Los Planes de Acciones Correctivas

Definidos para la resolución de las desviaciones detectadas tras la realización de una auditoría o revisión de un sistema de gestión, calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo o seguridad de la información, la planificación y planteamiento de un correcto Plan de Acciones forma parte del proceso de mejora en las organizaciones.

A pesar de que en muchas organizaciones se continúe viendo la detección de no conformidades por parte de los equipos auditores como un “punto negro” del Sistema de Gestión, la correcta resolución de las mismas por parte de la organización constituye una fuente de mejora continua para dicho Sistema.

Las auditorías se enmarcan dentro del punto de Evaluación del Desempeño de las normas de gestión, junto a apartados con la Revisión del Sistema y Evaluación de Clientes y forman parte de la sistemática de control y ajustes de los propios Sistemas como punto de partida para la toma de decisiones. Por su parte los registros de auditoría recogen información relevante en relación al análisis llevado a cabo por parte de un tercero a la organización y que, generalmente, actúa de un modo objetivo y profesional. Tanto si se trata de auditorías internas como de auditorías de certificación o seguimiento el mantener durante su planificación y realización los Principios de Auditoría es un punto importante para conseguir su mejor resultado.

Tras la realización de la auditoría y tener la organización su correspondiente informe en sus manos la empresa debe analizar tanto el conjunto de no conformidades* registradas como las observaciones y oportunidades de mejora que quedan recogidas por parte del equipo auditor.

Nota*. En el caso de que se hayan detectado. Los Sistemas bien implementados donde no se recogen desviaciones también existen y los informes de auditoría con "cero desviaciones" no son tan raros en especial en organizaciones con sistemas muy asentados después de varios años y que mantienen la calidad como línea principal de trabajo empresarial.

El primer paso es comprender bien el conjunto de desviaciones detectadas. Parece una obviedad pero en no pocas ocasiones no se tiene claro el punto de la norma al cual afecta la no conformidad detectada lo cual genera algunos quebraderos de cabeza tanto en el análisis del problema detectado como en el planteamiento de la actuaciones de corrección. Generalmente ya todos los informes de auditoría reseñan en la descripción de la no conformidad el punto de la norma al cual hace referencia la desviación recogida y si es necesario el documento interno de la organización con el cual está relacionado.

Tras la comprensión de la no conformidad se debe proceder al análisis de sus causas que puede ser por uno o varios factores que han llevado al sistema al error detectado. En este punto es vital el empleo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa  y las 6M*, así como la participación de la mayor parte de los responsables relacionados con el punto a tratar y resolver. Este análisis es un apartado clave para la resolución correcta de la no conformidad.

*Nota. Se consideran como factores principales de las desviaciones de: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente (entorno), mantenimiento y maquinaria.

 

A continuación se programan las medidas a adoptar y efectuar por la organización para la resolución de la desviación, las llamadas acciones correctivas. En este punto puede que la entidad adopte inicialmente una serie de actuaciones de corrección y a medio plazo unas actuaciones correctivas, las primeras van encaminadas a la solución inmediata del problema detectado y las segundas inciden en los motivos raíz del asunto con el objetivo de que la desviación no se vuelva a reproducir. Al igual que en el análisis de causas el conjunto de responsables afectados por el problema deberían participar en la planificación de la actuación correctiva ya que en su planteamiento se deben delimitar las etapas de su ejecución, los responsables, los tiempos de realización, sus mecanismos de control y en muchas ocasiones los recursos necesarios para su resolución.

A efectos de las Auditorías de Certificación o Seguimiento efectuadas por los organismos correspondientes y dependiendo del tipo de no conformidad detectada se suelen dar tres opciones: la primera nos ofrece la posibilidad de mandar a la certificadora simplemente una copia de la programación de las acciones a llevar a cabo por parte de nuestra organización. Como segunda opción, en algunas ocasiones, además de enviar dicha planificación también debemos remitir copia documental de la ejecución de alguna de las acciones planteadas como punto de partida de que ya hemos comenzado la corrección. Por último se puede dar el caso de que la actuación deba enviarse “cerrada”, es decir ya efectuada como consecuencia de la detección de una no conformidad grave y de carácter mayor. Este último particular se genera ante desviaciones que afectan totalmente a un punto completo de la norma de referencia o ante incumplimientos de carácter legal*. En cualquiera de los tres casos en las siguientes auditorías (incluidas las internas) se comprobará la ejecución correcta del plan de acciones por parte del equipo auditor correspondiente.

Observación*. Por ejemplo que la organización no haya efectuado valoración de sus clientes, no tenga desarrollada una sistemática de compras o alguno de sus equipos no haya pasado una de las revisiones reglamentarias.

 

Indudablemente el correcto análisis de las desviaciones de auditoría junto con sus causas raíz constituye uno de los diversos “esfuerzos” que las entidades deben efectuar dentro de sus Sistemas de Gestión, sin embargo la correcta ejecución de dicho análisis junto con la aplicación ordenada de las actuaciones de corrección determinadas suele ser uno de los factores de distinción de las empresas implicadas con la calidad y un elemento potente para la innovación progresiva en las empresas*.

Nota*. Generalmente y más allá de la resolución de las no conformidades detectadas las organizaciones, con sistemas de gestión maduros, suelen revisar y analizar también el conjunto de observaciones que los informes recogen, considerando esta información como muy relevante para estudio (técnicamente se trata de un “requisito de parte interesada”).

 

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein (1879-1955). Científico alemán nacionalizado estadounidense.

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

La Gestión de las No Conformidades en los Sistemas de Gestión de la Calidad

La resolución de las no conformidades o desviaciones y su correcto análisis constituye una parte importante en la Gestión de los Sistemas de Gestión de Calidad es un requisito ineludible tanto para la mejora continua de dicho sistema como para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial por parte de la organización.

Considerando la propia definición de no conformidad como “el incumplimiento de un requisito” cualquier actuación que vaya en contra de lo definido en nuestro Sistema de Gestión, de los puntos acordados con nuestros clientes o de los apartados correspondiente de la norma 9001 se entiende como desviación*.

Nota*. Este término lo empleamos los “más viejos del lugar” como consecuencia su amplia difusión allá a finales de los años 90 y principios del actual siglo XXI. Es una herencia del trabajo de auditoría que consideraba las no conformidades “encontradas” como “desviaciones”. 

Con los años, generalmente, los consultores hemos considerado desviación a cualquier incidencia bien sea no conformidad o reclamación de cliente.

 

De un modo básico las incidencias o desviaciones se pueden agrupar en dos categorías principales: no conformidades y reclamaciones, las primeras presentan un carácter interno a la organización y se encuentran relacionados con fallos o errores en relación a los diversos procesos internos de la entidad*. Por su parte las reclamaciones suponen quejas en relación a un servicio prestado o un producto adquirido (o pendiente de adquirir) en relación al cual nuestra empresa no ha cumplido con las especificaciones acordadas con el cliente.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que el diseño documental del Sistema de Gestión de Calidad de la organización es el primer punto para evitar desviaciones. La procedimentación de los procesos y actividades que conforman el trabajo desarrollado por la empresa determina las líneas maestras de uniformidad que los componentes de la empresa deben seguir en sus actuaciones. Como consecuencia un buen sistema documental adaptado a la realidad de la empresa es el primer requisito para evitar no conformidades y reclamaciones.

 

Debe reseñarse que en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad su modo de tratamiento y gestión es similar ya que en ambos casos se debe investigar la causa de la desviación y en relación a esta adoptar las actuaciones correspondientes para resolver el problema. En la mayoría de las entidades el tiempo de seguimiento de la actuación “se alarga” de modo que se verifique en el tiempo que la incidencia no se vuelve a reproducir. En muchas ocasiones la adopción de actuaciones se efectúa de un modo “doble” de modo que inicialmente se adopta por parte de la entidad una acción correctiva inmediata que garantice la resolución en un breve espacio de tiempo de la incidencia de un modo aislado (por ejemplo ante una reclamación en relación a un producto: retirar el defectuoso y entregar el correcto en el menor espacio de tiempo posible) y una actuación a medio/largo plazo que “incida” en la resolución de la causa del problema detectado (por ejemplo en el ejemplo anterior el problema puede venir provocado por el mal funcionamiento de un equipo que sería el motivo a corregir en última instancia).

Lógicamente el punto básico del análisis de desviaciones se basa en la detección de la causa de las mismas siguiendo en la mayoría de las ocasiones el llamado Diagrama de Ishikawa (una de las siete herramientas de la calidad) y cuya aplicación suele tener en cuenta como “factores” las llamadas 6M´s: mano de obra (recursos humanos), materiales (productos), métodos (procedimientos), medio ambiente (entorno de trabajo), mantenimiento (infraestructura: preventivo) y maquinaria (infraestructura: uso y manejo). Generalmente la “raíz” de cualquier desviación vendrá como consecuencia de la relevancia de alguno o varios de los factores correspondiente, cuya disposición adopta la forma de una espina de pescado lo que da origen a esta herramienta.

En otra línea las desviaciones se suelen* catalogar teniendo en cuenta su relevancia en la organización ya que no todas los errores tienen el mismo “peso” en el Sistema de Gestión ni afectan de igual modo al desarrollo de los trabajos de la empresa al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De este modo generalmente las empresas suelen marcan, por norma general tres niveles o grados de errores: incidentes o desviaciones leves que se consideran de poca importancia y que generalmente quedan resuelto mediante la aplicación de actuaciones correctivas inmediatas sin necesidad de seguimiento posterior, no conformidades de carácter medio que abarcan errores o reclamaciones sin excesiva relevancia y que generalmente son de tipo puntual y que suele abarcar únicamente a un departamento de la organización (pese a que en muchas ocasiones sus “ramificaciones” incidan en otras áreas) aunque en este punto ya se efectúa un análisis más detallado de causas y una determinación de actuaciones más detallada. Por último estarían las no conformidades o reclamaciones de carácter grave entendidas como aquellas que suponen un incumplimiento serio de los requisitos (tanto internos del sistema como pactados con nuestros clientes) y suelen conllevar la apertura inmediata de una Acción Correctiva**.

Nota*. Esta sistemática lógicamente puede variar en función del tipo de empresa, consultor, organigrama, recursos, deseo de la dirección, etc. La “catalogación” expuesta se basa en mi experiencia de los últimos 20 años en distintas empresas y tipos de clientes.

Observación*. Una aclaración en relación a esta afirmación. Aunque la norma “obliga” a la adopción de acciones para la resolución de cualquier no conformidad estas actuaciones de resolución quedan recogidas, generalmente junto con la resolución de la incidencia (en las de carácter leve) o en el propio registro de no conformidades (en las de carácter medio). Sin embargo, y generalmente, las organizaciones suelen reservar su registro de acción correctiva para la resolución de las no conformidades de carácter grave. Es más en la mayoría de las empresas las incidencias únicamente quedan registradas en el correspondiente registro de trabajo no existiendo listado de las mismas.

También debe considerarse que en el caso particular de las reclamaciones las organizaciones también suelen proceder a “calificarlas” en dos categorías principales: las procedentes que abarcan aquellas que tras su primer análisis el motivo principal es un error de nuestra empresa y las no procedentes que implican el conjunto de reclamaciones donde el cliente no tiene la razón. Lógicamente ambos tipos deben tratarse en la sistemática del sistema de calidad de la empresa al considerarse el “enfoque al cliente” como uno de los principios básicos de la calidad.

Una mención especial a las Acciones Correctivas, su apertura suele conllevar un análisis más detallado de la no conformidad o reclamación registrada (en muchas ocasiones su ejecución viene determinada por la acumulación de desviaciones leves repetitivas) así como la intervención en su resolución a más de un área de la organización y la autorización u planificación de su resolución por parte de la dirección o de algún cargo con responsabilidad en la entidad. En no pocas ocasiones las acciones correctivas conllevan a un replanteamiento de algún proceso, reevaluación de nuevos proveedores o modificaciones en la infraestructura de la organización.

Bajo los parámetros de la versión de 2015 el tratamiento de las no conformidades queda dentro del apartado de Mejora de la norma. Dicho planteamiento tiene su sentido entendiéndose que el análisis periódico de las desviaciones (y en especial de sus motivos y causas) ofrece una información vital para las actuaciones de mejora y planteamiento de objetivos en la organización así como en enfoque de los “esfuerzos” de la organización en ciertas áreas o procesos de la entidad. Además y teniendo en cuenta planteamiento del enfoque basado en riesgos su evolución “entra de lleno” en el correspondiente análisis de riesgos que efectúa periódicamente la organización sirviendo como punto de partida e información inicial de la realización de posibles "análisis de brechas".

Como último punto y teniendo en cuenta la integración en los últimos años de los Sistemas de Calidad en la estrategia y gestión real de las organizaciones se ha comenzado a efectuar en la mayoría de las organizaciones a una valoración del coste de las desviaciones o incidencias (el llamado coste de la no calidad) que se van registrando determinándose su control como uno de los principales indicadores del propio Sistema de Gestión y asumiendo uno de los cuatro absolutos de Crosby. Este tipo de actuaciones va más allá de los requisitos impuestos por la norma 9001 pero su integración igual que la de ciertos parámetros económicos y financieros de la organización se ha hecho indispensable para la interrelación satisfactoria de la calidad con el management empresarial.

 

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.”

Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

  

 

Las Herramientas Avanzadas de la Calidad

Al igual que las llamadas Herramientas Básicas se trata de instrumentos empleados en los procesos de mejora continua y especialmente en temas de calidad con objeto de facilitar la resolución de problemas y facilitar el análisis de datos. Su aplicación no requiere de complejos conocimientos y su metodología de aplicación es bastante sencilla.

Su origen se sitúa en el año 1972 donde un comité de JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) comenzó sus estudios sobre nuevas herramientas de aplicación al ámbito de la calidad que pudieran ser empleadas por directivos y que además pudieran ser empleadas por el personal de base de una organización y que ofreciera un punto de partida para el análisis y la organización de datos cualitativos*.

Observación*. Su objetivo era centrarse en la resolución de los problemas llamados los “muchos triviales” (los “pocos vitales” se reservaban para la alta dirección) y ampliar las actividades del control de calidad a todos los estamentos de la organización como apoyo a los programas de calidad total y mejora continua. También debe recordarse que las herramientas básicas estaban creadas para el análisis de datos cuantitativos.

Del mismo modo que sus compañeras principales se adaptan a múltiples situaciones, tipos de gestión y entidades muy diferentes, presentan una alta compatibilidad entre ellas (en muchos casos su aplicación es secuencia o complementaria), se revisan hechos y no opiniones, se orientan a empleo de pocos recursos para la obtención de resultados válidos y por línea general pueden aplicarse, con pequeñas variaciones, en variadas situaciones que requiera la toma de decisiones. Estas siete "nuevas" herramientas se desarrollan en los apartados siguientes:

Diagrama de afinidades

Herramienta de trabajo en grupo cuyo objeto primordial es la recogida de un elevado número de datos en forma de ideas u opiniones que deben ser organizados según criterios afines. Asociada a técnicas de gestión de grupos de trabajo con el fin de fomentar la creatividad de generación de ideas para la resolución de situaciones complejas que demandan de nuevos puntos de vista. Necesita de la definición inicial y básica del motivo y el objetivo de la reunión de modo que se eviten desviaciones del punto principal a estudiar. Su principal cualidad es la de abordar un problema “difuso” de un modo “directo” vía tormenta de ideas.

Diagrama de relaciones

Su objetivo es mostrar gráficamente las relaciones existentes entre diferentes aspectos relacionados con un determinado problema. Muy parecidos a los diagramas causa-efecto aunque la diferencia es que las relaciones determinadas no deben seguir un formato particular por lo que puede seguirse un formato más abierto. En muchas ocasiones las ideas iniciales se agrupan o categorizan para posteriormente proceder a su representación en un Diagrama de Ishikawa.

Se emplea para la determinación de factores principales de un suceso delimitado dentro de una situación compleja donde las relaciones de causalidad no están bien definidas o donde pueden existir varios factores casuales o múltiples interrelaciones. Se trata el “problema” desde distintos puntos de vista con el fin de elevar las posibilidades de su resolución.

Diagrama de árbol

Permite la definición de un objetivo final describiendo todos aquellos aspectos que influyen en su consecución. Con la definición de aspectos se delimitan las fases a cubrir identificando y jerarquizando las diferentes actividades que componen dichas fases. Esta herramienta ofrece la obtención de una visión global de las necesidades y medios que se precisan.

Esta herramienta registra en orden decreciente de detalle los caminos y actividades a “cubrir” para desarrollar una tarea de un modo secuencial. Así el tronco del árbol muestra la meta general y las primeras ramas muestran los niveles de actuación para conseguir la meta. Estas primeras ramas a su vez enlazan con las segundas ramas que aclaran el modo de conseguir este nivel. El “árbol” llega al nivel de detalle que muestre de un modo suficiente la totalidad de medios o recursos a poner en juego por parte de la organización.

Su realización permite clarificar un objetivo evitando que alguno de los puntos a tener en cuenta se nos escape. Su gran ventaja es “mover” a los “círculos de trabajo” de la planificación al mundo real.

Diagrama matricial o Matriz de relaciones

En este caso se representan de forma gráfica las relaciones entre diferentes factores marcándose la intensidad así como la dirección de la influencia entre los diversos aspectos. Su “construcción” depende del conjunto de factores que se pretendan estudiar al mismo tiempo. El caso más común es la ordenación de causas y efectos en una matriz en filas y columnas y la identificación en la intersección las relaciones que existen*.

Nota*. La representación gráfica muestra (la más sencilla de 2x2 o tipo L) la relación existente entre dos aspectos (colocados en el tipo L uno en filas y otro en columnas) y sus factores correspondientes lo cuales son los que determinan su grado de relación entre ellos. La metodología más sencilla suele ofrecer tres posibilidades de relación: fuerte, media o débil. Reseñarse que la evolución para comparar tres factores es pasar a una matriz en forma de Y.

Previo a su desarrollo deben identificarse los aspectos o factores que relacionan los aspectos a estudiar así como de los símbolos a utilizar para delimitar las relaciones y su “fuerza”. Un empleo habitual de esta herramienta consiste en establecer relaciones entre requisitos de clientes y las características de calidad de nuestro servicio o producto.

Matriz de Priorización

Empleada para facilitar la elección entre diferentes opciones teniendo en cuenta la ponderación de varios criterios predeterminados y con lógica influencia en el aspecto que se está estudiando. Generalmente se desarrolla por un grupo de trabajo el cual delimita las opciones posibles a elegir (generalmente con un objetivo o una meta a cumplir) así como los criterios y el peso de los mismos siendo de especial relevancia no abusar del conjunto de criterios seleccionados*.

Observación*. Una aplicación de este particular son los análisis de aspectos ambientales dentro de los sistemas de carácter ambiental donde el orden de aquellos como significativos se efectúa por una variada selección de criterios previamente predefinidos. También y con la aplicación de la gestión de riesgos en los nuevos Sistemas de Gestión de Calidad basados en los requisitos de la versión 9001:2015 los consultores hemos comenzado a emplear tablas de priorización con el fin de organizar los riesgos y oportunidades detectados en los sistemas y priorizar los objetivos y mejoras de los Sistemas en función de la puntuación recogida.

Diagrama de Proceso de Decisiones

Consiste en una representación gráfica que muestra todo suceso que puede producirse durante el desarrollo de un proceso determinado. Su organización permite anticiparnos a posibles desviaciones que puedan ocurrir mediante la implementación de los controles adecuados.

Generalmente se emplea en e desarrollo de planes complejos o con elevada posibilidad de incidencias. Su estructura es muy parecida a un análisis de escenarios y demanda determinar inicialmente la correspondiente secuencia de trabajo a seguir así como las potenciales desviaciones que pueden presentarse en cada fase, marcando los indicadores y controles correspondientes.

Diagrama de flechas

Empleado principalmente para la priorización de actividades en un proyecto donde generalmente el factor tiempo es un aspecto crítico o cuando existan actividades paralelas que deben realizarse de un modo coordinado. Se comienza delimitando el conjunto de actividades u operaciones necesarias para ejecutar un proyecto, la secuencia de las mismas y el tiempo necesario para cada operación y por último se delimita el flujo de trabajo posible en función de las fases y los tiempos marcados. La representación muestra el nivel de prioridad. Es muy similar al Camino de Ruta Crítica (CPM) empleado en la Gestión de Proyectos.

En su mayor parte se trata de herramientas gráficas muy empleadas por la Dirección y los cargos intermedios que facilitan la clarificación de objetivos, actuaciones de planificación y resolución de desviaciones conociéndose también como “las siete herramientas de gestión”.

Su aplicación permite en unos casos la organización de datos cualitativos, en otros casos clarifican relaciones y ayudan a establecer priorizaciones. Apoyan la resolución de no conformidades y la generación de ideas innovadoras.

Estas nuevas herramientas se emplean en la mejora de procesos con objeto de hacer descender defectos y tiempos de trabajo e influyendo en la reducción de costes y satisfacción de clientes. Además se adecúan más al trabajo por proyectos y se integran de un mejor modo con la planificación y análisis estratégico de las empresas, siendo su utilidad en la mejora de procesos, productos o sistemas innegable como sabemos los consultores que hemos desarrollado trabajos en los últimos años y hemos ido desarrollando, tal y como comenta la compañera Macarena A. Bernabei "nuestro camino de la calidad"

"Los problemas crean problemas, y la falta de método para solucionarlos abiertamente crea más problemas." Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor. Daniel Blanco

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

El Concepto de la Calidad

Como primera definición podríamos considerar la calidad* como la capacidad que algo posee para satisfacer las necesidades de un determinado cliente o grupo de personas. Se trata de un concepto totalmente subjetivo al depender de los parámetros de comparación y percepción de cada persona y que vienen influenciados por su cultura, necesidades y expectativas.

Nota*. A título informativo la palabra calidad proviene del término latino qualitas referido a las cualidades y atributos de algo.

Debemos considerar que el concepto de calidad ha ido evolucionando a medida que se ha ido “variando” su modo de gestión siendo asumido por nosotros los consultores a lo largo de los últimos años. Sus principios se basaron en la inspección donde se controlaban y revisaban los productos generados con objeto de comprobar si cumplían los requisitos determinados (principios del siglo XX: producción industrial masiva). Posteriormente se pasó al control estadístico de los procesos (SPC) por el cual se controlaban tendencias de los procesos y “acotando” el control a una serie de puntos determinados (Walter A. Shewhart introdujo el muestreo estadístico de los procesos definiendo el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias). A continuación y a raíz de la entrada del enfoque preventivo se entró en el llamado Aseguramiento de la Calidad enfocado a garantizar que los artículos se ejecutaban de un modo correcto “a la primera” (el control se amplía a toda la línea de trabajo con objeto de evitar el conjunto de errores que pueden producirse: el fin último es que el conjunto de errores sea el mínimo posible: Crosby) Como último paso ha surgido la Gestión de la Calidad* enfocada hacia los requisitos del cliente y la mejora continua de los procesos de la entidad.

Observación*. Dentro de esta perspectiva la calidad se ha vuelto global en la entidad (asumiendo los principios de la Calidad Total de Feigenbaum) precisando de la participación de toda la organización y la cooperación de todas sus áreas, la calidad “salta” de la inspección y del evitar la generación de defectos hasta todos sus procesos: diseño, fabricación, comercialización, entrega, atención post-venta, atención de proveedores y gestión de las actividades de soporte y la administración de la calidad.

Como última etapa, y considerada por algunos autores, se ha evolucionado hacia el concepto de Excelencia en la Gestión que integra los procesos de la entidad así como sus resultados con objeto de aportar un mayor valor añadido a los clientes y grupos de interés procurando la consecución de sus objetivos a medio y largo plazo así como el éxito a largo plazo de la organización. Cabe reseñar que bajo este prisma se enfoca la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 donde la gestión de la calidad se enmarca dentro del concepto estratégico de la empresa precisando el control de las necesidades y requerimientos de sus partes interesadas y la necesidad de integrar en el sistema un análisis de riesgos en relación a sus amenazas y oportunidades que consideran el entorno externos donde opera la entidad.

De un modo asociado a esta evolución y citando a los maestros de la calidad, así como otras fuentes, se tienen las siguientes definiciones:

• Juran: Adecuación al uso, implicando todas aquellas características del producto que el cliente reconoce como beneficiosas. Su famosa de trilogía de la calidad que abarca su planificación, control y mejora.
• Crosby: Conformidad con los requisitos , sus cuatro absolutos y su concepto del cero defectos.
• Feigembaum: Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de los diferentes grupos de la organización de modo que se proporcionen productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente evitando su llamada fábrica fantasma.
• Deming: Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado (su ciclo PDCA de mejora continua –compartido con Shewhart- así como sus 14 puntos son pilares fundamentales en los sistemas de gestión).
• Taguchi: Coste que un producto impone a la sociedad desde el momento de su concepción.
• Norma UNE-EN ISO 9000:2005: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
• K. Ishikawa. El proceso siguiente es el cliente. Se debe desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor (relevante con sus principales herramientas: el diagrama causa-efecto y el concepto de los círculos de calidad)
• Real Academia de la Lengua Española: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla igual, mejor o peor que las restantes de su especie*.

*Nota. Incluyo esta definición como “guiño” al factor diferenciador que en muchos casos se atribuye a una empresa, producto o servicio “de calidad” y cuya referencia no deberíamos perder de vista.

Actualmente la calidad se considera como el conjunto de características de una empresa u organización, de sus productos o servicios, sistemas, procesos, procedimientos, recursos e infraestructura que le permiten satisfacer las necesidades y expectativas implícitas u obligatorias de de todas sus partes interesadas.

Por tanto abarca e implica a toda la entidad desde sus diferentes áreas de trabajo hasta la gestión de sus recursos tanto humanos como materiales con objeto de cumplir con los requisitos del productos o servicio (legales, normativos o intrínsecos) de cara a todos los grupos de interés con los que la organización se relaciona: clientes, proveedores, personal, administraciones públicas, etc.

Sin embargo el concepto de calidad debe abarcar y enlazar con la eficiencia de nuestra organización y su situación dentro del mercado de modo que se entienda como un “valor” global en toda la entidad y se sitúe como parte integrante de sus nuevas estrategias (fomentadas por unos nuevos líderes). por lo que como definición final podría considerarse la calidad como la consecución de la satisfacción del cliente a través del establecimiento de todos sus requisitos y el cumplimiento de los mismos a lo largo de toda nuestra organización mediante procesos eficientes de modo que nuestra entidad pueda ser competitiva y beneficie al cliente con precios razonables, mucho se ha avanzado desde principios del siglo XX y el management científico de Taylor.

“El control de Calidad no significa alcanzar la perfección. Significa conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado.” Walter E. Deming, consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: Daniel Blanco