La "batalla" por la calidad

En este artículo, editado en la revista digital nuevagerencia por mi gran amigo Jesús Araque, efectúo una revisión de todos aquellos "problemas" que nos podemos encontrar durante el proceso de implantación o mantenimiento de un Sistema de Gestión de Calidad así como las "soluciones" que se pueden aplicar para conseguir eliminar o al menos minimizar estos aspectos.

Espero que sea de vuestro interés:

La "batalla" por la calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

¿Hasta dónde llega la calidad?

¿Hasta dónde llega la calidad?

La amplitud en el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa es una cuestión relevante a tener e cuenta durante el proceso de implantación. Se trata de una cuestión tremendamente importante para cualquier consultor y/o responsable de gestión de cara a programar las necesidades del cliente así como la correspondiente carga de trabajo para el o los responsables directos de la implantación.

Los que en nuestro trabajo de consultores hacemos más ISO 9001 tenemos como guía los mínimos exigidos por la norma “condimentados” con nuestra experiencia (la cual unida a nuestra intuición aporta un elevado “bagaje”). El terreno es algo más complicado en el modelo EFQM pues los “actores” y criterios a tener en cuenta son mayores. Por último, podemos considerar, que los Sistemas Integrados se sitúan en un nivel de complejidad mayor que cualquier responsable de la implantación de un sistema debe tener en cuenta y valorar muy pormenorizadamente.

La envergadura de la empresa así como su sistema organizativo influyen en los procesos de implantación y posterior mantenimiento de los sistemas de gestión, a esto se debe añadir “el poder real” en la organización del Responsable de Gestión designado por la Dirección así como su capacidad de liderazgo y conocimiento de la organización. Sin embargo y aunque todos los criterios mencionados (y alguno más que seguro que se me escapa) influyen en mayor o menor medida en el desarrollo de un Sistema de Gestión desde mi punto de vista y experiencia considero que los factores más determinantes son: el “deseo” de la Dirección de efectuar y gestionar el cambio necesario y la capacidad de recursos de la empresa.

Tomando como base la 9001, los consultores generalmente diseñamos, en las implantaciones, sistemas de calidad que podríamos denominar “equilibrados” al contemplar en similar medida los requisitos de la norma: contratos, relaciones con proveedores, prestación de servicio, relaciones con clientes, formación, etc., quedando expuestos y recogidos en los correspondientes procedimientos de la empresa. Esta metodología de trabajo no es al azar, al tenerse en cuenta que inicialmente no se dispone de datos relevantes (aunque a medida que se van implantado los Sistemas nos vamos haciendo una idea). Por norma general y a partir del segundo año la organización va progresando en el control de sus procesos más importantes como consecuencia de sus análisis de datos y la relevancia en la propia entidad de los errores, su representatividad, etc.

Pues bien, tanto en la implantación como en el posterior “mantenimiento” la Dirección determina el “ámbito de certificación” (pudiéndose dar el caso de dejar fuera del alcance del Sistema algún servicio de la empresa que tenga poca relevancia o envergadura: totalmente justificable) que dependerá de si se quiere un “sistema de mínimos” (generalmente con el objeto únicamente de conseguir el “sello”: algo menos justificable) o se considera “sacarle” el “jugo” al sistema (esta sería, lógicamente, la opción óptima).

Cabe reseñar que la “amplitud” y “profundidad” de los sistemas de gestión se observa al cabo de varios años (no muchos) al comprobarse su evolución: el uso de valores económicos en los datos analizados, el nivel, evolución y desarrollo de las acciones preventivas, la “relación” del personal de la empresa en sus líneas de mejora y objetivos que se plantean, la “complejidad” de las sistemática de control y evolución de proveedores, la evolución del cuadro de indicadores a lo largo de los años y la evolución y cadencia de las actualizaciones documentales, entre otros, dan “pistas” sobre el trabajo de “calidad” desarrollado y su grado de integración en la empresa.

En relación al segundo factor que he considerado relevante: los recursos o más bien su disponibilidad para la calidad (esta puntuación no es baladí) marcan claramente las posibilidades de la entidad de lograr tener un buen sistema de gestión adaptado a sus necesidades e integrado con la línea general de la organización. En este punto se observa que el cálculo de algunos datos para su medición posterior están sujetas a la existencia de “ciertas aplicaciones” que faciliten le recogida de aquellos, la “interiorización” del sistema de gestión por parte del personal es más o menos rápida dependiendo de la formación efectuada y las posibilidades de “mejora” del propio sistema dependen en gran medida de la “amplitud” de las reuniones del mismo (tanto en tiempo como en integrantes). En este punto el trabajo de un buen consultor y/o Responsable de Gestión es “saber jugar” con los recursos de la empresa optimizando su empleo en el desarrollo y mejora de la calidad.

De cualquier modo y revisando los años a mis espaldas mi opinión última asume que la gestión de los recursos suele estar supeditada a los deseos de la Dirección que se convierte en uno de los actores más relevantes del sistema, no influyendo para nada el “tamaño” de la organización y si los “Responsables del Sistema”: he visto empresas “pequeñas” hacer autenticas maravillas con buenos registros, mejor personal y un poquito de informática básica; generar y mantener sistemas muy buenos, adaptados e integrados en su trabajo (creando incluso pequeños Mapas Estratégicos y considerando en todo momento la evolución de la competencia y de nuestro sector) y tener unos análisis que ya los quisiera una gran empresa. La calidad por tanto alcanza hasta donde la quiera hacer llegar la Dirección y su trabajo y actuación evite las llamadas por Deming "Siete Enfermedades mortales".

"Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer lo correcto".
Peter Drucker, abogado, tratadista y filósofo de Management austriaco

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El diagrama Causa-Efecto (Ishikawa - Sistemas de Gestión)

Diagrama de Ishikawa

Desarrollado por Karou Ishikawa como metodología para la resolución de problemas mediante el análisis organizado y sistemático de sus causas y considerada como una de las 7 herramientas de la calidad.

También denominado como diagrama causa-efecto o diagrama de “espina de pez”* ordena las causas de un problema y profundiza en el análisis de las mismas con el objetivo final de resolver la situación desde su “principio”.

Nota*. De la expresión inglesa Fishbone Diagram.

Su relevancia en la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión (calidad, medio ambiente, prevención, energía) para el análisis y resolución de no conformidades o desviaciones registradas es evidente siendo una de las herramientas básicas** de la calidad más empleadas para el correcto planteamiento (y resolución posterior) de acciones correctivas y preventivas.

Nota**. En líneas generales se consideran las siguientes siete herramientas de la calidad (aunque pueden variar dependiendo de los autores y bibliografía): Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Histograma, Gráfico de Control, Diagrama de correlación o dispersión, Hoja de Recogida de Datos y Estratificación de Datos.

Generalmente y siempre dependiendo de la naturaleza del problema a resolver se suelen considerar los llamados seis factores principales (las llamadas 6M´s):

-         Mano de obra.

-         Materiales.

-         Métodos.

-         Medio Ambiente.

-         Mantenimiento.

-         Maquinaria.

Los factores principales (que deberán ser ajustados a cada situación analizada) constituyen las “espinas principales” del diagrama que recoge en el “centro” el problema o suceso a resolver. Mediante relación con las causas primarias determinadas se van introduciendo, como “espinas secundarias” las causas o motivos que a su vez influyen en los principales.

  

Diagrama Causa-Efecto

Por regla normal se suelen considerar las siguientes fases en su aplicación:

1.  Determinar claramente la situación a solucionar es decir la definición de la desviación que provoca el “fallo” en nuestro proceso.

2. Identificar los factores más relevantes. La cumplimentación de los factores principales adoptando las 6M´s mencionadas al problema a analizar.

3.     Análisis (y fijación final) de las causas y sus motivos, subcausas y motivos, etc., que provocan la desviación. En esta fase se recomienda la participación de todo el personal relacionado con el proceso y el empleo de técnicas tales como el “brainstorming” o tormenta de ideas.

4.  Reflexión y comprobación final. Se debe realizar una revisión para comprobar que se han determinado los factores principales procediendo a “replantear” su estudio si se considerase necesario al observarse “actores” que no se han tenido en cuenta en el planteamiento inicial.

5.  Toma de datos sobre las diferentes causas. Su registro y estudio posterior determina las conclusiones finales así como la adopción de medidas adecuada para resolver la desviación analizada (si se trata de varias desviaciones se trataría del correspondiente Plan de Acciones Correctivas).

El diagrama de Ishikawa fomenta la participación del personal (de ahí la importancia de su formación) en la resolución de problemas y amplía los enfoques empleados para la gestión de su resolución.

Personalmente su empleo (de un modo adaptado) en el plano de los sistemas de gestión, se puede ampliar al planteamiento de los objetivos o planes de calidad de los sistemas de gestión pues para su consecución se pueden determinar los “factores principales” a cumplirse para su consecución (acoplamiento de las 6M´s) así como la secuencia de actuaciones particulares que deben realizarse para “evitar” que el objetivo no se alcance. Su correcto uso garantiza un buen punto de apoyo para la mejora continua de la organización.

   

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa. Químico industrial, administrador de empresas y experto en el control de calidad de origen japonés.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La importancia de los indicadores de proceso

Como consultor soy de la opinión de que los indicadores de proceso en los Sistemas de Gestión son una de las herramientas más poderosas para la consecución de la mejora continua de las empresas.

Un “buen cuadro de indicadores" bien organizado por periodos, de modo que se pueda comprobar su evolución en el tiempo, ofrece a la Dirección, con un primer vistazo, una buena aproximación a la evolución de su organización en las diferentes áreas de la misma.

Desde mi punto de vista, su planteamiento debe tener en cuenta las siguientes premisas:

• Debe representar, lógicamente, un valor de referencia claro, del proceso que se pretende medir y controlar.
• Su cálculo debe ser sencillo (no podemos plantear valores cuyo método de cálculo lleve a la organización un exceso de trabajo en relación al dato dado por el indicador).
• Debe ofrecer información relevante a la Dirección de cara a la toma posterior de decisiones (muy importantes para análisis Causa-Efecto).
• Se deben ofrecer los valores en ratios relativos considerando la evolución de los encargos, clientes, horas de trabajo, trabajadores, etc., pues su evolución en el tiempo y la comparación con los límites planteados por la Dirección es más clara.
• Mi recomendación es que los valores absolutos utilizados: trabajos, repartos, número de pedidos efectuados, etc. se incluyan como información en el cuadro de indicadores para facilitar la claridad de los datos y su análisis por parte de los Responsables y Dirección.

El estudio, por departamentos o áreas, de los valores de referencia más acorde con el proceso que controlan es una herramienta muy poderosa para detectar posibles desviaciones, cambios de tendencias u oportunidades de mejora. Su relación directa en la adopción de acciones preventivas o correctivas es clara pues el incumplimiento o acercamiento a límites de los valores de referencia deben ser sometido a un estudio por parte de la organización.

La determinación de estos “parámetros” de referencia conlleva muchas reuniones y “acuerdos” con los representantes de las diferentes áreas y la Dirección de la empresa y no suele ser una tarea fácil (atrás quedaron los tiempos en los cuales los únicos valores de referencia planteados eran las no conformidades detectadas en los diversos procesos, las reclamaciones de clientes y la puntuación media de encuestas), aunque la elevada informatización de las organizaciones así como el empleo de herramientas informáticas para el análisis de datos, y aplicación de las 7 herramientas de la calidad, han facilitado en gran medida el control de nuevos valores muy relevantes para las organizaciones.

El análisis de los datos recogidos en un periodo y su comparativa con periodos anteriores de modo que se compruebe (y examine) su tendencia es clave en cualquier Comité o reunión del Sistema donde se desgranen y analicen datos del Sistema de Gestión. Este correcto análisis ofrece un perfecto punto de partida para la adopción de líneas de trabajo y objetivos de un modo ordenado con el objeto de mejorar la eficiencia de los propios procesos de de empresa de cara a su mayor optimización interna, mejor gestión de sus recursos y la prestación de un mejor servicio al cliente.

Por último y aunque las organizaciones únicamente tengan un sistema de gestión de la calidad, valores de referencia en relación a consumos, energías empleadas, datos de prevención, etc., además de parámetros de comparación con datos financieros, ofrecen a las organizaciones una mayor amplitud de áreas de trabajo y una mayor interrelación en el control de las áreas de la empresa así como nuevos “nichos” donde aplicar procesos de mejora.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

La “democratización” de los Sistemas de Gestión de Calidad

A lo largo de estos últimos años varios factores han confluido para que la implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad certificados hayan llegado a las pymes y se hayan convertido en un elemento organizativo más en las empresas. En resumen se podrían considerar:

1. El descenso de los costes de asesoría (tanto de implantación como de consultoría de mantenimiento y realización de auditorías internas, formación, etc.) como consecuencia de un mayor número de consultores y empresas de consultoría que ofrecen los servicios.
2. La rebaja en las tarifas de las entidades certificadoras, provocadas en gran medida por la entrada en el negocio de nuevas entidades y la competencia y los ajustes en jornadas de auditoría y sus tarifas.
3. El mayor conocimiento por parte de los clientes de lo que representa un Sistema de Gestión de Calidad y sus ventajas internas (organización, optimización de procesos, etc.) y externas (requisito imprescindible para trabajar con ciertos clientes, imagen positiva del negocio, etc.
4. La tremenda “flexibilidad” de la Norma UNE-EN ISO 9001 para ser adaptable a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño y del sector donde se sitúe, lo que confiere una fuerte adaptabilidad de los Sistemas de Calidad a las particularidades de la empresa.

Tampoco  se puede pasar por alto que la situación económica actual ha influido mucho en los dos primeros factores mencionados y que junto con las ventajas organizativas y comerciales de la empresa hace pensar a muchos directivos que su empresa puede “económicamente” estar acreditada en calidad.

Cabe resaltar, también, que la mayor agilidad de las pymes como consecuencia de organigramas menos complicados y, generalmente, una distribución más ajustada de las responsabilidades, complementado con una mayor rapidez en la adopción de medidas ante incidentes, desviaciones o reclamaciones, hacen que la implantación de Sistemas de Calidad en pymes sea generalmente un proceso más rápido que en organizaciones de tamaño mayor.

Por último es de reseñar que la existencia de normas hermanas tales como la 14001 (medio ambiente), la 50001 (energía) y la integración (acreditada o no de sus herramientas de análisis) en los Sistemas de Calidad ofrecen a las organizaciones una ampliación en la posibilidad de análisis de aspectos ambientales y datos correspondientes para la mejora progresiva de las empresas.

Las ventajas para las entidades acreditadas tanto desde el punto de vista interno como de cara a sus clientes, proveedores o partes interesadas es innegable y en el momento actual, y como consecuencia de los factores arriba mencionados mucho más asequibles para las pymes.

Autor. José Daniel Blanco Alonso