Jugando para Ganar. Cómo funciona realmente la Estrategia

"Jugando para ganar" de A.G. Lafley y Roger L. Martin se trata de una guía esencial para cualquier líder empresarial que busque la creación y ejecución de estrategias efectivas. El libro fue escrito en el año 2013 y su título original es "Playing to Win: How Strategy Really Works". Su propuesta consiste en la realización de cinco preguntas que toda organización debe responder para lograr su definición.

Primero. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?

Se debe definir el propósito y los objetivos de la entidad. No se trata únicamente de ganar dinero sino de crear valor y tener un impacto positivo que influya en nuestros grupos de interés. En la actualidad, esto implica tener una visión clara que se encuentre en línea con los valores de los empleados y que tenga en cuenta la responsabilidad social así como su impacto ambiental. Una aspiración ganadora bien definida proporciona dirección y motivación, alineando a toda la organización hacia un objetivo único. Los consumidores y empleados buscan cada vez más empresas con valores sólidos y un compromiso con el bien común. La transparencia y la autenticidad son clave para construir confianza y credibilidad.

Segundo. ¿Dónde vamos a jugar?

Deben delimitarse en que mercados, tipos de clientes, canales y etapas de la cadena de valor competirá la empresa. Requiere un análisis profundo del entorno competitivo, las tendencias del mercado y las capacidades de la empresa. Dentro de un entorno empresarial dinámico, esto requiere de flexibilidad y adaptabilidad con el fin de identificar oportunidades y evitar mercados saturados. La capacidad de identificar y aprovechar nuevas oportunidades es crucial para el éxito a largo plazo.

Tercero. ¿Cómo vamos a ganar?

El objetivo es generar una propuesta de valor única diferenciándola de la competencia. Se deben identificar las necesidades insatisfechas de los clientes y desarrollar soluciones innovadoras para satisfacerlas. En la era digital este punto implica aprovechar la tecnología para ofrecer experiencias personalizadas. La empresa debe buscar una ventaja competitiva sostenible, algo que la distinga de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad superior. Esto puede lograrse a través de la innovación, la calidad superior, el servicio al cliente excepcional o la eficiencia en costos,

Cuarto. ¿Qué capacidades debemos tener para ganar? 

Este punto determina la identificación de las habilidades, los recursos y los procesos que la organización precisa para ejecutar correctamente su estrategia. Implica identificar las capacidades centrales de la empresa y desarrollar un plan para fortalecerlas. Se debe fomentar una cultura de innovación y desarrollar procesos ágiles que les permitan responder rápidamente a las nuevas oportunidades y amenazas. Las organizaciones deben atraer, desarrollar y retener a los mejores talentos, creando un entorno de trabajo que fomente la colaboración, la creatividad y el compromiso.

Quinto. ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? 

La empresa debe tener unos indicadores de gestión adecuados con el objetivo de evaluar su desempeño. Se debe conocer si se va en la dirección adecuada. En este punto la implementación de Sistemas de Calidad ágiles se convierte en una necesidad para el control y la mejora. Los sistemas de gestión deben asegurar que todos los empleados estén alineados con la estrategia de la entidad y que la información fluya de manera efectiva en toda la organización. Se debe fomentar una cultura de mejora continua, buscando constantemente formas de optimizar y mejorar sus procesos.

“Jugando para Ganar” delimita un conjunto de conceptos clave que deben ser tenidos en cuenta. La estrategia se convierte en elección ya que no se trata de una fórmula mágica, sino de una serie de decisiones difíciles que la organización debe tomar. Por otro lado el cliente se sitúa en el centro del “juego” pues la entidad debe satisfacer sus necesidades y crear valor para él. Además la innovación se convierte en el motor de la organización siendo una pieza clave para mantenernos competitivos y adaptarnos a las situaciones de cambio. Por último la cultura se sitúa como “facilitador” al apoyar a la estrategia y fomentar la colaboración y la responsabilidad en la ejecución de las tareas.

El libro es el resultado de la colaboración entre Lafley y Martin, donde combinan la experiencia práctica de Lafley en la dirección de una gran corporación con la experiencia teórica de Martin en estrategia empresarial. El resultado es un texto que ofrece un marco práctico y aplicable para desarrollar estrategias ganadoras.

“La estrategia puede parecer mística y misteriosa. No lo es. Se define fácilmente. Es un conjunto de elecciones sobre ganar.” A.G. Lafley, ejecutivo de negocios estadounidense, s. XXI.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

La Casa de Cristal y la Gestión de la Calidad

El concepto de la Casa de Cristal se propuso a principios del siglo XX por Ivy Lee y está basado en la transparencia total. Forma parte de la disciplina de Relaciones Públicas* cuya relevancia actual es clave en el desarrollo de muchas organizaciones al promover aspectos claves como la confianza y la buena imagen empresarial. Lógicamente el término está íntimamente ligado a la arquitectura y la búsqueda de flexibilidad al permitir que los límites entre el interior y el exterior queden difuminados creando una integración del objeto con su entorno.

Nota*. El término se menciona por primera vez en 1882, cuando el abogado Dorman Eaton presentó una conferencia titulada “Las relaciones públicas y el deber de la profesión legal” en Yale.

Como consultor de estrategia y calidad considero que su relevancia es clave dentro de la dinámica de gestión de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones y más desde la “apertura” de los mismos al exterior con la versión del año 2015 de la norma 9001 por la cual la organización debe considerar dentro del ámbito de la calidad las necesidades y expectativas de sus partes interesadas y por ende la oportunidad que se genera de “vinculación” con sus proveedores, personal, clientes y demás grupos de interés relevantes. Todos estos requisitos se pueden considerar que entran de lleno en la gestión de las relaciones públicas de las organizaciones.

Ivy Ledbetter Lee se considera como el principal pionero en el campo de las relaciones públicas y la publicidad en los Estados Unidos de principios del siglo XX. Lee trabajó con grandes compañías de su época como la Standar Oil Company, l a Pennsylvania Rail Road o la Cruz Roja Americana. En el año 1906 desarrollo la llamada “Declaración de Principios” donde estableció la idea de que los profesionales vinculados a las relaciones públicas tienen una responsabilidad más allá de sus obligaciones con los clientes. En relación a este punto y en el mismo año tras el accidente ferroviario ocurrido en Atlantic City, Lee redactó lo que se considera el primer comunicado de prensa informando a los periodistas de la información que manejaba la organización de modo que se conociera de primera mano por parte del público antes que por otros medios.

La Casa de Cristal se basa en varios principios clave: la transparencia, la comunicación abierta y la responsabilidad hacia el público. Su desarrollo se enmarca dentro de las Relaciones Púbicas que como disciplina estratégica de las empresas ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años.

Mediante la primera las organizaciones deben trabajar de un modo claro mostrando a todas sus partes interesadas las actividades que efectúan. En este punto la honestidad es fundamental siendo un punto de apoyo para que las empresas generen confianza y una buena imagen. Por su parte el principio de comunicación abierta conlleva generar y mantener líneas de comunicación con los diversos actores interesados en la organización de modo que se informe de sus actuaciones y “abra” oportunidades de intercambio, siendo uno  de sus objetivos generar la fidelización a la marca empresarial. Por último se encuentra la responsabilidad hacia el público, entendiendo que este aspecto se amplía hacia la sociedad en general y los grupos de interés debiendo comunicarse la verdad de los hechos un modo claro.

Debemos considerar que, dentro del contexto empresarial, la Casa de Cristal se vincula mantener y trabajar los siguientes conceptos:

 

·     Transparencia empresarial. Se debe mantener la claridad en las acciones, políticas y objetivos planteados por parte de la organización. Los métodos de trabajo y la información relacionada en relación a las prácticas comerciales, impactos ambientales y actuaciones en relación a responsabilidad social deben ser compartidas.

 

·      Comunicación efectiva. El mantenimiento de “canales” de información con los grupos de interés clave en el desempeño de la entidad es un punto relevante. La gestión de los comunicados, la realización de eventos corporativos, el trabajo efectuado en redes sociales, prensa, etc. debe alinearse con el “espíritu” de transparencia de la organización.

 

·     Gestión de Crisis. Los momentos complicados o difíciles es un punto que tarde o temprano todas las organizaciones tienen que “capear”. El enfrentarse a los problemas de un modo honesto, asumiendo la responsabilidad correspondiente y siendo claros y abiertos en la toma de decisiones forma parte de la aplicación del concepto de la Casa de Cristal.

En este punto debemos tener en cuenta la diferencia existente entre el marketing y las relaciones públicas. Mientras el primero se centra en los productos o servicios de la organización, las segundas se enfocan en la imagen general de la empresa. El objetivo principal del marketing es la elevación de las ventas mediante la búsqueda de estrategias para posicionar y promover sus artículos ante sus clientes mientras que las relaciones públicas busca crear y mantener una reputación positiva a largo plazo. Observamos que el marketing se dirige a los consumidores y que las relaciones públicas intentan crear una opinión favorable en torno a la marca de todos sus grupos de interés.

Considerando que la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad en la mejora continua (ciclo de Deming) de sus diferentes procesos operativos integrando en su estrategia las opiniones y necesidades de sus partes interesadas la generación de una opinión favorable hace nuestra organización y sus actividades se convierte en un pilar esencial dentro del mercado del siglo XXI y enmarcado dentro de ésta dinámica la gestión correcta de las relaciones públicas se convierte en indispensable.

Reseñarse que muchos consideran La Casa de Cristal como uno de los principios esenciales de las Relaciones Públicas que acompaña a otras dos “actuaciones” que las organizaciones deben promover como son: Hacer el bien y darlo a conocer de modo que las empresas deben emprender acciones positivas y comunicarlas a la sociedad y grupo de interés (considerada como principio rector de las actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa) y Decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el mejor momento donde se enfatiza la relevancia de comunicar la información de un modo verídico, claro y oportuno.

Como conclusión la aplicación del concepto de la Casa de Cristal implica la transparencia, la comunicación efectiva y la responsabilidad hacia la sociedad por parte de las empresas. Su correcta aplicación conlleva una mejora de la imagen corporativa de las organizaciones así como sus relaciones con sus partes interesadas.

“La calidad es la mejor estrategia de marketing”. Ivy Lee periodista, escritor y publicista estadounidense, experto en Relaciones Públicas. S. XX.

 

Autor. Daniel Blanco

 

 

La Norma UNE 166002:2021 y la Innovación

Teóricamente consideramos la innovación como el proceso de crear o mejorar algo de modo que se genere una utilidad para las personas, las empresas o la sociedad en general. La dinámica de la innovación puede enfocarse desde diferentes vertientes tales como la tecnológica, la social, la educativa, la ambiental, etc., siendo un proceso que conlleva creatividad, investigación, experimentación, colaboración y aprendizaje continuo.

En relación a las organizaciones y empresas, la innovación se está convirtiendo, en los últimos años, en un factor clave para la competitividad de las mismas y su garantía de crecimiento al estar implicada en la resolución de desviaciones, cobertura de las necesidades de los clientes, generación de oportunidades de negocio y la mejora del ambiente laboral e implicarse en actuaciones empresariales de crecimiento ambientalmente sostenible.

La innovación precisa de una cultura empresarial que valore la diversidad, anime a la curiosidad, asuma el factor riesgo de un nuevo proyecto, pueda asumir el fracaso de algunas de las actuaciones emprendidas y principalmente fomente la adaptación al cambio y a las situaciones de incertidumbre que se desarrollan en todos los aspectos de la sociedad en los últimos años.  Su implementación en las organizaciones precisa de la creación de un entorno que facilite el acceso a la información de la empresa, anime a la formación continua por parte del personal, los recursos económicos necesarios, la infraestructura necesaria para desarrollar las ideas correspondientes y los medios adecuados para difundir las “ideas innovadoras”.

La norma UNE 166002:2021 se trata de una norma técnica que marca un conjunto de requisitos y orientaciones para que una organización gestiones de un modo organizado y eficaz sus diversas actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Su implementación e las empresas pueden aportar beneficios en relación a la mejora del desempeño, la competitividad y el valor de la organización de cara a sus partes interesadas.

La norma UNE 166002:2021 se fundamenta en ocho principios para la gestión de la innovación:

 

-       Generación de Valor. La innovación debe contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización procurando la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.

 

-    Liderazgo enfocado al futuro. La alta dirección de la organización debe impulsar y apoyar la cultura de la innovación. Es la encargada de desarrollar la Visión y Misión de la organización, fomentando la creatividad y el aprendizaje continuo.

-    Dirección estratégica. Deben encontrarse definidos y comunicados su Política y Objetivos de I+D+i y asimismo alineados con su estrategia y entorno empresarial (ver Gary Hamel y la Estrategia).

-   Cultura. Como aspecto muy importante la empresa debe promover valore y actitudes que desarrollen la innovación: colaboración, diversidad, confianza, riesgo controlado y tolerancia al fracaso.

-         Ideas con propósito. Punto relevante la identificación de oportunidades y la generación de ideas que enfoquen soluciones a problemas o necesidades de sus grupos de interés. En este punto la “captación” tanto de ideas internas a la organización como externas es fundamental.

-      Gestión de la incertidumbre. Necesidad de efectuar una evaluación y gestión del conjunto de riesgos y oportunidades asociados a las actividades de la organización y relacionadas con el sistema de investigación, desarrollo e innovación. En este punto se debe prestar especial atención a aspectos técnicos, económicos, sociales y de carácter ambiental.

-       Adaptabilidad. Aspecto clave de cualquier sistema de gestión en los últimos años. En relación a la innovación la entidad debe ser capaz de asumir y gestionar los cambios en el entorno y el mercado que se van produciendo así como las “salidas” recogida mediante el análisis de resultados y aprendizaje recogidos en el propio proceso de I+D+i.

-     Enfoque sistémico. El sistema de gestión basado en los requisitos I+D+i debe integrarse en el resto de procesos y sistemas de la organización. Tanto los recursos como las competencias necesarios deben quedar reflejadas en las funciones y operaciones correspondientes. La innovación debe “trascender” tanto a los socios estratégicos de la entidad como al conjunto de sus colaboradores externos.

Su aplicación efectiva, por parte de una organización, se efectúa mediante el enfoque basado en procesos (común con otras normas de referencia como la 9001 de calidad o la 14001 de medio ambiente), implicando su desarrollo en cinco bloques:

 

-      Identificación de oportunidades. Puede considerarse como uno de los aspectos principales para su desarrollo. La necesidad de detectar y analizar tendencias, necesidades, problemas o retos que puedan generar demandas o soluciones innovadoras por parte de la organización constituye el principio de la I+D+i.

 

-      Generación de conceptos. Proceso de generación y selección de las ideas que puedan originar “actuaciones” innovadoras que puedan dar solución a las oportunidades detectadas en el punto anterior.

-    Validación de conceptos. Constituye la verificación de la viabilidad técnica, económica y comercial de los conceptos recogidos analizando además su grado de novedad y diferenciación con lo existente en el mercado.

-       Desarrollo de soluciones. Fase de prueba de las soluciones delimitadas que están basadas en los conceptos validados mediante un proceso de seguimiento de los requisitos que se han establecido previamente.

-      Explotación de resultados. Será la última etapa donde se procede a difundir y comercializar las soluciones innovadoras desarrolladas por la organización, efectuando una evaluación de su impacto y rentabilidad correspondientes.

Poco a poco, la necesidad de gestionar proceso de innovación por parte de las organizaciones se va abriendo paso, convirtiéndose en una necesidad estratégica. La implementación de actuaciones relacionadas con I+D+i inciden en el ciclo de mejora continua (más relacionada con la llamada innovación incremental) marcado por los sistemas de gestión de calidad y su posibilidad de integración con ambos sistemas es totalmente valorable ofreciendo ventajas importantes a las organizaciones especialmente y de cara a las situaciones de cambio que están trayendo los últimos años.

 

“Un emprendedor ve oportunidades allá donde otros solo ven problemas”, Michael E, Gerber, autor, formador y conferencista en habilidades empresariales estadounidense del siglo XX-XXI

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

La Evaluación del Desempeño en los actuales Sistemas de Gestión

Como parte relevante de los actuales Sistemas de Gestión el apartado de la evolución del desempeño de los diversos procesos que conforman la organización se considera uno de los apartados más relevantes dentro de la mejora continua de las empresas. Básicamente, las entidades, efectúan una evaluación del rendimiento y la efectividad del sistema de gestión que tienen implementado.

Este apartado se encuentra constituido, según la normas actuales 9001, 14001, 45001, 27001, etc., por tres grandes apartados: Seguimiento, medición, análisis y evaluación, Auditorías y Revisión por la Dirección. El primero determina aquellos “campos” de la organización pertinentes para su control por parte de la organización y el conjunto de información que debe ser analizada (en los esquemas basado en procesos, éstos sirven de guía para esta revisión) y además “remarca” la orientación hacia nuestros clientes que todo sistema de gestión debe tener en aras de prestar el mejor servicio posible delimitando la necesidad de efectuar una valoración de la satisfacción del cliente. El análisis de las auditorías llevadas a cabo por la organización en el periodo analizado constituye una fuente importante de información en relación a la gestión del propio sistema de gestión en la entidad. Por último el apartado de Revisión del Sistema constituye el análisis general de toda la información que el propio sistema de gestión aporta a la organización así como un “testeo” de la evolución del conjunto de procesos que configuran la organización.

El conjunto de estos puntos se amplía cuando consideramos el resto de sistemas de gestión más allá de la calidad, así cuando introducimos parámetros ambientales o de seguridad y salud en el trabajo tenemos que controlar el grado de cumplimiento con la normativa en vigencia,

Debemos recordar que los sistemas de gestión son “entidades vivas” que van evolucionando junto con las empresas en los que están implementados con el tiempo y la correspondiente evaluación del desempeño “concede” a las organizaciones una “foto” de su situación correspondiente a un periodo determinado, generalmente anual. Este análisis suele efectuarse, en entidades con varios años con sistemas implementados, llevando a cabo comparaciones de resultados con periodos precedentes, especialmente el año anterior al del estudio efectuado.

Con la “irrupción” de la gestión basada en riesgos, la evaluación del desempeño se ha visto modificada de modo que las propias entidades pueden marcar una priorización de sus aspectos más importantes, tanto desde el punto vista positivo como desde el negativo. La irrupción de la necesidad de analizar el contexto en el que “se mueve” la organización así como sus necesidades y expectativas de las partes interesadas que influyen, y son influidas, por el trabajo de la entidad, han complementado el análisis de la evolución de los diversos procesos que ya se venía efectuando por las organizaciones en sus reuniones de Revisión del Sistema.

Uno de los apartados fundamentales en las dinámicas de evaluación del desempeño es la comprobación de la evolución de los diferentes indicadores del sistema de gestión implementado en la organización. Desde la versión de la norma de calidad del año 2000 y la correspondiente integración en las empresas del diagrama basado en procesos, su gestión y control ha estado asociada al marcaje y seguimiento de una serie de valores de referencia (indicadores o KPIs) lo cuales y dentro de unos determinados rangos, la entidad considera que el proceso correspondiente se desarrolla correctamente. La información aportada, por la evolución en el tiempo, de estos ratios o números (generalmente los sistemas suelen desarrollarse para su seguimiento mensual, trimestral o cuatrimestral, dependiendo de la “amplitud” de la organización y los deseos del equipo directivo) suele ser vital para comprobar la evolución de las diferentes operaciones de la organización. Como nota general todos los procesos suelen tener asociados varios indicadores de control que en conjunto nos ofrecen una completa información de su evolución. No es raro encontrarnos, en sistemas de gestión evolucionados, con cuadros de indicadores de entre 20 y 30 valores para pequeñas y medianas empresas.

El análisis de información llevado a cabo en el análisis de desempeño constituye “la puerta de entrada” para la determinación posterior de la estrategia de la organización desarrollada en los sistemas de gestión mediante el planteamiento de los correspondientes objetivos. Además su control y revisión periódica sitúa a las organizaciones en posiciones adecuadas para efectuar las modificaciones que vayan siendo necesarias en escenarios de cambio.

En muchos aspectos, los que desarrollamos trabajos de consultoría en calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo y/o seguridad de la información, tenemos como obligación ayudar a nuestros clientes en efectuar correctas evaluaciones del desempeño de sus organizaciones, analizando, categorizando y determinando la importancia de toda la información, que los sistemas de gestión, proporcionan como marco de trabajo dentro del proceso de la mejora continua. La realización correcta de esta labor cobra especial relevancia ante sistemas que integran varios referenciales y en los cuales el volumen de información, lógicamente, suele ser más elevado.

 

“Empieza haciendo lo que es necesario, luego lo que es posible, y de repente te encontrarás haciendo lo imposible”. Francisco de Asís, santo italiano de los siglos XII y XIII, fundador de la orden franciscana.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Los Planes de Acciones Correctivas

Definidos para la resolución de las desviaciones detectadas tras la realización de una auditoría o revisión de un sistema de gestión, calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo o seguridad de la información, la planificación y planteamiento de un correcto Plan de Acciones forma parte del proceso de mejora en las organizaciones.

A pesar de que en muchas organizaciones se continúe viendo la detección de no conformidades por parte de los equipos auditores como un “punto negro” del Sistema de Gestión, la correcta resolución de las mismas por parte de la organización constituye una fuente de mejora continua para dicho Sistema.

Las auditorías se enmarcan dentro del punto de Evaluación del Desempeño de las normas de gestión, junto a apartados con la Revisión del Sistema y Evaluación de Clientes y forman parte de la sistemática de control y ajustes de los propios Sistemas como punto de partida para la toma de decisiones. Por su parte los registros de auditoría recogen información relevante en relación al análisis llevado a cabo por parte de un tercero a la organización y que, generalmente, actúa de un modo objetivo y profesional. Tanto si se trata de auditorías internas como de auditorías de certificación o seguimiento el mantener durante su planificación y realización los Principios de Auditoría es un punto importante para conseguir su mejor resultado.

Tras la realización de la auditoría y tener la organización su correspondiente informe en sus manos la empresa debe analizar tanto el conjunto de no conformidades* registradas como las observaciones y oportunidades de mejora que quedan recogidas por parte del equipo auditor.

Nota*. En el caso de que se hayan detectado. Los Sistemas bien implementados donde no se recogen desviaciones también existen y los informes de auditoría con "cero desviaciones" no son tan raros en especial en organizaciones con sistemas muy asentados después de varios años y que mantienen la calidad como línea principal de trabajo empresarial.

El primer paso es comprender bien el conjunto de desviaciones detectadas. Parece una obviedad pero en no pocas ocasiones no se tiene claro el punto de la norma al cual afecta la no conformidad detectada lo cual genera algunos quebraderos de cabeza tanto en el análisis del problema detectado como en el planteamiento de la actuaciones de corrección. Generalmente ya todos los informes de auditoría reseñan en la descripción de la no conformidad el punto de la norma al cual hace referencia la desviación recogida y si es necesario el documento interno de la organización con el cual está relacionado.

Tras la comprensión de la no conformidad se debe proceder al análisis de sus causas que puede ser por uno o varios factores que han llevado al sistema al error detectado. En este punto es vital el empleo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa  y las 6M*, así como la participación de la mayor parte de los responsables relacionados con el punto a tratar y resolver. Este análisis es un apartado clave para la resolución correcta de la no conformidad.

*Nota. Se consideran como factores principales de las desviaciones de: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente (entorno), mantenimiento y maquinaria.

 

A continuación se programan las medidas a adoptar y efectuar por la organización para la resolución de la desviación, las llamadas acciones correctivas. En este punto puede que la entidad adopte inicialmente una serie de actuaciones de corrección y a medio plazo unas actuaciones correctivas, las primeras van encaminadas a la solución inmediata del problema detectado y las segundas inciden en los motivos raíz del asunto con el objetivo de que la desviación no se vuelva a reproducir. Al igual que en el análisis de causas el conjunto de responsables afectados por el problema deberían participar en la planificación de la actuación correctiva ya que en su planteamiento se deben delimitar las etapas de su ejecución, los responsables, los tiempos de realización, sus mecanismos de control y en muchas ocasiones los recursos necesarios para su resolución.

A efectos de las Auditorías de Certificación o Seguimiento efectuadas por los organismos correspondientes y dependiendo del tipo de no conformidad detectada se suelen dar tres opciones: la primera nos ofrece la posibilidad de mandar a la certificadora simplemente una copia de la programación de las acciones a llevar a cabo por parte de nuestra organización. Como segunda opción, en algunas ocasiones, además de enviar dicha planificación también debemos remitir copia documental de la ejecución de alguna de las acciones planteadas como punto de partida de que ya hemos comenzado la corrección. Por último se puede dar el caso de que la actuación deba enviarse “cerrada”, es decir ya efectuada como consecuencia de la detección de una no conformidad grave y de carácter mayor. Este último particular se genera ante desviaciones que afectan totalmente a un punto completo de la norma de referencia o ante incumplimientos de carácter legal*. En cualquiera de los tres casos en las siguientes auditorías (incluidas las internas) se comprobará la ejecución correcta del plan de acciones por parte del equipo auditor correspondiente.

Observación*. Por ejemplo que la organización no haya efectuado valoración de sus clientes, no tenga desarrollada una sistemática de compras o alguno de sus equipos no haya pasado una de las revisiones reglamentarias.

 

Indudablemente el correcto análisis de las desviaciones de auditoría junto con sus causas raíz constituye uno de los diversos “esfuerzos” que las entidades deben efectuar dentro de sus Sistemas de Gestión, sin embargo la correcta ejecución de dicho análisis junto con la aplicación ordenada de las actuaciones de corrección determinadas suele ser uno de los factores de distinción de las empresas implicadas con la calidad y un elemento potente para la innovación progresiva en las empresas*.

Nota*. Generalmente y más allá de la resolución de las no conformidades detectadas las organizaciones, con sistemas de gestión maduros, suelen revisar y analizar también el conjunto de observaciones que los informes recogen, considerando esta información como muy relevante para estudio (técnicamente se trata de un “requisito de parte interesada”).

 

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein (1879-1955). Científico alemán nacionalizado estadounidense.

 

Autor: J. Daniel Blanco