Los Planes de Acciones Correctivas

Definidos para la resolución de las desviaciones detectadas tras la realización de una auditoría o revisión de un sistema de gestión, calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo o seguridad de la información, la planificación y planteamiento de un correcto Plan de Acciones forma parte del proceso de mejora en las organizaciones.

A pesar de que en muchas organizaciones se continúe viendo la detección de no conformidades por parte de los equipos auditores como un “punto negro” del Sistema de Gestión, la correcta resolución de las mismas por parte de la organización constituye una fuente de mejora continua para dicho Sistema.

Las auditorías se enmarcan dentro del punto de Evaluación del Desempeño de las normas de gestión, junto a apartados con la Revisión del Sistema y Evaluación de Clientes y forman parte de la sistemática de control y ajustes de los propios Sistemas como punto de partida para la toma de decisiones. Por su parte los registros de auditoría recogen información relevante en relación al análisis llevado a cabo por parte de un tercero a la organización y que, generalmente, actúa de un modo objetivo y profesional. Tanto si se trata de auditorías internas como de auditorías de certificación o seguimiento el mantener durante su planificación y realización los Principios de Auditoría es un punto importante para conseguir su mejor resultado.

Tras la realización de la auditoría y tener la organización su correspondiente informe en sus manos la empresa debe analizar tanto el conjunto de no conformidades* registradas como las observaciones y oportunidades de mejora que quedan recogidas por parte del equipo auditor.

Nota*. En el caso de que se hayan detectado. Los Sistemas bien implementados donde no se recogen desviaciones también existen y los informes de auditoría con "cero desviaciones" no son tan raros en especial en organizaciones con sistemas muy asentados después de varios años y que mantienen la calidad como línea principal de trabajo empresarial.

El primer paso es comprender bien el conjunto de desviaciones detectadas. Parece una obviedad pero en no pocas ocasiones no se tiene claro el punto de la norma al cual afecta la no conformidad detectada lo cual genera algunos quebraderos de cabeza tanto en el análisis del problema detectado como en el planteamiento de la actuaciones de corrección. Generalmente ya todos los informes de auditoría reseñan en la descripción de la no conformidad el punto de la norma al cual hace referencia la desviación recogida y si es necesario el documento interno de la organización con el cual está relacionado.

Tras la comprensión de la no conformidad se debe proceder al análisis de sus causas que puede ser por uno o varios factores que han llevado al sistema al error detectado. En este punto es vital el empleo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa  y las 6M*, así como la participación de la mayor parte de los responsables relacionados con el punto a tratar y resolver. Este análisis es un apartado clave para la resolución correcta de la no conformidad.

*Nota. Se consideran como factores principales de las desviaciones de: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente (entorno), mantenimiento y maquinaria.

 

A continuación se programan las medidas a adoptar y efectuar por la organización para la resolución de la desviación, las llamadas acciones correctivas. En este punto puede que la entidad adopte inicialmente una serie de actuaciones de corrección y a medio plazo unas actuaciones correctivas, las primeras van encaminadas a la solución inmediata del problema detectado y las segundas inciden en los motivos raíz del asunto con el objetivo de que la desviación no se vuelva a reproducir. Al igual que en el análisis de causas el conjunto de responsables afectados por el problema deberían participar en la planificación de la actuación correctiva ya que en su planteamiento se deben delimitar las etapas de su ejecución, los responsables, los tiempos de realización, sus mecanismos de control y en muchas ocasiones los recursos necesarios para su resolución.

A efectos de las Auditorías de Certificación o Seguimiento efectuadas por los organismos correspondientes y dependiendo del tipo de no conformidad detectada se suelen dar tres opciones: la primera nos ofrece la posibilidad de mandar a la certificadora simplemente una copia de la programación de las acciones a llevar a cabo por parte de nuestra organización. Como segunda opción, en algunas ocasiones, además de enviar dicha planificación también debemos remitir copia documental de la ejecución de alguna de las acciones planteadas como punto de partida de que ya hemos comenzado la corrección. Por último se puede dar el caso de que la actuación deba enviarse “cerrada”, es decir ya efectuada como consecuencia de la detección de una no conformidad grave y de carácter mayor. Este último particular se genera ante desviaciones que afectan totalmente a un punto completo de la norma de referencia o ante incumplimientos de carácter legal*. En cualquiera de los tres casos en las siguientes auditorías (incluidas las internas) se comprobará la ejecución correcta del plan de acciones por parte del equipo auditor correspondiente.

Observación*. Por ejemplo que la organización no haya efectuado valoración de sus clientes, no tenga desarrollada una sistemática de compras o alguno de sus equipos no haya pasado una de las revisiones reglamentarias.

 

Indudablemente el correcto análisis de las desviaciones de auditoría junto con sus causas raíz constituye uno de los diversos “esfuerzos” que las entidades deben efectuar dentro de sus Sistemas de Gestión, sin embargo la correcta ejecución de dicho análisis junto con la aplicación ordenada de las actuaciones de corrección determinadas suele ser uno de los factores de distinción de las empresas implicadas con la calidad y un elemento potente para la innovación progresiva en las empresas*.

Nota*. Generalmente y más allá de la resolución de las no conformidades detectadas las organizaciones, con sistemas de gestión maduros, suelen revisar y analizar también el conjunto de observaciones que los informes recogen, considerando esta información como muy relevante para estudio (técnicamente se trata de un “requisito de parte interesada”).

 

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein (1879-1955). Científico alemán nacionalizado estadounidense.

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Las Cinco Claves de Peter Drucker

Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.

Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión global.

Su aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza” a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.

El modelo delimita cinco puntos o claves que deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.

¿Cuál es nuestra Misión?

Puede que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).

Observación*. Debería caber en una camiseta.

La misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes (directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en alcanzar los objetivos empresariales.

Tanto las oportunidades que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.

Un punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente que nunca se debía subordinar la misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus valores y razón de ser.

¿Quién es nuestro cliente?

Para Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer. Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.

Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.

Ampliando en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así como evitar dilapidar recursos.

Para prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de clientes los principales (que marcarán las prioridades de la organización y deberán orientar sus decisiones*) y los secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.

Nota*. Drucker ya situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los "Mapas de la Experiencia del Cliente".

Siempre debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo de prestar el servicio se ajuste.

La delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la "Miopía del Marketing") y nuestra contribución al éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.”

¿Qué valora nuestro cliente?

Un axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas en nuestras propias percepciones.

Los deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior pueden sufrir (y de hecho sufren una evolución a lo largo del tiempo).

Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de organizaciones con sistemas plenamente operativos.

La mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus opiniones y que son capaces de resolver sus demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.

¿Cuáles son nuestros resultados?

En líneas generales en esta fase se debe definir el éxito de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.

Básicamente los resultados deben comprobarse bajo parámetros cuantitativos (similar al planteamiento de un Objetivo SMART) siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros recursos y bajo parámetros cuantitativos (siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la entidad.

En este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la determinación de nuestros resultados.

¿Cuál es nuestro plan?

Delimita la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en el medio y largo plazo de la organización. Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos, acciones, presupuestos y evolución.

Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.

El planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades que rodean a la empresa, su competencia (existente o donde adquirirla) así como los resultados generales* pretendidos.

Nota*. En este punto cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El “camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como por ejemplo su código ético) de la organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes objetivos delimitados.

Los cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han “sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo plazo) y análisis (necesidad de revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).

En última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación marcadas para conseguir dicho fin (“acciones hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.

Como resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con las necesidades y deseos del cliente,  encontrándose la definición de la misión dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con la propia misión y valores de la entidad.

“El liderazgo no tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”

Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco

Las “herramientas” de la mejora continua en calidad (ISO 9001)

Como apoyo al mantenimiento y mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad la ISO 9001 determina una serie de “herramientas de mejora” que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para entrar y profundizar en el ciclo de la mejora continua y garantizar el correcto desarrollo de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Dichas “herramientas” son:

-         Los indicadores de proceso. Determinado como el conjunto de valores o ratios marcados por la organización para controlar los diversos procesos que la componen. Su “definición” suele ir pareja al correcto análisis del “flujo de trabajo” y metodología seguida por la entidad para la prestación del servicio o fabricación del producto correspondiente*.

Observación*. En muchas organización la generación del grupo de indicadores sigue los criterios del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard definidos por Norton y Kaplan.

-       Las auditorías del sistema. Conjunto de “revisiones” planificadas por la Dirección y efectuadas por personal debidamente cualificado de forma periódica donde se analiza la idoneidad del sistema de la entidad tanto en relación a la norma de referencia como a su propio sistema documental definido.

-     Las no conformidades y acciones (tanto correctivas como preventivas). El análisis de los “errores” detectados así como el estudio de sus motivos así como la posterior “valoración” de las medidas adoptadas por la empresa (ver aplicación de Diagrama Causa-Efecto) para su resolución aporta una información valiosísima sobre los “fallos” de cualquier organización así como de su capacidad de resolución.

-         Las “opiniones” de clientes. Tanto desde el punto de vista de sus “reclamaciones” (las cuales podrían englobarse en el apartado anterior) como del control de sus valoraciones, observaciones, sugerencias y demás información aportada, ofrece a la empresa una información “vital” cuyo correcto análisis (incluyendo las acciones de respuesta de la entidad ante reclamaciones) son unta necesidad operativa para garantizar la continuidad de cualquier negocio (la fidelización de los clientes se ha convertido en un pilar muy importante para cualquier entidad).

La combinación ordenada de estas cuatro “variables”, su combinación con los principios de la calidad y la aplicación de las llamadas 7 herramientas de la calidad, concede a las empresas una visión interna de sus áreas de trabajo (evolución de indicadores y control de no conformidades), una perspectiva de las “sensaciones” de sus clientes en relación a sus productos o servicios (opinión de sus clientes) y una “foto” independiente del propio Sistema de Gestión implantado por la entidad en relación a los requisitos determinados por la Norma de referencia.

Muchos puede que echen en falta otras opciones como las relaciones con óptimas con proveedores o la evolución de los objetivos o mejoras del sistema (entre otras opciones), desde mi punto de vista si el cuadro de indicadores está bien desarrollado abarcará el control y evolución de todos los procesos y áreas de la entidad y dará información sobre toda la empresa. En relación a los objetivos lo considero como una “salida” del sistema tras efectuar su análisis y generalmente su planteamiento y control puede ser apoyado con acciones preventivas/correctivas*.

Nota*. Lógicamente es mi opinión y es totalmente discutible.

De cualquier modo existe una quinta “opción” que debe tenerse en cuenta para el desarrollo satisfactorio de los sistemas de calidad que son las opiniones y sugerencias de los trabajadores, considerándose no solo los mandos intermedios sino aquellos que se encuentran directamente relacionados con los equipos de trabajo o con el cliente. Es muy recomendable que las entidades “organicen” canales de comunicación entre “la parte baja de la pirámide” de la empresa y los cargos directivos (se debe recordar que la formación ya era un factor importante en los 14 puntos de Deming).

“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.” John Ruskin. Crítico y escritor británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El planteamiento de los objetivos de calidad

Una de las “salidas” más importante tras la realización de la Revisión del Sistema de Gestión de Calidad es la programación de los objetivos y mejoras a alcanzar por la organización para el siguiente periodo (generalmente anual).

Para el correcto planteamiento de estos objetivos la empresa ha tendido que revisar todos los datos recogidos durante el periodo anual anterior, siendo los principales “actores” a tener en cuenta:

- La evolución del cuadro de indicadores planteado para el periodo analizado (muchas entidades analizan sus actividades prioritarias determinando los llamados Factores Críticos de Éxito como apoyo a una más eficiente estrategia). La determinación de los indicadores de proceso conlleva a que mediante el estudio de la evolución de estos valores la empresa tenga una idea clara de cómo funcionan y lo que es más importante se comportan en el tiempo, los diversos procesos de la empresa (y su análisis empleando las 7 herramientas de la calidad). Su correcto planteamiento es, por tanto vital como línea de entrada en cualquier revisión (ya sea anual o periódica) y a la adopción posterior de decisiones.

-       Los resultados de las auditorías efectuadas. Tanto la internas (o internas) realizadas por la propia entidad (mediante personal interno o externo) como la efectuada por el organismo de certificación (inicial, de seguimiento o de renovación). El conjunto de las desviaciones detectadas (incluyendo su repetitividad y relevancia) así como de las “observaciones” o que se encuentren recogidas en el informe son una pieza fundamental para la adopción de medidas para “corregir” nuestros puntos débiles o mejorar ciertas áreas de nuestra organización.

-      La valoración y opiniones de clientes. En este punto debe considerarse tanto la información recogida vía encuestas de satisfacción (o cualquier otro método elegido para controlar directamente la opinión de los clientes) como los datos correspondientes a sus reclamaciones. No debemos olvidar que nuestra empresa está en el mercado y depende en gran medida de esta información. La determinación de un buen método de valoración de clientes (recomiendo que sea cuantificable y reproducible en el tiempo para futuras comparaciones) que incluya los apuntes, recomendaciones y observaciones efectuadas por ellos con el fin de integrar esta información en el sistema así como nuestra estructura de resolución de reclamaciones y estudio del resultado final de las mismas (incluyendo incluso aquellas quejas que no sean procedentes) ofrece una información vital para la supervivencia del negocio y mejora progresiva del mismo.

-        El conjunto, distribución y seguimiento de las acciones (tanto correctivas como preventivas) emprendidas por la organización. Generalmente los Sistemas de Calidad están “diseñados” para que el conjunto de no conformidades o reclamaciones relevantes o importantes, y el correcto estudio de sus causas, conlleven la apertura de una acción correctiva. De igual modo las líneas de mejora u observaciones que no conllevan un incumplimiento del sistema pero que “chirrían” de algún modo ofrecen información para emprender acciones preventivas. Datos como su tiempo de resolución, porcentaje de resolución satisfactoria, “repetitividad” de las mismas, etc. ofrecen una información inestimable de cara a programar objetivos y acciones futuras que contribuyan a la mejora del Sistema.

Los cuatro puntos citados anteriormente abarcan datos, de todos los actores interesados, en relación a todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización y, correctamente diseñados, ofrecen la información necesaria sobre las áreas más relevantes o de interés para la organización.

Por otro lado y para la determinación correcta de un programa de objetivos este debe abarcar:

-         El objetivo a conseguir propiamente dicho. Debe recogerse claramente el fin que se pretende conseguir, siendo recomendable su cuantificación numérica (existen ocasiones en las cuales la consecución del objetivo es “todo o nada” es decir 100 % o 0 %.

-         Las medidas asociadas al mismo. Para conseguir “alcanzar” el objetivo propuesto la empresa debería definir una serie de actuaciones particulares para apoyar su realización: realización de acciones formativas, diseño de formatos informáticos, revisión de documentos, realización de estudios o planes de calidad, cambio de cierta infraestructura, etc.

-     Los plazos de consecución. Las medidas particulares definidas deben contemplar el tiempo previsto de su realización de modo que las sucesivas acciones se implementen en secuencia (o combinadas) en el tiempo dependiendo del fin a lograr y de la definición de las mismas. Se deberían marcar “hitos” de control para comprobar la realización de las acciones de acompañamiento programadas (mensuales, trimestrales, ....)

-    Los recursos y personal implicados. Al igual que los plazos los medios dispuestos por la Dirección de la entidad para “intentar” alcanzar los objetivos propuestos vía sus medidas asociadas, éstas deberían reflejar el conjunto de recursos que la Dirección de la empresa “suministra” para llevar a cabo las mejoras (proveedores, recursos económicos, estudios, etc.) así como el personal involucrado en la realización y control de dichas acciones asociadas (responsables, Gestión de Calidad, la propia Dirección, ...).

Tras el correcto planteamiento de los Objetivos por parte de la organización junto con sus acciones asociadas sólo resta el control periódico de su realización a lo largo del periodo de vigencia de los mismos. El propio Sistema de Calidad implantado por la organización deberá “tener” controles y vías de actuación ante la no realización correcta de las mejoras asociadas a los Objetivos correspondientes así como a la evolución “no conforme” de los mismos en relación a lo que se pretende conseguir.

Los Objetivos de Calidad de una organización marcan la “punta del iceberg” del camino planteado por la empresa para participar del ciclo de mejora continua pues en su determinación participa lo más relevante del análisis de lo más referente de la organización en el periodo anterior analizado como los recursos y el “empuje” de la Dirección (dependiendo hasta donde quiera llegar) en línea de lo que se quiere mejorar para el siguiente periodo.

La redacción “clara” de un Informe de Auditoría (en Calidad)

Al efectuar una Auditoría de Calidad en una empresa, y tras haber efectuado la revisión organizada de su correspondiente Sistema de Gestión, los profesionales deberíamos plantear nuestras conclusiones de un modo claro y ordenado.

A nivel normativo existe la Norma UNE-EN ISO 19011:2012 Directrices para la Auditoría de los Sistemas de Gestión la cual proporciona orientación sobre principios de la auditoría, la gestión de un programa de auditoría y la realización de auditorías de Sistemas de Gestión.

En mi opinión la auditoría es una revisión del Sistema de Gestión de Calidad efectuada por un profesional independiente donde se comprueba la documentación y registros de la empresa con los puntos de la norma de referencia y con el verdadero uso de los registros y documentos que la entidad realiza.

Sin entrar de lleno en las directrices de dicha Norma la redacción de un buen informe de auditoría debería abarcar la inclusión de los siguientes puntos:

-    Redacción de asistentes a la auditoría. Nombres y apellidos con su cargo correspondiente, incluyendo el auditor (o auditores) que han participado en la revisión efectuada.

-       Fecha(s) y lugar(s) de realización de la auditoría. El análisis puede haber sido efectuado a lo largo de varios días y en varias localizaciones como consecuencia de la existencia de varias delegaciones de la empresa visitadas o como consecuencia de la visita a varios centros de trabajo donde la entidad presta servicio (se debe recoger por tanto la dirección de los centros visitados).

-     Matriz de puntos de norma revisados. Suele ser bastante práctico (especialmente si existen varios auditores) recoger un resumen de los puntos de la Norma 9001 y su correspondiente revisión. Este apartado puede recoger los puntos no revisados en la auditoría efectuada tanto por su no planificación como por la no aplicación en la organización (por ejemplo el apartado 7.3 Diseño no aplicable a todas las empresas).

-        Antecedentes. Generalmente recoge los informes de auditorías previas que han sido revisados por el equipo auditor. A nivel práctico se suele revisar la auditoría interna previa efectuada por la organización así como el último informe efectuado por el organismo certificador.

-      Redacción de No conformidades. Se desarrolla el conjunto de desviaciones detectadas por el equipo auditor de una manera clara. Su redacción debería abarcar el punto de la norma afectado así como las referencias a la documentación interna de la empresa que se han registrado como erróneas, además se suelen indicar claramente los registros (mediante código, fecha, etc.) que prueban el error.

-         Resumen de papeles de trabajo. Suele ser recomendable el incluir un resumen del conjunto de “papeles” revisados por el auditor: actas de revisión, informes de auditoría, conjunto de registros de pedido, registros formativos, registros de trabajo, encuestas, etc. De este modo se puede comprobar la “profundidad” de la revisión efectuada (Nota. En muchas ocasiones este apartado se incluye junto al siguiente).

-       Observaciones. Este punto suele ser una especie de “cajón de sastre” donde, y dependiendo de cada auditor, se suelen recoger los puntos fuertes del Sistema de Calidad, las posibilidades de su mejora así como errores puntuales o “zonas oscuras” que el auditor no considera como no conformidades pero que podrían afectar al Sistema o que tiene posibilidad de generar desviaciones en un futuro. Es la vía para la adopción de acciones preventivas en la entidad.

-     Requisitos generales y firma. Como último punto se suele determinar una explicación de la norma de referencia auditada (en nuestro caso la 9001) así como las directrices internas de la organización o recomendadas por el auditor para el tratamiento de las desviaciones detectadas. Al final se registra la fecha de elaboración del informe así como las firmas correspondientes (al menos del equipo auditor y del Representante de la Dirección).

La redacción de un informe claro junto con su exposición posterior a la empresa auditada debería dar una idea clara del estado del Sistema de Gestión proporcionando, además de los fallos detectados, una serie de posibilidades de actuación a la entidad para la mejora de sus procesos y planteamiento futuro de objetivos, teniendo en cuenta nuestra experiencia así como los datos recogidos, que puedan ser tenidas en cuenta posteriormente por la Dirección.

Este aspecto es relativamente más importante en la realización de las Auditorías Internas donde la labor del auditor debería ser proporcionar, en la medida de lo posible, un fuerte valor añadido a su análisis y ofrecer a pequeña escala una relación de los puntos débiles (y fuertes de la entidad) en relación a la calidad así como un conjunto de ideas para el fortalecimiento y mejora continua del Sistema.

“En Dios confiamos, todos los demás deben aportar datos”. W. E. Deming

Autor: José Daniel Blanco Alonso