaciones. La recogida de datos se afianza (así como su cuestionamiento) y
el seguimiento de los procedimientos del sistema por parte de los integrantes
de la entidad es más “fuerte”, se comienzan a detectar un número menor de
“errores” en el uso de registros y los participantes en el sistema comienzan a
ser más conscientes de la mejora que los “protocolos” desarrollado aportan a su
trabajo. Así mismo comienza una etapa de “perfeccionamiento” de los
procedimientos al comenzarse a detectar puntos de mejora en el uso de los
registros así como en su movimiento en la organización como consecuencia de su
mayor uso y empleo por parte del personal. El control de incidencias y
reclamaciones se “estabiliza” al quedar más claros los criterios de detección y
actuación (y al no olvidarse alguna
anotación) permitiendo un mejor análisis posterior de estos sucesos. El
despliegue del cuadro de indicadores se hace más profundo y evoluciona
abarcando en mayor medida los procesos que la entidad considera y estudia como
más relevantes para su negocio. Nuestras mejoras comienzan a ser percibidas por
nuestros clientes convirtiéndose nuestro sistema de calidad en una ventaja
competitiva y en un hecho probado y profundizando progresivamente en actuaciones que conlleven innovaciones incrementales para la organización. En esta etapa se suele observar mayormente el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad.
-Evolución.
A partir del tercer año (generalmente) la calidad se encuentra imbuida en el
trabajo de la empresa y su relación con su forma de actuar suele ser
“indisoluble” de su sistema de calidad. Las mejoras y objetivos generales
suelen estar más alineados con las directrices generales de la organización y
la propia organización posee un mayor manejo de las herramientas de la calidad
para el estudio de situaciones y la adopción de medidas. Las reuniones ganan en
efectividad y se suele observar un “mayor pensamiento” en conjunto ampliándose
el concepto de cliente a aquellos procesos que están después de nuestro área de
trabajo. La Dirección comienza a plantearse la integración de áreas que en su
momento hayan quedado fuera del Sistema de Gestión (procesos minoritarios o
considerados “laterales”) y se observa que, en líneas generales, la base del
sistema documental ya está establecida y que su evolución sufrirá pequeñas
modificaciones. En relación a los clientes se comienza a mejorar el tratamiento
de su información cruzándose datos sobre sus puntuaciones y
observaciones con datos comerciales y valoraciones internas efectuadas por
parte de nuestro personal.
-Madurez.
Puede considerarse que alcanzado este punto el sistema “rueda sólo” pues el
grado de integración del sistema de calidad en la organización es prácticamente
total profundizando en la llamada "excelencia operacional" como disciplina de valor (se busca una mayor eficiencia en los procesos de trabajo "depurando" y ajustando los mismos para lograr una mayor efectividad al sistema y lograr una mayor compatibilidad estratégica). La Dirección únicamente mantiene “puntos de control” es zonas muy
determinadas del Sistema observándose una mayor autonomía de los responsables
de área o departamento (se produce un mayor desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" como consecuencia de una participación más activa del personal en la estrategia de la entidad). El control por incidencias pasa a ser más testimonial y
observándose un mayor despliegue de mejoras puntuales por áreas. La calidad
suele alinearse en muchas ocasiones con parámetros económicos ofreciendo una
visión más profunda a la Dirección de su ventaja competitiva. Externamente se
alcanza un punto en que dicho sistema de calidad es muy valorado por los
clientes de la organización (directa o indirectamente). El “control” de la
Dirección del conjunto de procesos que conforman su organización es “global”
así como el de los diferentes Responsables de sus departamentos y la relación e
interrelación de las áreas de empresa es mucho más fluida. Se eleva mucho la llamada "gestión del conocimiento" mediante la mayor autonomía de las diferentes áreas de la empresa (aunque manteniendo su relación con el resto de "zonas" de la entidad). Paralelamente la
definición de la selección, sistemática de control y seguimiento de los
proveedores es encuentra claramente definida (incluyendo, y en especial, a los
subcontratistas). El estudio de toda la información u observaciones externas es
más amplio (información de clientes, proveedores, partes interesadas,
auditores, etc.) y más exhaustivo.
Las "etapas" de la calidad en las empresas II
Lógicamente lo definido en las fases anteriores puede
“adelantarse” o “retrasarse” en función del tipo de empresa, tamaño, sector e
implicación de la Direcciónsin embargo soy de la opinión de que alcanzada la
que he llamado fase de evolución una empresa no suele “abandonar” la calidad al
encontrarse ya firmemente “inculcada” en su modo de trabajo y habiendo sido
valorada la “bondad” y ventajas competitivas de su sistemática. El proceso lógicamente
carece de final pues la dinámica de la entidad puede variarse en función de la
evolución de su mercado, “sensaciones” de sus clientes, etc.
Cabe reseñarse que en cada fase el trabajo del consultor
varía desde una faceta más formativa y de estudio inicial (incluso de reingeniería de procesos) de la empresa (implantación) hasta una labor más de
asesoría y apoyo en el análisis de datos y apoyo en la definición de planes y
estrategias particulares (madurez) pasando por una etapas intermedias de
“dirección de reuniones”, formación en calidad más específica y apoyo más
definido en áreas puntuales de la empresa (afianzamiento
y evolución), teniéndose en cuenta que se pueden dar situaciones
intermedias o “mezcla” en nuestro trabajo (Ej. ser consultor de una empresa que
lleva acreditada 3 años y que a partir del cuarto año quiere integrar un nuevo
departamento en su sistema de calidad). *Nota. En todas las etapas se corre el riesgo de "perder" lo alcanzado por "dejadez" del sistema pudiendo general el llamado Efecto Halo.
Por último en nuestro trabajo debemos valorar claramente
las necesidades de nuestros clientes y evolucionar nuestro servicio de acuerdo
a aquellos aspectos donde realmente somos más necesarios y teniendo siempre en cuenta la estructura de la entidad, por mi experiencia
dicha evolución suele ser bastante diferente en entidades “grandes” donde las
entidades adquieren más rápido una mayor autonomía de las entidades pequeñas y
medianas donde nuestra labor se integra mayormente como apoyo al Responsable de Gestión facilitando su trabajo y orientando hacia la mejora y el éxito de la empresa en el tiempo. Esta “diferencia”
en nuestros servicios también nos marca como consultores y añade un valor
añadido a nuestra relación con los clientes.
“La calidad no es
otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.” W.
Edwards Deming. Estadístico, profesor y consultor de calidad estadounidense
La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de
Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el
proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para
cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las
necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o
los responsables directos de la implantación.
Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos
más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma
“condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición
aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por
último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel
de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema
debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.
La envergadura de la empresa así como su sistema
organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento
de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la
organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios
mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o
menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista
y experiencia considero que los factores más determinantes son: el
“deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.
Tomando como base la 9001, los consultores generalmente
diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos
denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la
norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio,
relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los
correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no
es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos
relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos
haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la
organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como
consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de
los errores, su representatividad, etc.
Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior
“mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose
dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa
que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente
justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente
con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al
sistema (esta sería, lógicamente, la
opción óptima).
Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los
sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al
comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados,
el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del
personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la
“complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la
evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y
cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre
el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.
En relación al segundo factor que he considerado
relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad
(esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la
entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e
integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que
el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia
de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la
“interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos
rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de
“mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las
reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el
trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con
los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de
la calidad.
De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi
opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no
influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del
Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos
registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas
muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicosy considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya
los quisiera una gran empresa. La
calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".
"Gestión es
hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco
La pregunta clave es “¿se puede conseguir la perfección en
la calidad?”, es decir la ausencia de “defectos o errores” en un Sistema de
Gestión. Esta “perfección” fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby
con objeto de lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o
reduciendo al mínimo los costes de calidad.
Crosby definía la calidad como la conformidad de los
requisitos y llegó a considerar “que en
las empresas de servicios una de cada tres personas estaba dedicada a tiempo
completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien”
(impresionante verdad aunque a muchos consultores nos suene).
-Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta
los necesarios para su ejecución o fabricación correcta (y gestión) por parte
de toda la organización. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y
para ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la
Dirección la responsable de “entregar” los medios y recursos necesarios
(humanos, materiales, económicos, formativos, etc.) para su logro.
-Segundo absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención. La premisa básica consiste en evitar los errores no en
su detección. Crosby defendía que la detección de errores conllevaba una
sistemática de “inspección masiva” lo que provocaba una elevación de costes
(aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que había que sumar el coste
de la resolución de la desviación. La idea final era que el producto o servicio
no precisara la inspección al generar productos o servicios de calidad.
-Tercer absoluto. Determina que el único estándar válido es el cero defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de
Gestión se concentran en la falta de “conocimiento” y la falta de “atención”
conllevando para su “subsanación” (ver también aplicación del Diagrama Causa-Efecto) la necesidad de reforzar la formación necesaria y acelerar los efectos de la Curva de la Experiencia con objeto de
que los trabajos se hagan bien a la primera.
-Cuarto absoluto. Corresponde a que la única medida válida de la actuación de la
empresa es el coste de calidad. Su cálculo se efectúa mediante el
precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento
(costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusión
anima a comprobar la relevancia de las “desviaciones” y por ende la mejora
competitiva de implantar un sistema de gestión de calidad.
Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora
de la calidad:
1.Compromiso de la Dirección. Conlleva la implicación fuerte
de la Dirección con la calidad, fijando la correspondiente Política y comunicando de forma
reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo EFQM, etc.)
2.Equipo de mejora de la calidad. La formación de un grupo que
dirija y controle el proceso de mejora así como la comunicación entre las
diferentes áreas y estamentos de la empresa.
3.Medida de la calidad. Se deben cuantificar los
problemas detectados y comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versión 2008 de la Norma ISO
9001).
4.Análisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este
concepto en la empresa con objeto de hacer ver su “peso” a los diferentes actores de la empresa (asignatura pendiente en muchas entidades
donde me incluyo, en muchas ocasiones, como consultor de empresas).
5.Toma de conciencia por parte de
todos los trabajadores. La formación y educación del personal de modo que se fomente su
interés por la calidad y la transmisión del compromiso de la Dirección se
considera un punto relevante en la sistemática de Crosby.
6.Implantación de medidas
correctivas. La
identificación y resolución de los problemas partiendo de un análisis de sus
causas demandan la necesidad de un procedimiento sistemático en la empresa.
7.Planificación del día cero
defectos. Crosby
determina que se planifique la inauguración formal del programa de cero
defectos contando con las opiniones de todos los implicados en la mejora
continua.
8.Educación a los trabajadores. La formación debe efectuarse de
un modo “dirigido” a cada trabajador.
9.Día de cero defectos. Se marca un día de comienzo
formal de la planificación efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organización
y el compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta acción marca un antes y un después en
el Sistema).
10.Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos
individuales para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca más a la norma 9001 que conocemos
pero de un modo mas particular).
11.Eliminación de las causas del
error. La
“posesión” por parte de la organización de un buen sistema de comunicación que
transmita las observaciones de los trabajadores en relación a los procesos y
sus actuaciones se considera vital para conseguir la mejora progresiva del
Sistema (nos acerca a metodologías como
el Kaizen o el 5s).
12.Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la
fijación de un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual
(y no basado únicamente en incentivos económicos).
13.Consejos de calidad. Se marcan reuniones periódicas
de los diferentes responsables del sistema para “compartir experiencias” (podemos recordar el punto de Revisión del Sistema
de la Norma 9001).
14.Volver a empezar. Tal y como conocemos por el
Ciclo de Deming el proceso de mejora continua no tiene fin pues siempre se
detectan nuevas líneas de mejora.
En resumen la metodología de Crosby integra conceptos
clave como la concienciación y compromiso
de la Dirección con participación de los trabajadores en el desarrollo
correcto de sus tareas (el concepto de hacer las cosas bien a la primera se
posiciona como más relevante) y el enfoque de la fuerte promoción de la
realización de acciones formativas (con objeto de que el personal conozca y cumpla con los requisitos del cliente)
junto con la visión del “coste” de la
calidad enfocado la “perfección” en las tareas desarrolladas, acercándonos a la trilogía de la calidad de Juran, eliminando la llamada "fábrica fantasma" y sus
beneficios claramente medibles por la empresa en aras de los procesos de
implantacióny mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las
organizaciones.
“La calidad no
cuesta. No se regala pero sí es gratuita”
Philip B. Crosby
empresario y consultor estadounidense.
En Occidente y de cara a los procesos de mejora continua
“impera” la aplicación del “Ciclo de
Deming” de mejora continua de cara la implantación en las empresas de
Sistemas de Gestión de Calidad bajo parámetros de ISO 9001, EFQM, etc. Sin
embargo esta sistemática puede “mejorarse” de un modo muy particular mediante
el “Kaizen”, milenaria filosofía
japonesa que ha sido aplicada a los negocios a partir en la segunda mitad del
siglo XX*.
Nota*. Reseñar que el ciclo de mejora
continua o rueda de Deming también se desarrollo en Japón tras la Segunda Guerra Mundial siendo
“exportada” a occidente (primero a los Estados Unidos) tras su éxito en el país
del sol naciente, sin embargo en la exposición de este artículo he asumido que
los principios de Deming se encuentran más “asentados” en nuestra cultura
occidental al ser la base de la mayoría de los Sistemas de Calidad actualmente
implantados.
La dinámica del modelo o ciclo de Deming (ampliado por Ishikawa), desarrollado en línea con sus 14 puntos, se basa en cuatro
principios básicos:
-Planificar. Se efectúa un análisis de la
organización así del “escenario” al cual se quiere llevar a la empresa (en un
proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad su fin inicial
suele ser la certificación de la organización por una tercera parte bajo un
referente normativo -ISO 9001, EFQM, etc.-) y el “camino” a recorrer para
alcanzar dicho objetivo (apoyándonos en muchas ocasiones en los principios de la calidad): documentación a generar, reuniones a efectuar,
recursos a destinar, plazos y secuencias de la implantación…….
-Hacer. Se procede a poner en práctica
lo desarrollado y previsto en el punto anterior de modo que la empresa “pone en
juego” sus recursos para llevar a cabo sus líneas de actuación determinadas con
el fin de “acercarse” al objetivo previsto.
-Verificar. En esta tercera fase se proceden
a realizar las diferentes “comprobaciones” de los logros conseguidos así como
del estado del proceso de implantación, detectándose los problemas y
delimitándose las acciones de corrección y mejora para “mantener” el rumbo de
la línea trazada (o adaptar las fases a nuevos requisitos detectados).
-Actuar. Tras la verificación la
organización procede a “reactuar” sobre aquellas áreas que precisan de
“actualización” o de un “empuje” para situarse en el camino trazado o alcanzar
los objetivos previstos de la organización.
La ventaja de esta sistemática es que la empresa entra en
una rueda sin fin de mejora continua, apoyado normalmente en el uso de las 7 herramientas de la calidad, pues la consecución de nuevos objetivos propuestos o mejoras conlleva su estudio y la detección continuada de nuevas
líneas de actuación que deben ser planificadas, implantadas, verificadas y
“retomadas”.
Este planteamiento es correcto y tal y como he comentado
es la base de la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de
Calidad (con una visión más allá del Aseguramiento de la Calidady de la Calidad Total) en muchas empresas, sin embargo su aplicación “depende” en la mayor
parte de las ocasiones de los Responsables de área, Gestión de Calidad y
principalmente de la
Dirección obviando en muchas ocasiones las opiniones del
personal situado en la base de la pirámide de la empresa. En este punto el
métido “Kaizen” aporta sus recursos de modo que complementa la sistemática del
Ciclo de Mejora Continua.
Kaizen viene a significar: cambio (Kai) y mejora continua
gradual y ordenada (Zen) y conlleva, en resumen, una serie de puntos
relevantes:
-La
organización sitúa al trabajadorcomo el centro de la
empresa (considerando la formación como uno de los aspectos más relevantes del sistema de un modo similar al modelo del cero defectos de Crosby, la eliminación de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o el concepto de la trilogía de la calidad de Juran), apostando por tener en cuenta, sus opiniones y opciones de mejora (la herramienta de los círculos de calidad está muy ligada a la filosofía Kaizen y la consideración del trabajador como "familia" es uno de los parámetros de la filosofía de gestión de Konosuke Matsushita). Se
asume que el operario es el que más cerca está del cliente, la máquina, el
programa, etc. Y por lo tanto lo que dicha persona tenga que aportar para que
el desarrollo de su trabajo sea más efectivo redunda en la mejora progresiva.
-La Dirección actúa como “catalizador” de las
mejoras propuestas por los trabajadores siendo su particularidad que las
mejoras propuestas no debe supone un costo muy elevado. Además los directivos
deben “visitar” su propia empresa/área conociendo perfectamente “el lugar”
donde se produce o se gestiona el valor, observando y estudiando los procesos de trabajo, sus no conformidades/fallos, los motivos con objeto de evitar el
“derroche” y óptimizar los trabajos (el llamado “Gemba”).
-El
ciclo de mejora apuesta por la dinámica del “pasito a pasito”, siendo
su estrategia de mejora a medio y principalmente largo plazo y basándose en la
mayor comodidad de los trabajadores y la elevación de su reconocimiento en la
empresa al ser tenidas en cuenta sus opiniones.
Para el “Kaizen” el enemigo a batir es el desperdicio en tiempo(se plantea una
optimización de los recorridos por fábrica, rutas de transporte, etc.), en recursos(cada “entrada” al sistema
está controlada y analizada para que sea eficaz) como en talento profesional (no permite “desaprovechar” las aptitudes de
los trabajadores pues lo considera como un bien muy preciado), todo ello
gestionado con sentido común.
El “Kaizen” se divide en tres grandes apartados:
-La
eliminación de la llamada “muda”, entendiendo por esta palabra
japonesa todo aquello que se innecesario, provoque despilfarro o simplemente
sea prescindible.
-El
correcto mantenimiento de las
instalaciones, equipos, vehículos, etc., donde las actividades preventivas y de
limpieza y orden cobran especial relevancia.
-La
estandarización de los procesos de
trabajo (esto ya nos suena más a todos).
Por otro lado el “Kaizen” fomenta las llamadas 5s del mantenimiento: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke por las cuales se debe
analizar para separar y cribar, colocar los equipos más importantes de modo que
sean muy accesibles, mantener una limpieza exquisita tanto en las
instalaciones, útiles, vehículos, etc. como en el entorno laboral, revisar y
estandarizar los practicas rutinarias y por último normalizar todo lo anterior
de modo que se unifiquen las directrices de trabajo con objeto de que sea
continuo y se pueda seguir continuamente mejorando a partir del mismo.
Para los que asesoramos en calidad bajo las directrices de
“Deming” con objeto de apoyar a las organizaciones en la implantación o
mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad el aporte del “Kaizen”
al desarrollo y mejora de dichos Sistemas conlleva una serie de aportes
relevantes en relación a:
-La
participación de la totalidad de la plantilla en el proceso de mejora.
-La
posibilidad de que el sistema avance y se apoye en “pequeñas” mejoras
propuestas por el personal que desarrolla las tareas.
-Una
sistemática de “optimización” de localización de los aspectos más relevantes de
la organización: información, equipos principales, etc.
-Una
entrada fuerte de la “cultura preventiva” (potenciación de acciones preventivas) en las organizaciones así como de
orden y limpieza en todos los aspectos de la empresa.
Estos aportes unidos a las ventajas de un sistema
“clásico” de calidad en relación a
-La
determinación clara de los procesos de una organización.
-Su
parametrización y optimización su medición y control vía indicadores.
Puede conllevar un mayor empuje sobre la mejora pretendida a conseguir en los propios Sistemas de Calidad al tener en
cuenta una serie de aspectos bastante importantes (y que en muchas ocasiones no consideramos) y relevantes en el funcionamiento de cualquier entidad de modo que se sienten las bases para caminar hacia la excelencia empresarial.
“Mucha gente
confunde el progreso con la acumulación; para ellos mejorar a menudo es tan
sólo acumular más de todo: más dinero, más adornos, más ropa, más máquinas… En
cambio, mejorar es sobre todo eliminar lo superfluo, lo que no es necesario, el
muda. Elimina lo que estorba en tu vida: respirarás”.
Masaaki Imai.
Consultor japonés, teórico de organización y padre del “Kaizen” en los
negocios.
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