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| ¿Hasta dónde llega la calidad? |
La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de
Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el
proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para
cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las
necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o
los responsables directos de la implantación.
Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos
más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma
“condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición
aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por
último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel
de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema
debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.
La envergadura de la empresa así como su sistema
organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento
de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la
organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios
mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o
menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista
y experiencia considero que los factores más determinantes son: el
“deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.
Tomando como base la 9001, los consultores generalmente
diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos
denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la
norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio,
relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los
correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no
es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos
relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos
haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la
organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como
consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de
los errores, su representatividad, etc.
Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior
“mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose
dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa
que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente
justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente
con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al
sistema (esta sería, lógicamente, la
opción óptima).
Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los
sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al
comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados,
el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del
personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la
“complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la
evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y
cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre
el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.
En relación al segundo factor que he considerado
relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad
(esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la
entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e
integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que
el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia
de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la
“interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos
rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de
“mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las
reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el
trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con
los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de
la calidad.
De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi
opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no
influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del
Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos
registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas
muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicos y considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya
los quisiera una gran empresa. La
calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".
"Gestión es
hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco
Autor: José Daniel Blanco Alonso
