Análisis de Riesgos y Oportunidades en la Calidad (9001:2015)

El llamado análisis de riesgos y oportunidades puede que se trate de uno de los apartados más novedosos de la versión de 2015 de la norma ISO de calidad. Implementado para “reforzar” la cultura preventiva de los Sistemas de Gestión de Calidad más allá de las antiguas actuaciones preventivas, se trata de uno de los apartados a los que un mayor tiempo hemos dedicado los consultores con el fin de ponernos al día en este requisito.

Básicamente este análisis de riesgos y oportunidades se ha planteado en las organizaciones siguiendo los “enlaces” de la norma ISO, es decir teniendo en cuenta tres factores principales:

Requisitos de Partes Interesadas

Mediante el cual la empresa efectúa primero una relación de todos sus grupos de interés: dirección, trabajadores, proveedores, etc., y posteriormente delimita aquellas necesidades o demandas de los mismos que pueden dar lugar a riesgos u oportunidades.

Consideración de Debilidades y Fortalezas

Determinado en muchas entidades mediante un análisis DAFO de la organización (tanto a nivel general como por departamentos) y considerando en gran medida factores externos a la organización mediante el apoyo en herramientas PEST o PESTEL*.

*Observación. Punto relevante ya que ha obligado a las empresas y sus Sistemas de Calidad a “mirar” fuera de sus límites como entidad considerando su entorno, evolución del mercado, etc.

Evolución de Procesos

Se trata del apartado más conocido ya que desde la versión del año 2000 los sistemas de calidad se han diseñado y organización por procesos asociando a la mayor parte de los mismos indicadores de referencia que nos informan de la evolución de las diversas actividades o departamentos que conforman la empresa. Debido a este histórico su integración en el análisis de riesgos se ha tratado de un aspecto más sencillo.

Estos tres factores conforman los elementos de entrada en el análisis de riesgos que se suele llevar a cabo enmarcándose su realización durante la realización de la Revisión del Sistema como paso preliminar al marcaje de objetivos y mejoras del Sistema generalmente para el siguiente periodo anual.

Análisis de Riesgos y Oportunidades (II)

Por supuesto el propio análisis de riesgos y oportunidades se suele efectuar siguiendo una metodología de evaluación de cada elemento a revisar mediante la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y el correspondiente impacto que puede conllevar en la organización. Esta puntuación suele plantearse en tres niveles (bajo, medio y alto) y el resultado generalmente se recoge en una matriz de 3x3 en la cual y, dependiendo de la puntuación final recogida, suelen delimitarse tres tipos de actuaciones “a priori”; a saber:

-      Valoraciones elevadas. Para estas puntuaciones la organización suele plantear actuaciones en el año siguiente (generalmente en un plazo de 3 a 6 meses) para reducir el riesgo o aprovechar las oportunidades referidas.

-      Valoraciones medias. En este caso se suelen plantear acciones a más largo plazo (entre 6 meses y 1 año) o medidas más “suaves” de control, incluso puede llegar a asumirse el riesgo por parte de la empresa. En el “escalado” de actuaciones en el siguiente año quedarían “detrás” en el tiempo que las actuaciones con valoración elevada.

-     Valoraciones bajas. Generalmente las organizaciones no suelen adoptar ninguna actuación para este tipo de “entradas” asumiendo el riesgo o no considerando relevantes la oportunidad referida.

Debe tenerse en cuenta que este planteamiento, como cualquier otro que pueda determinarse, debe permitir cierta flexibilidad pues por un lado podrían determinarse requisitos que la entidad no considera como riesgos u oportunidades por lo cual generalmente se listan pero no se analizan y por otro lado pueden recogerse resultado de valoración alta/media cuyas actuaciones sean incompatibles entre sí* por lo cual la Dirección deberá decidirse por una de las opciones.

Nota*. Como ejemplo podríamos tener como resultados la opción de diversificar el negocio frente a la focalizar el mismo en una sola línea de trabajo.

Como último paso, tras el análisis llevado a cabo la empresa (especialmente su Dirección) determinará, vía objetivos o mejoras, las actuaciones programadas, generalmente, en su siguiente periodo anual que configurará la estrategia del Sistema de Gestión en el futuro cercano de la organización.

El seguimiento y control tanto del programa de objetivos y mejoras así como de los elementos analizados vía riesgos y oportunidades se efectúa periódicamente (generalmente de un modo trimestral o cuatrimestral) por las empresas dentro de su Sistema de Gestión de Calidad de modo que todo el proceso pueda ser actualizado según nuevas necesidades*.

Observación*. En relación a este punto tenemos, actualmente, el triste ejemplo del Covid-19 que muchos consideran un ejemplo de Cisne Negro, que ha llevado a muchas empresas al replanteo de su impacto en la organización y a la adopción de medidas extraordinarias y que están afectando a todos su procesos y recursos (ver PD).

El requisito de la gestión del riesgo en los actuales Sistemas de Gestión ha modificado toda la dinámica de planteamiento y mejora continua de la calidad. Las organizaciones han tenido que revisar sus mapas de procesos integrando este análisis en su secuencia y “abrir” sus sistemas a consideraciones externas más allá del propio proceso productivo o la cadena de suministro e incluir aspectos difícilmente cuantificables de modo que desde mi punto de vista los actuales sistemas de calidad han “enlazado” poderosamente con la estrategia real de la organización.

“Un barco siempre está seguro en la orilla, pero no se construyó para permancer ahí”

Albert Einstein, físico y científico alemán más influyente del siglo XX.

Autor: Daniel Blanco

Los principios básicos de la Calidad según Ishikawa

La obra de Ishikawa como uno de los principales valedores y contribuyentes a la Calidad puede resumirse en una serie de principios atemporales que tenidos en cuenta en los procesos de implementación y mantenimiento y mejora sirven de guía para garantizar la mejora y competitividad de las empresas a lo largo del tiempo.

Sus principales principios delimitados a través de sus obras son los siguientes:

La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una organización así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo) de la calidad de su organización es principio básico.

Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión. Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología de recogida de datos.

El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y post-venta asociada. Se debe recordar que un Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos pero si “pierde de vista” las demandas de sus clientes así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá a medio plazo.

El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía. La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la organización.  En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada) provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otro área de la organización. Su consideración como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja competitiva innegable.

No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso debemos considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la “colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de Calidad exitosos.

El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca así como en todos las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial, prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una muestra de ello.

La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos  y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización así como sus parámetros de medición son intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse así como la aplicación de las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura a seguir por la empresa.

El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.  La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos pero como se puede apreciar ya fueron explorados por uno de los grandes.

“Ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran.”

Kaoru Ishikawa, químico y experto en calidad japonés del siglo XX

Autor: J. Daniel Blanco

La Gestión de Partes interesadas como Herramienta Estratégica

En cualquier trabajo que implique la implementación de cambios en una organización tiene especial relevancia la actuación de su conjunto de actores implicados. 

Como consecuencia de este hecho una primera fase de cualquier trabajo de este tipo* debería ser la determinación de los grupos de interés internos así como el papel que pueden desempeñar en el éxito de los cambios y objetivos que se van a determinar.

Observación*. Dentro de esta categoría se sitúan todo tipo de proyectos que en mayor o menor medida conlleven cambios o modificaciones en los procesos empresariales y/o en la propia estructura y cultura de la organización, un ejemplo sería la implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

El efecto o influencia de los grupos de interés se desarrolla en función de dos factores: el nivel o grado de interés en relación a un proyecto o aspecto y el poder que la parte interesada posee para ejercer dicho interés. El resultado da un matriz de 2 x 2 que recoge cuatro grupos diferenciados: Torres, Reinas, Peones y Alfiles.

La Gestión de las Partes Interesadas II

Este planteamiento ha sido defendido por autores como Johnson, Scholes y Wittinghan los cuales “delimitan” el llamado “mapa de las partes interesadas” es una herramienta estratégica cuyo fin es la identificación y evaluación del efecto de los diferentes individuos o grupos de interés sobre la organización*.

*Consideración. En este artículo me he centrado en los grupos de interés interno pero debe tenerse en cuenta que en muchas organizaciones ciertos proveedores e incluso clientes pueden tener un elevado poder de influencia y decisión en la estrategia general de la entidad. Como consultor externo he estado en muchas ocasiones en ambos lados del espejo.

Por otro lado y considerando “el bando” en el cual se sitúan los diferentes actores en relación a un determinado proyecto se puede delimitar el “terreno de juego” en tres grandes grupos: socios y aliados (como agentes que están, y se deben mantener de nuestra parte), oponentes y adversarios (a los cuales se debería vigilar e intentar convencer) y los llamados espectadores (para los cuales nuestra misión es seducirlos para “la causa”).

Bajo estos parámetros la división de grupos de interés quedaría del siguiente modo:

La Gestión de las Partes Interesadas III

El conocimiento de las posiciones de los diferentes grupos de interés internos ayuda a los líderes a la programación de estrategias para gestionar los diversos intereses de cada parte que pueden apoyar u obstaculizar el plan de cambio*.

Nota*. Esta visión se fundamenta en que sin cierto grado de “política empresarial” cualquier programa de cambio, mejora, etc. puede acabar “aniquilado” por los que practican mejor este juego.

Podemos considerar que la “combinación” de los dos escenarios es decir el tipo de grupo de interés (dependiendo de su situación de aliado o enemigo del proyecto) así como de su grado de poder e influencia determinarán nuestra estrategia y metodología de trabajo (incluso la programación del objetivo o proyecto a emprender) y en último caso marcarán las posibilidades reales de que un determinado programa sea llevado a la práctica*.

*Observación. Este último punto es muy importante pues sin en un determinado proyecto contamos como adversario a muchas “reinas” seguramente deberemos efectuar un “replanteo” del proyecto.

En líneas generales la gestión de los grupos de interés (más ampliamente los stakeholders) es una gestión de una serie de factores de riesgo conformados por sus diversos intereses. Estos intereses, en su versión negativa, pueden afectar a la evolución de un proyecto. La consideración (y máxima satisfacción) de los requisitos de las partes interesadas así como su análisis de debilidades y fortalezas y la situación en su contexto (análisis PEST) no es más que una herramienta indispensable para planificar la reducción o eliminación de los mencionados factores negativos (y en muchas ocasiones la potenciación de los factores positivos y fortalezas).

"Las sociedades están hechas de grupos con intereses contradictorios y no se puede satisfacer a todos al mismo tiempo...."

Txvetan Todorov, filósofo e historiador francés de origen búlgaro

Autor: J. Daniel Blanco