Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 en PYMEs: La Clave para la Excelencia Operativa y el Crecimiento Sostenible

En el competitivo panorama actual, donde la diferenciación es clave para la supervivencia, las pequeñas y medianas empresas se enfrentan a un desafío constante: ¿cómo mejorar la eficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y crecer de forma sostenible?

La respuesta, aunque pueda parecer reservada para grandes corporaciones, está al alcance de cualquier organización con visión de futuro: la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001.

Muchos empresarios de PYMEs contemplan esta norma con escepticismo, imaginando burocracia infinita, costes prohibitivos y procesos rígidos. Nada más lejos de la realidad. Un SGC bajo ISO 9001 no es un mero trámite para obtener un certificado que colgar en la pared. Se trata de una herramienta estratégica de gestión que ordena, sistematiza y optimiza todos los procesos de la empresa, generando un círculo virtuoso de mejora continua.

En este artículo, desglosaremos de forma práctica cómo la ISO 9001 puede revolucionar cada uno de los procesos de una PYME y analizaremos el inmenso valor que la certificación aporta más allá del reconocimiento formal.

¿Por qué una PYME debería considerar la ISO 9001?: Desmontando Mitos

Antes de profundizar en los procesos, es crucial eliminar los prejuicios comunes:

·   Mito 1: "Es solo para grandes empresas". Falso. La norma es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Su flexibilidad permite adaptarla a la estructura y complejidad de una PYME.

·       Mito 2: "Es pura burocracia y papeleo". Falso. El objetivo no es generar documentos, sino documentar lo que se hace para poder mejorarlo. El enfoque debe ser práctico y ajustado a las necesidades reales.

·      Mito 3: "Es un coste innecesario". Falso. Es una inversión que, bien implementada, tiene un retorno claro en forma de reducción de costes por errores, reprocesos y mermas, lo que mejora directamente la rentabilidad.

 

Ventajas de la ISO 9001 en Cada Proceso de la Organización

Un SGC no es un departamento aislado; es el engranaje que sincroniza toda la empresa. Veamos su impacto proceso por proceso.

1. Proceso de Dirección y Liderazgo

La Norma ISO 9001 sitúa el liderazgo en el centro del sistema. Para la dirección de una PYME, esto se traduce en:

 

·   Visión Estratégica Clara: Obliga a definir una política de calidad y objetivos medibles alineados con la estrategia del negocio. ¿Quiere aumentar sus ventas? La ISO 9001 le ayuda a trazar el camino.

·       Toma de Decisiones Basada en Datos: Deja de actuar por intuición. A través del análisis de datos (indicadores de procesos, satisfacción del cliente, no conformidades), la dirección puede identificar problemas reales y asignar recursos donde más se necesitan.

· Compromiso Demostrable: La dirección debe implicarse activamente, revisando periódicamente el sistema para asegurar su idoneidad y eficacia.

 

2. Procesos Comerciales y de Atención al Cliente

¿Cómo gestiona actualmente los requisitos de sus clientes? ¿Y sus quejas? La ISO 9001 estructura este ámbito crítico:

·     Comprensión de las Necesidades del Cliente: Establece métodos para capturar, revisar y confirmar los requisitos del cliente, evitando malentendidos y asegurando que se entrega exactamente lo que el cliente espera.

·  Comunicación Efectiva: Define canales y frecuencias de comunicación con el cliente, mejorando la relación y la percepción de profesionalidad.

·   Gestión Proactiva de Quejas y No Conformidades: Implementa un procedimiento para tratar las quejas, investigar sus causas raíz y aplicar acciones correctivas que eviten su repetición. Esto es clave para la fidelización.

3. Procesos de Diseño y Desarrollo

Aunque su PYME no sea de I+D, este apartado es vital si personaliza productos o servicios.

·       Planificación del Proyecto: Asegura que antes de lanzarse a desarrollar una solución para un cliente, se han definido las etapas, responsabilidades y criterios de verificación.

·     Control de Cambios: Gestiona de forma ordenada las modificaciones que surgen durante el proyecto, evitando desviaciones y asegurando que todos los implicados están alineados.

4. Procesos de Compras y Gestión de Proveedores

Como vemos en los listados de compras de cualquier empresa, la gestión de proveedores es fundamental. La ISO 9001 la sistematiza:

·    Selección y Evaluación de Proveedores: No se limite a comprar al más barato. La norma exige criterios para evaluar y seleccionar proveedores críticos en base a su calidad, plazo de entrega y fiabilidad.

·   Control de lo Comprado: Define cómo se verifica que los productos o servicios recibidos cumplen con lo especificado, reduciendo los problemas en la línea de producción o en la prestación del servicio al cliente final.

5. Procesos de Producción y Prestación del Servicio

Es el núcleo operativo de la empresa. La ISO 9001 introduce control y previsibilidad:

·       Trazabilidad: Permite rastrear un producto o lote a lo largo de todo el proceso, algo crucial en caso de una no conformidad.

·     Control de Equipos: Asegura que los equipos de medición y monitorización (calibres, software, etc.) están debidamente calibrados y mantenidos, garantizando la fiabilidad de los resultados.

·    Instrucciones de Trabajo Estandarizadas: Documenta la "manera correcta" de hacer las cosas, lo que facilita la formación de nuevos empleados, reduce la variabilidad y asegura un resultado consistente.

6. Procesos de Medición, Análisis y Mejora

Este es el motor de la mejora continua (ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Sin él, el sistema se estanca.

·   Seguimiento de Indicadores (KPIs): Cada proceso clave debe tener sus indicadores. ¿Tiempo de entrega? ¿Tasa de defectos? ¿Satisfacción del cliente? Lo que no se mide, no se puede mejorar.

·     Auditorías Internas: Permiten realizar "chequeos de salud" periódicos al sistema para verificar que se está cumpliendo y es efectivo.

·        Acciones Correctivas y Preventivas: Proporciona una metodología para no solo corregir los problemas, sino para identificar y eliminar sus causas, evitando que vuelvan a ocurrir.

La Relevancia de la Certificación: Más que un Certificado, un Pasaporte al Mercado

Obtener el certificado ISO 9001 de un organismo acreditado es el broche de oro que valida todo el esfuerzo. Su relevancia para una PYME es estratégica:

 

1.    Credibilidad y Reconocimiento Internacional: El certificado es una señal potente hacia el mercado. Demuestra que su empresa opera bajo estándares internacionalmente reconocidos de calidad y gestión. Es un argumento comercial de peso.

2.   Acceso a Nuevos Mercados y Licitaciones Públicas: Muchas administraciones públicas y grandes clientes exigen la certificación ISO 9001 como requisito para participar en sus concursos. No tenerla puede significar cerrar puertas a oportunidades de negocio lucrativas.

3.    Diferenciación Competitiva: En un mercado saturado, contar con la certificación le distingue de sus competidores. Transmite seriedad, confianza y compromiso con la excelencia, influyendo directamente en la decisión de compra.

4.  Mejora de la Cultura Organizacional: Implementar un SGC fomenta una cultura de disciplina, trabajo en equipo y orientación a la mejora. Los empleados comprenden mejor su rol y cómo contribuyen al éxito global, lo que aumenta su motivación y sentido de pertenencia.

Conclusión: La ISO 9001 como Inversión de Futuro para su PYME

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad según la norma ISO 9001 no debe verse como un gasto, sino como una de las inversiones más inteligentes que una pequeña o mediana empresa puede realizar. Es un viaje que, guiado correctamente, transforma la organización desde dentro: estructura, genera eficiencia y optimiza todos sus procesos, reduce costes operativos, incrementa la satisfacción del cliente y, en definitiva, sienta las bases para un crecimiento sólido y sostenible.

 

“La calidad es generalmente transparente cuando está presente, pero se reconoce fácilmente en su ausencia.” - Alan Gillies, poeta y académico irlandés. S.XX-XXI

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Las 6C de Crosby: Una Hoja de Ruta hacia la Excelencia en la Calidad

En un mundo empresarial cada vez más competitivo y globalizado, la calidad se ha convertido en un diferenciador clave. Las 6C de Crosby, aunque concebidas hace décadas, continúan siendo muy relevantes en el contexto actual. Mediante su vinculación con los desafíos y oportunidades del siglo XXI, se comprende mejor su papel en la formulación de estrategias empresariales exitosas.

Philip Crosby, el reconocido maestro de la calidad, propuso este modelo en seis etapas, conocidas como las 6C, para guiar a las organizaciones en su camino hacia la excelencia en la gestión de calidad. Este modelo, simple en su concepción pero profundo en su aplicación, ha marcado la implementación y mejora de muchas organizaciones en los últimos años.

El modelo de las 6C de Crosby representa un proceso evolutivo dentro de las empresas que éstas experimentan al implementar una cultura basada en la calidad. Sus etapas son las siguientes:

1.    Comprensión. Se trata del primer paso que implica que la totalidad de la organización, desde la Dirección hasta los empleados de primera línea de trabajo tienen que comprender los conceptos básicos de la calidad y como se integran con el trabajo y los objetivos generales de la empresa.

 

2.    Compromiso. Tras el primer paso se debe conseguir que todos los integrantes de la entidad se comprometa a ejecutar sus acciones en línea con los objetivos planteados por la organización.

3.    Competencia. Garantizar la capacitación del personal es un aspecto clave para el desarrollo de las habilidades necesarias de cara a que la organización cumpla con los niveles de calidad determinados y exigidos por el mercado y sus clientes. La formación se convierte en pieza clave para que los empleados conozcan el sistema y desarrollen vías de comunicación tanto para la resolución de desviaciones como para el planteamiento progresivo de mejoras.

4.  Comunicación. Aspecto vinculado al apartado anterior. Su aplicación es necesaria para garantizar el éxito de cualquier sistema de gestión de calidad. La Dirección debe garantizar vías para que la comunicación sea abierta e incluya todos los niveles de la empresa.

5.    Corrección. Cualquier ciclo de mejora continua conlleva la identificación y la corrección de los problemas que se van detectando. El proceso conlleva el análisis de las causas de las desviaciones detectadas de modo que la resolución no sea únicamente reactiva sino que preventa problemas futuros.

6.    Continuidad. Considerada como la última etapa del ciclo se centra en la creación de un sistema de mejora continua. Implica un compromiso por parte de la organización en la mejora progresiva de sus procesos.

Por su parte la implementación de las 6C en la empresa requiere de un enfoque sistemático y un liderazgo fuerte, siendo algunas de las estrategias clave a seguir las siguientes:

-      Liderazgo visible. Los líderes de la organización deben ser modelos visibles y deben manifestar su compromiso con la calidad. Deben comunicar claramente su relevancia y participar activamente en los esfuerzos de mejora continua de la organización.

 

-      Capacitación. Aspecto fundamental para el desarrollo de las competencias necesarias por parte del personal de la organización. Las actuaciones deben estar personalizadas para gestionar las necesidades específicas de cada colectivo.

-     Comunicación abierta. El establecimiento de canales de comunicación efectivos es un requisito para fomentar el intercambio de ideas y la resolución de desviaciones. La ejecución de reuniones periódicas, la activación de buzones o correos internos de sugerencias y la realización de encuestas de satisfacción o clima laboral son opciones que las organizaciones deben considerar.

-      Medición y análisis. Se deben establecer métricas e indicadores para comprobar el progreso en relación a las actuaciones de mejora y los objetivos del sistema de calidad. Los valores recogidos deben ser analizados periódicamente para identificar área de mejora en la entidad.

-      Reconocimiento y recompensa. Aspectos claves en el desarrollo e implementación de los ciclos de mejora continua. La motivación y el compromiso del personal depende del reconocimiento de la participación del personal el su desarrollo y mejora progresiva.

Teniendo en cuenta que la estrategia empresarial del siglo XXI se caracteriza por su enfoque en la innovación, la sostenibilidad, la personalización y la experiencia del cliente. Las 6C de Crosby, al promover una cultura de mejora continua y la excelencia en todos los procesos, se alinean perfectamente con estos objetivos.

-   Innovación. La etapa de competencia implica una constante actualización de habilidades y conocimientos para adoptar nuevas tecnologías y metodologías. Esto es esencial para fomentar la innovación y desarrollar productos y servicios disruptivos.

 

-    Sostenibilidad. La calidad no solo se refiere a los productos, sino también a los procesos. Al buscar la corrección de problemas y la continuidad en la mejora, las empresas pueden reducir su impacto ambiental y social, contribuyendo a una economía más sostenible.

-      Personalización. La comunicación efectiva y la capacidad de comprender las necesidades de los clientes son fundamentales para ofrecer productos y servicios personalizados. Esto requiere una profunda comprensión de las expectativas de los clientes y la capacidad de adaptar los procesos en consecuencia.

-    Experiencia del cliente. La calidad está intrínsecamente ligada a la experiencia del cliente. Al garantizar la competencia de los empleados y la corrección de los errores, las empresas pueden ofrecer una experiencia de cliente excepcional, lo que a su vez fomenta la lealtad y la recomendación.

La implementación exitosa de las 6C en el contexto actual presenta tanto desafíos como oportunidades. Del lado de los desafíos encontramos la resistencia al cambio en la implementación de una cultura de la calidad, la complejidad de las mediciones asociadas a la calidad en entornos muy dinámicos y la integración de las 6C con otras iniciativas estratégicas de la empresa tales con la transformación digital y la gestión del cambio. Por otro lado y en el lado de las oportunidades encontramos el apoyo de la tecnología en la recopilación y análisis de datos de los sistemas de gestión, la posible colaboración entre los diferentes departamentos de la organización así como con clientes y proveedores estratégicos como generador de ideas de innovación que mejoren la calidad y el desarrollo del talento como palanca para el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y el fomento de un aprendizaje continuo.

La aplicación de la metodología 6C conlleva la elevación de la satisfacción de los clientes de la organización al desarrollar productos y servicios con un menor número de defectos y garantizar la orientación del personal hacia la calidad. Esta reducción de errores conlleva la reducción de costes pues descienden las reclamaciones, devoluciones, atención de garantía y la ejecución de reproceso de trabajo. Por otro lado mejora la productividad vía simplificación de procesos y eliminación de actividades que no aportan valor al sistema. También se garantiza la mayor participación e implicación de los empleados con el incremento de las puntuaciones de satisfacción laboral. Por último la implementación de esta metodología asociada a la gestión de la calidad impone a las empresas una ventaja competitiva en su mercado vía calidad de sus productos, servicios y atención.

"En el interior de cualquier organización, todo empleado es para los demás un cliente."

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor: J. Daniel Blanco

 

Objetivos, Calidad y Estrategia

Uno de los puntos más relevantes de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad es el planteamiento y seguimiento de los Objetivos de la organización. Su fuerte vinculación con la estrategia empresarial correspondiente es un requisito clave para lograr su consecución.

En primer lugar tenemos que considerar la evolución en los últimos años de los sistemas de calidad. De la mano de la revisión de la norma 9001 efectuada en el año 2015, la calidad se ha vuelto “más global” demandando que las empresas consideren dentro de sus análisis de datos la evolución del entorno donde se desarrollan. 

Hasta la versión de 2015 los sistemas de gestión de calidad priorizaban la evolución de sus procesos operativos. Los sistemas se organizaban en función del flujo de trabajo de las empresas considerando la vinculación entre sus diferentes procesos que la componen. Los líderes de la organización “delimitaban” una dinámica de ejecución de cada proceso que eran controlados vía indicadores(KPIs) para garantizar su conformidad con las líneas de actuación de la entidad. La información suministrada por el propio sistema se empleaba por la Dirección de la organización para el planteamiento de los objetivos y actuaciones correspondientes, generalmente definidas para el siguiente periodo anual.

Se debe reseñar que la dinámica expuesta en el párrafo anterior se mantiene pues la base del planteamiento de los objetivos de las empresas tiene como referente la evolución de sus procesos a lo largo del año precedente, sin embargo con la llegada de la norma 9001:2015 las entidades tienen obligación de considerar, de cara a la evolución de su empresa, los requisitos de sus partes interesadas y la evolución del entorno de que rodea a la organización.

En relación a las partes interesadas y a lo largo de su actividad, las organizaciones, deben ir recogiendo la información pertinente que tanto proveedores, clientes, personal, etc. pueda ser de relevancia para el desarrollo de su sistema de calidad. Diversas “sensibilidades” se dan cabida en el ecosistema de la empresa y sus demandas deben ser por lo menos analizadas de cara al planteamiento posterior de los objetivos de la entidad.

Por su parte el entorno que rodea a la organización se encuentra muy relacionado con la situación del mercado donde opera (o pretende desarrollarse) la entidad. La empresas suelen recurrir a herramientas de análisis PEST y DAFO de modo que, desde una perspectiva se determinen los aspectos políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan influir en el “camino” a desarrollar por la organización y por otro lado, vía análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades se pueda delimitar y ordenar toda la información que pueda recogerse, tanto desde el punto de vista interno a la organización como desde la perspectiva externa a la misma y de igual forma delimitar tanto los puntos positivos de la organización como sus valores negativos o posibles a mejorar.

Teniendo en cuenta estos aspectos: evolución interna de procesos, información sobre partes interesadas y evolución del medio ambiente que rodea la organización, la norma de referencia demanda la realización de un análisis de riesgos y oportunidades que “actúa” de puente entre la información registrada y la determinación de los aspectos prioritarios que la empresa tiene que abordar para su desempeño satisfactorio. A lo largo de todo este proceso y en especial en este punto es cuando entra como factor determinante el liderazgo de la entidad y la estrategia de la organización. Todo el análisis llevado a cabo y el conjunto de factores analizados debe efectuarse en relación a las necesidades y líneas de actuación generales de la entidad. La necesidad de que en este “proceso” participen todos los departamentos y responsables de la organización en vital para la correcta determinación de los riesgos y oportunidades que “rodean” a la entidad y con ello al planteamiento posterior de objetivos empresariales que se encuentren en línea con la estrategia general y los valores de la empresa.

Los objetivos de los sistemas de gestión de calidad tienen que ser también objetivos estratégicos de la Dirección de la misma, el sistema de calidad es partícipe activo del desarrollo del trabajo efectuado y su correcto diseño así como la implicación en el mismo del personal de todos los departamentos y situación en la escala de la organización es un punto vital para su correcta planificación y desarrollo.

Bajo estas premisas y considerando como punto de partida en el planteamiento de los objetivos empresariales el correspondiente análisis de riesgos y oportunidades efectuado por la organización, ésta analiza y prioriza las acciones que el corto y medio plazo la empresa tiene que desarrollar, considerando en todo momento los recursos de la organización, tanto internos como aquellos a los que puede acceder.

El planteamiento de los objetivos en los sistemas de gestión de calidad actuales, de un modo general, sigue la metodología SMART. Las actuaciones se plantean de un modo específico, con unas acciones medibles para comprobar el grado de consecución, alcanzables, relevantes (tienen que tener su importancia para la organización, de ahí la necesidad de su integración con la estrategia general) y acotados temporalmente (su programación y la definición de las metas que los componen deben estar “marcados” en el tiempo). Desde el punto de vista de la calidad lógicamente los objetivos deben delimitar los correspondientes responsables de actuación así como el conjunto de los recursos necesarios para lograr su consecución. Su seguimiento y control es un requisito obligatorio de cualquier sistema de calidad actual.

Reseñarse que, dentro de todo este entramado, la delimitación de los objetivos por parte de cualquier organización, tiene que tener en consideración los valores imperantes en la empresa. Desde mi experiencia como consultor, la determinación de actuaciones que incumplan esta regla suele estar condenada al fracaso.

El desarrollo correcto de un buen sistema de gestión de calidad por parte de una organización garantiza la mejora progresiva del trabajo efectuado, siendo uno de los actores dominantes el planteamiento y consecución de los objetivos planteados, de ahí que su correcto marcado, teniendo en cuenta el mayor número de factores relevantes, sea un aspecto fundamental para garantizar el éxito de cualquier organización.

 

El éxito no es ni mágico ni misterioso, es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos. Jim Rohn, empresario estadounidense del siglo XX.

 

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Los Indicadores en los Sistemas de Gestión de Calidad

Los indicadores se han convertido en los últimos años en una de las herramientas más potentes y necesarias para la gestión de las organizaciones. Desde su participación activa en los Cuadros de Mando hasta la necesidad de su aplicación para valorar y controlar la evolución de los diversos procesos de la empresa. De este modo el conocimiento y la gestión de indicadores (o KPIs) se ha convertido en una necesidad básica de cualquier directivo o responsable en las entidades.

Para los que nos dedicamos a la consultoría empresarial y en especial a temas de gestión de calidad y estrategia la vinculación “directa” entre los procesos existentes en una organización y el planteamiento de los correspondientes indicadores que “definan” la propia “evolución” de la organización. Se trata de una relación directa por lo que una correcta definición del correspondiente “mapa de procesos” de la organización así como un buen desarrollo de los mismos constituye la “puerta de entrada” correcta para la delimitación posterior de un “buen” cuadro de indicadores.

Otro aspecto a tener en cuenta es la asociación de los indicadores con la dinámica de comprobación de la evolución y cumplimento de los objetivos empresariales. Bajo el concepto actual de la planificación de objetivos bajo criterios SMART y la necesidad de que estos sean “medibles” la relación entre esta “medición” de objetivo y la delimitación de uno o varios indicadores de referencia asociados es directa.

De este modo y considerándose los indicadores “vinculados” tanto a los procesos de la empresa como a sus objetivos y mejoras estratégicas y centrándonos en la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión, generados balo los parámetros de versión de2015, el “verdadero” punto de partida del planteamiento (y revisión) de los indicadores de proceso se encuentra en el análisis de riesgos y oportunidades efectuado periódicamente por la organización y que se suele “vincular” al cierre del año natural. De este modo en la programación y planteamiento de los indicadores se tiene en consideración la propia evolución de los procesos en el año precedente, la situación del contexto empresarial y los aspectos DAFO correspondientes junto con la correspondiente valoración y determinación del “peso” que cada aspecto pueda tener en la empresa a fecha de la realización de la Revisión del Sistema.

La definición más “clásica” de los indicadores es considerarlos como un conjunto de métricas o valores de referencia que se implementan en una organización con objeto de valorar y comprobar la evolución de sus procesos. 

Lógicamente los indicadores deben cumplir una serie de requisitos tales como lógicamente ser medibles con objeto de poder comprobar su evolución en el tiempo, ser “viables” por lo que su obtención no debería ser muy complicada, deben estar adaptados en el tiempo de modo que se puedan ajustar los valores obtenidos, deben ser específicos evitando generalidades y malentendidos y por último deben ser relevantes siendo su información importante para la organización y apoyando la toma de decisiones posterior.

El planteamiento de indicadores de proceso está muy relacionado con aspectos tanto de la gestión por objetivos como de la gestión por excepción. Para la primera opción la necesidad de medir nuestros logros como organización se relaciona directamente con el buen planteamiento de un cuadro de indicadores. En relación a la gestión por excepción la revisión periódica de los valores de referencia registrados a lo largo del tiempo por el sistema y el correspondiente marcaje de valores límite “conceden” la posibilidad de “descartar” del análisis efectuado aquellos parámetros que se encuentren dentro de los límites establecidos y focalizar el trabajo en aquellos que reflejan incumplimientos.

Como consultor soy partidario de la vinculación de los “parámetros” de los Sistemas de Calidad con ciertos valores económicos de modo que el Sistema de Gestión gane en “profundidad” en su análisis. Considerando que los recursos económicos de la organización delimitan en gran medida la capacidad de planteamiento y desarrollo de actuaciones por parte de la organización parece ser una opción más que sensata. Además la “asociación” de parámetros de procesos con valores económicos aporta mucha “profundidad” a los Sistemas de Gestión de Calidad y enriquece ambas “vertientes” de modo que la toma de decisiones “bebe” de una mayor relación de variables y reduce los riesgos en la toma de decisiones.

Por último durante los últimos años los “cuadros de mando” se han ido “enriqueciendo” con el control de valores relacionados con aspectos ambientales significativos para la organización, valores provenientes de los sistemas de prevención y parámetros de los sistemas de seguridad de la información. De este modo el grado de “control” se ha ido ampliando enormemente convirtiendo la gestión de indicadores en un pilar de la mejora continua de las empresas.

La gestión de empresas actual lleva asociada una “escasez” de tiempo. Considerado como el “factor dorado” por cualquier directivo, cargo intermedio o consultor el planteamiento y posterior control de las actividades de la empresa mediante un buen cuadro de indicadores se posiciona como un elemento vital en la optimización de este escaso recurso.

“Lo que no se mide, no se puede mejorar.”

Lord Kelvin físico y matemático británico, siglo XIX

 

 

Autor: J. Daniel Blanco