La Casa de Cristal y la Gestión de la Calidad

El concepto de la Casa de Cristal se propuso a principios del siglo XX por Ivy Lee y está basado en la transparencia total. Forma parte de la disciplina de Relaciones Públicas* cuya relevancia actual es clave en el desarrollo de muchas organizaciones al promover aspectos claves como la confianza y la buena imagen empresarial. Lógicamente el término está íntimamente ligado a la arquitectura y la búsqueda de flexibilidad al permitir que los límites entre el interior y el exterior queden difuminados creando una integración del objeto con su entorno.

Nota*. El término se menciona por primera vez en 1882, cuando el abogado Dorman Eaton presentó una conferencia titulada “Las relaciones públicas y el deber de la profesión legal” en Yale.

Como consultor de estrategia y calidad considero que su relevancia es clave dentro de la dinámica de gestión de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones y más desde la “apertura” de los mismos al exterior con la versión del año 2015 de la norma 9001 por la cual la organización debe considerar dentro del ámbito de la calidad las necesidades y expectativas de sus partes interesadas y por ende la oportunidad que se genera de “vinculación” con sus proveedores, personal, clientes y demás grupos de interés relevantes. Todos estos requisitos se pueden considerar que entran de lleno en la gestión de las relaciones públicas de las organizaciones.

Ivy Ledbetter Lee se considera como el principal pionero en el campo de las relaciones públicas y la publicidad en los Estados Unidos de principios del siglo XX. Lee trabajó con grandes compañías de su época como la Standar Oil Company, l a Pennsylvania Rail Road o la Cruz Roja Americana. En el año 1906 desarrollo la llamada “Declaración de Principios” donde estableció la idea de que los profesionales vinculados a las relaciones públicas tienen una responsabilidad más allá de sus obligaciones con los clientes. En relación a este punto y en el mismo año tras el accidente ferroviario ocurrido en Atlantic City, Lee redactó lo que se considera el primer comunicado de prensa informando a los periodistas de la información que manejaba la organización de modo que se conociera de primera mano por parte del público antes que por otros medios.

La Casa de Cristal se basa en varios principios clave: la transparencia, la comunicación abierta y la responsabilidad hacia el público. Su desarrollo se enmarca dentro de las Relaciones Púbicas que como disciplina estratégica de las empresas ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años.

Mediante la primera las organizaciones deben trabajar de un modo claro mostrando a todas sus partes interesadas las actividades que efectúan. En este punto la honestidad es fundamental siendo un punto de apoyo para que las empresas generen confianza y una buena imagen. Por su parte el principio de comunicación abierta conlleva generar y mantener líneas de comunicación con los diversos actores interesados en la organización de modo que se informe de sus actuaciones y “abra” oportunidades de intercambio, siendo uno  de sus objetivos generar la fidelización a la marca empresarial. Por último se encuentra la responsabilidad hacia el público, entendiendo que este aspecto se amplía hacia la sociedad en general y los grupos de interés debiendo comunicarse la verdad de los hechos un modo claro.

Debemos considerar que, dentro del contexto empresarial, la Casa de Cristal se vincula mantener y trabajar los siguientes conceptos:

 

·     Transparencia empresarial. Se debe mantener la claridad en las acciones, políticas y objetivos planteados por parte de la organización. Los métodos de trabajo y la información relacionada en relación a las prácticas comerciales, impactos ambientales y actuaciones en relación a responsabilidad social deben ser compartidas.

 

·      Comunicación efectiva. El mantenimiento de “canales” de información con los grupos de interés clave en el desempeño de la entidad es un punto relevante. La gestión de los comunicados, la realización de eventos corporativos, el trabajo efectuado en redes sociales, prensa, etc. debe alinearse con el “espíritu” de transparencia de la organización.

 

·     Gestión de Crisis. Los momentos complicados o difíciles es un punto que tarde o temprano todas las organizaciones tienen que “capear”. El enfrentarse a los problemas de un modo honesto, asumiendo la responsabilidad correspondiente y siendo claros y abiertos en la toma de decisiones forma parte de la aplicación del concepto de la Casa de Cristal.

En este punto debemos tener en cuenta la diferencia existente entre el marketing y las relaciones públicas. Mientras el primero se centra en los productos o servicios de la organización, las segundas se enfocan en la imagen general de la empresa. El objetivo principal del marketing es la elevación de las ventas mediante la búsqueda de estrategias para posicionar y promover sus artículos ante sus clientes mientras que las relaciones públicas busca crear y mantener una reputación positiva a largo plazo. Observamos que el marketing se dirige a los consumidores y que las relaciones públicas intentan crear una opinión favorable en torno a la marca de todos sus grupos de interés.

Considerando que la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad en la mejora continua (ciclo de Deming) de sus diferentes procesos operativos integrando en su estrategia las opiniones y necesidades de sus partes interesadas la generación de una opinión favorable hace nuestra organización y sus actividades se convierte en un pilar esencial dentro del mercado del siglo XXI y enmarcado dentro de ésta dinámica la gestión correcta de las relaciones públicas se convierte en indispensable.

Reseñarse que muchos consideran La Casa de Cristal como uno de los principios esenciales de las Relaciones Públicas que acompaña a otras dos “actuaciones” que las organizaciones deben promover como son: Hacer el bien y darlo a conocer de modo que las empresas deben emprender acciones positivas y comunicarlas a la sociedad y grupo de interés (considerada como principio rector de las actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa) y Decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el mejor momento donde se enfatiza la relevancia de comunicar la información de un modo verídico, claro y oportuno.

Como conclusión la aplicación del concepto de la Casa de Cristal implica la transparencia, la comunicación efectiva y la responsabilidad hacia la sociedad por parte de las empresas. Su correcta aplicación conlleva una mejora de la imagen corporativa de las organizaciones así como sus relaciones con sus partes interesadas.

“La calidad es la mejor estrategia de marketing”. Ivy Lee periodista, escritor y publicista estadounidense, experto en Relaciones Públicas. S. XX.

 

Autor. Daniel Blanco

 

 

La Pirámide de Maslow

Formulada por Abraham Maslow en 1943 en su obra “A Theroy of Human Motivation” la teoría de la llamada Pirámide de Maslow y formulada en un principio dentro de la psicología ha sobrepasado con creces esta disciplina en los últimos años entrando de lleno en la estrategia empresarial, principalmente en aspectos de marketing y gestión de recursos humanos.

A Maslow se le conoce como uno de los fundadores de la psicología humanista, la cual reúne una corriente de la psicología que se caracteriza por considerar al ser humano de un modo global y completo considerando en su análisis también aspectos externos tales como la libertad, la responsabilidad, la autorrealización, etc.

La pirámide se trata de una teoría de motivación que recoge la explicación de la actuación humana. Representa de un modo gráfico nuestro comportamiento como individuos según nuestras necesidades y muestra un conjunto de cinco niveles ordenados en función de las “fases” que atraviesan todas las personas. De este modo en su base se encuentran las necesidades básicas de cualquier individuo y según nos elevamos vamos cubriendo “etapas” de seguridad, aspectos sociales, estima y autorrealización.

Necesidades Básicas, también llamadas fisiológicas que son inherentes a todos los seres humanos y necesarias para su supervivencia. Entran dentro de este grupo respirar, alimentarse, el vestido, el descanso, etc.

Necesidades de Seguridad, recogen el orden y la seguridad requeridos en nuestra vida, tanto en el plano físico (salud) como en el económico (ingresos).

Necesidades Sociales, conlleva el sentimiento de pertenencia a un grupo tal como la familia, amistades, compañeros de trabajo, pareja, etc. Refiere la necesidad de aceptación social que tienen las personas.

Necesidades de Estima, también conocidas como de reconocimiento. Entran dentro de este “escalón” aspectos como la confianza, la independencia personal, la reputación, el cumplimento de metas, la dignidad o el respeto hacia uno mismo.

Autorrealización, considerada como el vértice de la pirámide que lleva aparejado la consecución del éxito personal pleno.

Las “premisas” básicas se basan en que las necesidades no cubiertas influyen en nuestro comportamiento como personas además las necesidades más altas pueden ser simultáneas con las básicas aunque éstas siempre tendrán preferencia y por último las necesidades más elevadas precisan de un espacio temporal más largo para su consecución.

La Pirámide de Maslow

Las personas “mueren” si no tienen cubiertas sus necesidades básicas y “quedan en inferioridad” cuando los “escalones” de integración o autoestima no están cubiertos, no pudiendo alcanzar la realización personal. La teoría sugiere que no satisfacer una necesidad de alguno de los niveles de la pirámide impediría el avance a la siguiente etapa. Por otro lado el “paso” a un nivel superior no es irreversible pues pueden actuar “fuerzas regresivas” o cambios que nos obliguen a descender (la escalada la propiciaría las llamadas “fuerzas de crecimiento”). Además debe considerarse que no todas las personas tienen la misma escala de valores por lo cual sus necesidades, a partir de cubrir las básicas, podrían ser diferentes.

Su aplicación en los últimos años ha “desbordado” el ámbito de la psicología “entrando de lleno” en la empresa principalmente en las área de marketing y recursos humanos. En este último punto características que garanticen un entorno seguro del trabajo tales como EPIs, correctas condiciones ambientales, de iluminación, etc. además de la preocupación de los directos por sus trabajadores asegurando que el personal tiene cubiertas sus necesidades básicas y el fomento de itinerarios formativos y de desarrollo profesional en las organizaciones, incluyendo opciones de teletrabajo y elevado grado de libertad en la toma de iniciativas son aspectos que han modificado la gestión de los recursos humanos en los últimos años. La consideración de los trabajadores como parte importante (interesada) en las organizaciones y la atribución de responsabilidades así como el desarrollo de empresas más horizontales cada vez son estrategias más empleadas por las empresas. La participación activa de los trabajadores en la consecución de los objetivos empresariales como pilar importante de cada empresa así como el trasvase  por parte de la alta dirección de la misión, visión y valores de la entidad constituyen aspectos donde los “flecos” de Maslow “han llegado”.

Otro de los aspectos empresariales donde la jerarquización definida por Maslow “es empleada” es la metodología de venta o comercialización del los productos o servicios: marketing. Actualmente las organizaciones adecúan su “mensaje” y la comunicación del mismo al “escalón” de la pirámide y hacia la necesidad que consideran que pueden satisfacer o cubrir.

También puede observarse su “filtración” en el modo de actuación institucional primando el desarrollo de mejoras de instalaciones públicas: mejoras en el transporte, zonas verdes y de ocio, etc.

Como detalle interesante el orden o “jerarquía” delimitado en la Pirámide de Maslow se conoce también como la “tercera fuerza*” debido a que según Maslow nuestras actuaciones vienen determinadas por la necesidad de satisfacer las necesidades presentadas, lo cual explicaría muchas de las decisiones que tomamos en nuestra vida.

Nota*. El término “tercera fuerza” se debe a su ubicación dentro de que hasta en ese momento (mediados del siglo XX) había sido la psicología únicamente se consideraban: la psicología conductista, formada por variables observables y cuantificables y el psicoanálisis, centrado en el aspecto patológico del individuo.

Por mi parte más que la Pirámide de Maslow me gusta más la Teoría de la Existencia, la Relación y el Crecimiento (ERG) de Clayton Alderfer, tal vez por ser más sencilla e integrar factores sociales y culturales y ser menos rígida en la escala de necesidades. Alderfer considera los factores de motivación humana dentro de tres categorías en una progresión desde la existencia hasta el crecimiento y donde los tres “parámetros” pueden trabajarse conjuntamente como factores motivadores no siendo infrecuente la regresión. Tendríamos pues:

-   La Existencia, que abarca la propia supervivencia y bienestar fisiológico de la persona: alimento, cobijo, etc.

-    La Relación, como refuerzo de la relevancia de las relaciones con los demás así como la consecución de cierto reconocimiento social.

-   El Crecimiento, el cual nos viene “impulsado” por nuestro anhelo de desarrollo personal abarcando la búsqueda de respeto y la realización propia.

Como conclusión podemos considerar que la motivación se ha convertido en los últimos años en uno de los factores más relevantes tanto en la sociedad como el ámbito empresarial. Nuestras necesidades y preferencias pueden llegar a justificar gran parte de nuestras actuaciones y las empresas pueden “aprovechar” y “estimular” estas preferencias logrando una “simbiosis” con su personal que conlleve en una mejora continua de su productividad mediante el desarrollo de sus recursos internos además de ajustar su producto o servicio para “cubrir” las necesidades de sus clientes.

“La mayoría de nosotros podríamos ser mejores de lo que en realidad somos.”

Abraham Maslow, psicólogo estadounidense del siglo XX, fundador y exponente de la psicología humanista

Autor: Daniel Blanco

Modelo Canvas

El modelo Canvas “vió la luz” allá por 2011 gracias al trabajo efectuado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. 

Su mejor definición la dio el propio Osterwalder: “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Se trata de una de las herramientas más empleadas en la metodología Lean siendo un modelo sencillo, intuitivo, visual y muy práctico que además que muestra una visión global de toda la organización.

El núcleo central es la propuesta de valor de un negocio (lo que te hace especial en el mercado y conlleva una ventaja competitiva) situada en el centro del lienzo (canvas en inglés). Esta propuesta se debe llevar hasta los clientes (situados en la derecha), con los que la organización deberá tener una serie de relaciones, a través de unos canales (comerciales, internet, tiendas físicas, etc.). Por otro lado y hacia la izquierda del lienzo tendremos las actividades y procesos que debemos desarrollar y recursos clave que son críticos en el modelo de negocio así como los socios y grupos de interés con los cuales vamos a trabajar. Ambas secciones se combinan con los dos últimos elementos que son la estructura de costes de la entidad y las líneas de ingresos del negocio.

El Modelo Canvas (II)

Básicamente la parte derecha del lienzo muestra los aspectos externos a la organización: mercado o segmento de mercado, propuesta de valor (ésta “pivota” entre ambos lados), canales a emplear por la empresa, la relación con los clientes y la fuente de ingresos. La parte izquierda ofrece los puntos internos de la entidad como: asociaciones clave, actividades y recursos clave y la estructura de costes.

Su metodología de cumplimentación sigue un orden preestablecido: en primer lugar se cumplimenta su parte derecha de modo que inicialmente se efectúe un análisis del entorno donde va a desarrollarse nuestro negocio, se trata de identificar el segmento de clientes (para quién vamos a crear valor, quién comprará nuestro producto/servicio), lo que nuestra empresa va a ofrecer – propuesta de valor (que problema vamos a solucionar a los clientes), cómo se va a llegar a los clientes - canales (el medio o la combinación de medios para entregar nuestra propuesta de valor), la relación que vamos a mantener con ellos (donde empieza y acaba y como percibirán los clientes nuestra marca) y cómo nos van a pagar – fuente de ingresos (cómo vamos a ganar dinero: venta única, mantenimientos, etc., así como la metodología de pagos.)

El modelo Canvas ofrece una visión integrada de todas las actividades de la empresa de modo que apoya el pensamiento estratégico. Por otro lado al tratarse de un modelo dinámico permite observar las relaciones entre sus diversos elementos y comprobar los efectos de modificaciones en el conjunto de la entidad permitiendo la valoración de diferentes escenarios. Debemos  tener en cuenta que su característica principal es la vinculación de nuestra propuesta de valor con los clientes lo que nos obliga a focalizar nuestro trabajo.

“Si algo he aprendido en mi carrera es que no existe nada parecido al modelo de negocio perfecto. Cada organización tiene que encontrar el suyo: un modelo que se adapte a sus circunstancias.”

Alex Osterwalder consultor y empresario suizo

Autor: José Daniel Blanco

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

Los 10 Pecados Capitales del Marketing (Kotler)

Philip Kotler determinó en su famoso libro los 10 Pecados Capitales del Marketing (2004) los problemas principales en la gestión integral del mismo y en consiguiente consecución de resultados para cualquier organización. Kotler consideró que el enfoque de dichos problemas va más allá del área de ventas de cualquier entidad y enlaza con la determinación y planificación de la estrategia general de cualquier empresa.

El marketing y la aplicación de las llamadas 4Ps es un componente vital de la estrategia empresarial debe centrarse en buscar nuevas oportunidades de negocio, debe centrarse cuidadosamente en el consumidor objetivo y debe trabajar en posicionar los artículos o servicios de la entidad en la dirección correcta.

Uno de los principales problemas de los gastos de marketing es que la identificación causa-efecto es muy difícil de aplicar al tratarse de una cadena de eventos complejos lo que genera el impacto de cualquier estrategia que se pueda definir, sin embargo existen una serie de deficiencias destacadas que impiden el triunfo de la empresa en el mercado:

La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada al consumidor

Corresponden a dos situaciones muy preocupantes pues la falta de enfoque por parte de la entidad para servir y proporcionar a sus clientes los productos y/o servicios que esperan básicamente. La no focalización deja a la organización fuera del mercado. En este punto el intentar “contentar” a todo el mundo no es una opción viable y conlleva la dilapidación de los recursos de la entidad*.

Observación*. El cliente se convierte en el centro de metodologías como el Método Canvan para la correcta generación de la propuesta de valor y la evolución de sus necesidades condicionan la revisión periódica de nuestras actuaciones como organización.

En este punto la determinación clara de la misión de la organización por parte de sus líderes así como la asignación de personal preparado como apoyo a la fuerza de ventas (en algunos casos incluso la transformación en fuerza de ventas de toda la organización) constituyen las soluciones principales a este “pecado”. Actuaciones de capacitación y formación a todo el personal donde se conciencie a toda la organización que su trabajo y calidad del mismo influye en la percepción del cliente (errores en el producto, fallos en facturación, etc.) son aspectos relevantes a tener en cuenta así como facilitar en todo momento al cliente su “acceso” a nuestra entidad.

La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo

Se une al punto anterior aunque este axioma se basa en la no existencia de datos (o existencia desactualizada) o necesidades de clientes lo que provoca una "miopía" en el fina de la cadena de suministro. La organización no dispone ninguna planificación para controlar y revisar los cambios y evolución de sus clientes: condiciones económicas, cambios de preferencias, expectativas, evolución de reclamaciones, etc.).

La “cercanía” con los clientes demanda un plan estratégico que controles los datos que se recojan de los mismos pudiendo efectuarse dinámicas de encuestas, entrevistas, investigación de procesos, actuaciones de compra misteriosa, realización de "Mapas de Experiencia de Cliente" y por supuesto un análisis de datos global que aporte información actualizada para la posterior adopción de decisiones.

La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores

La organización tiene la obligación de “controlar” a sus competidores: observarlos, seguirlos, etc., y no sólo a nuestros rivales más “cercanos” sino a todos aquellos que de un modo u otro pueden “afectar” a nuestro negocio*.

Nota*. La determinación inicial de cual es nuestro negocio es vital para determinar posteriormente a nuestra competencia.

El desarrollo por parte de la organización de la llamada “inteligencia competitiva” donde se centralicen todos los conocimientos que la entidad posee de sus competidores, acompañado del control y seguimiento de las nuevas tecnologías y actuaciones de “benchmarking” ofrece una buena “puerta” de acceso a la determinación de nuevas oportunidades por parte de la entidad.

La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus grupos de interés (stakeholders)

La consideración de la empresa como un “escenario” donde convergen y se relacionan diversos actores conlleva a la necesidad, por parte de sus líderes, a gestionar la organización teniendo en cuenta las diversas opiniones de sus partes interesadas.

Aspectos como la satisfacción de los empleados, el desarrollo del trabajo con proveedores de “primera fila” y la necesidad de satisfacción de los inversores y accionistas se posicionan como puntos a considerar para que la entidad desarrolle su trabajo en las condiciones más idóneas.

Acciones que promuevan tanto con clientes como con colaboradores trabajos de suma positiva (win-win), acciones formativas y de capacitación a los trabajadores con los valores de la empresa así como la consideración de cierto grado de libertad en sus tareas y la transformación de proveedores en colaboradores que apoyen los objetivos de la empresa son necesarias para “salvar” este problema.

La empresa no se le da bien gestionar nuevas oportunidades

Este punto conlleva la falta de innovación (tanto disruptiva como incremental) por parte de la entidad y provoca un estancamiento a medio y largo plazo en la organización.

El planteamiento de “sistemas abiertos” donde se promueva (y reconozca) la participación de los empleados y el fomento del aprendizaje de técnicas de marketing lateral por asociaciones de productos o servicios, aplicación de dinámicas de brainstorming y realización de análisis PEST constituyen primeros pasos para descubrir nuevas “opciones”, especialmente en entornos cambiantes (VUCA).

El proceso de planificación del marketing de la organización es deficiente

La falta de programación (o la ausencia total de la misma) de los objetivos deseados así como de las actuaciones planificadas para su consecución y control junto con su excesiva rigidez en muchas ocasiones que no permiten la visualización de diferentes escenarios constituye un problema en muchas entidades especialmente en las pequeñas y medianas empresas.

La necesidad de un buen plan que detalle la situación inicial de un modo correcto mediante un análisis DAFO y el planteamiento de un plan de marketing en línea con los metas empresariales determinadas por la alta dirección y con su propios objetivos SMART perfilados constituyen una necesidad de importancia alta para cualquier empresa.

Deben reforzarse las políticas de productos y servicios de la empresa

La existencia de muchos productos y servicios no permite la focalización de la estrategia de la organización así como la gestión óptima de sus recursos, influyendo en la mayoría de las ocasiones en la rentabilidad general del negocio*.

*Observación. Debe tenerse en cuenta también el conjunto de servicios que se prestan de un modo gratuito y que siempre tienen un coste asociado. Se debe considerar que es lo que el cliente valora y que es innecesario.

La empresa debe analizar la rentabilidad por línea de negocio no olvidando los “cruces” de intereses entre ciertos productos y/o servicios que presta de modo que se determine por qué líneas apostar y cuales abandonar (Matriz de Boston).

Las capacidades de creación de marca y de comunicación de la empresa son débiles

En este punto convergen problemas tales como que nuestro mercado objetivo no nos conoce (por lo cual de nada nos sirve tener el producto o servicio mejor), que no somos diferentes a la mayoría, la falta de variabilidad en las asignaciones al marketing año a año (o la ausencia total de la mismas) y la no realización del análisis posterior de las inversiones efectuadas (mayor pecado aún).

Debemos considerar que más allá de la publicidad una marca viene determinada por su calidad, su fiabilidad, la atención post-venta, etc. y que las relaciones sociales vuelven a cobrar cada vez mayor relevancia*.

Nota*. Bienvenidos a la era digital: internet, redes sociales, etc., aspectos básicos a considerar en cualquier estrategia.

La empresa no está bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente

La “batalla” corresponde al Director de Marketing que necesita tener personal competente y organizar correctamente su departamento, debe estar en sintonía con el resto de directivos o responsables del resto de áreas* (producción, compras, administración, etc.) y debe “trabajar en línea” con la Dirección General. Si alguno de estos supuestos no se cumplen su trabajo se complicará en exceso y el cumplimiento de sus objetivos se verá tremendamente amenazado.

*Observación. Aquí cobra especial relevancia la visión holística de la organización pues en muchas ocasiones el planteamiento de ciertos objetivos particulares pueden no alinearse con las metas, procesos o necesidades de otros departamentos. La gestión correcta de estas incongruencias es vital para las buenas relaciones entre las diferentes áreas de la entidad.

Por otro lado debe conocer las nuevas habilidades necesarias del marketing tales como posicionamiento, relaciones con clientes, relaciones con colaboradores, relaciones públicas (este punto ha “crecido vertiginosamente” en los últimos años, análisis de rentabilidades, etc., con objeto de alinear su trabajo con las nuevas necesidades y requisitos de los clientes.

La empresa no ha hecho un máximo empleo de la tecnología

En relación a este aspecto se recogen los “subpecados” siguientes:

-      Un aprovechamiento mínimo de internet: desarrollo de sitio web, ampliación de canales para comunicarse con clientes y proveedores, aprovechamiento para efectuar acciones formativas, trabajo de investigación de mercados, competencia, etc.

-      La falta de herramientas de apoyo para la generación de ofertas, presupuestos, etc., así como la información necesaria para dichas acciones.

-  El no desarrollo de cuadros de mando integrales (subsistemas de calidad, objetivos, indicadores, gestión de incidencias, etc.) para el área de marketing.

La idea fundamental radica en que el trabajo de marketing no debe centrarse tanto en la venta sino en la creación de productos que no necesiten venderse. Los directivos y especialistas de esta área deben ser capaces de identificar oportunidades, tales como necesidades no satisfechas, soluciones de mejora, etc., y de desarrollar e implementar planes que permitan a la organización cubrir esta demanda, siempre en sintonía con las necesidades y objetivos del resto de áreas de la entidad.

“La mitad de mi publicidad se desperdicia, pero no se qué mitad”.

John Wanamaker, comerciante y figura política estadounidense.

Autor: Daniel Blanco