IA en Gestión de Calidad: 3 herramientas que ya están haciendo el "trabajo sucio" por ti

¿Recuerdas cuando pasabas el 60% de tu jornada laboral persiguiendo firmas, redactando procedimientos que nadie leía o rellenando Hojas de Cálculo de indicadores que solo se miraban el día antes de la auditoría? Si estás leyendo esto, sabrás que ese modelo de "gestor de papeles" ha muerto oficialmente.

La gestión de la calidad ha dado un salto cuántico. Ya no hablamos de si la Inteligencia Artificial (IA) llegará a nuestro departamento; hablamos de cómo la estamos usando para que el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) deje de ser una carga y se convierta, por fin, en el motor de eficiencia que siempre prometió la ISO 9001.

En este artículo, vamos a desgranar las tres herramientas (y conceptos) de IA que están eliminando la burocracia técnica, permitiéndote centrarte en lo que realmente importa: la estrategia y la mejora continua.

El contexto: ¿Por qué la IA es el mejor aliado del Responsable de Calidad?

Antes de entrar en las herramientas, hagamos una breve parada técnica. Actualmente, la Calidad 4.0 ya no es un término de marketing. Con la reciente actualización de las normas ISO y la consolidación de la ISO 42001 (el estándar para sistemas de gestión de IA), la tecnología se ha integrado en el ADN de los procesos.

El gran problema histórico de la calidad ha sido la fricción. Fricción para documentar, para analizar datos y para corregir desviaciones. La IA elimina esa fricción actuando como un "copiloto" incansable.

1. IA Generativa para la Gestión Documental: Adiós al síndrome de la hoja en blanco

El "trabajo sucio" por excelencia en calidad es redactar procedimientos, instrucciones de trabajo y manuales. Tradicionalmente, esto implicaba horas frente al ordenador intentando que un proceso complejo sonara sencillo y cumpliera con la norma.

 

¿Cómo funciona en un futuro próximo?

Hoy utilizamos modelos de lenguaje (LLM) entrenados específicamente con el contexto de nuestra empresa y los requisitos de la ISO 9001:2026. La herramienta: Agentes de IA integrados en el QMS (Quality Management System). Lo que hace por ti:

 

·    Redacción automática: Le das los puntos clave de un proceso (o grabas una nota de voz explicando cómo se hace una tarea) y la IA genera el procedimiento estructurado, con el formato de la empresa y verificando que cumple con los puntos de control obligatorios.

·        Simplificación de lenguaje: ¿Tienes un manual denso que nadie entiende? La IA lo reescribe para diferentes niveles de la organización, creando guías rápidas para planta o infografías automáticas.

·       Control de cambios inteligente: La IA analiza si un cambio en el Procedimiento de Compras afecta colateralmente al de Evaluación de Proveedores y te sugiere la actualización automática para evitar incoherencias.

 

El valor para el SEO y el Negocio

Desde el punto de vista de eficiencia, esto reduce el tiempo de creación documental en un 70%. El "copywriting" aquí es clave: ya no escribimos para el auditor, escribimos para que el operario entienda y no cometa errores.

2. Analítica Predictiva: El fin de la gestión reactiva

Si algo nos ha enseñado la gestión de la calidad es que "lo que no se mide, no se puede mejorar". Pero el problema  hasta la fecha era que siempre medíamos el pasado. Analizábamos las desviaciones cuando el producto o servicio ya estaba defectuoso o se había prestado incorrectamente o el cliente ya se había quejado.

El cambio a la "Calidad Predictiva"

La IA ha convertido nuestros datos históricos en una bola de cristal. Gracias a herramientas de Machine Learning, el sistema de gestión ya no solo reporta lo que pasó, sino que nos avisa de lo que va a pasar.

La herramienta: Cuadros de mando predictivos (Power BI con IA avanzada o módulos de IA en el ERP). Lo que hace por ti:

 

·    Detección temprana de derivas: El sistema analiza las variables de proceso (temperatura, velocidad, tiempos) y detecta patrones sutiles que preceden a un fallo. Te envía una alerta al móvil: "Hay un 85% de probabilidad de que el lote de la tarde salga fuera de tolerancia si no ajustas la presión ahora".

·      Priorización de auditorías: En lugar de auditar todos los procesos por igual, la IA analiza qué áreas tienen mayor riesgo basándose en rotación de personal, incidencias recientes y cambios de proveedores. Auditas donde realmente hace falta.

·    Análisis de tendencias de No Conformidades: Cruza datos que un humano tardaría semanas en relacionar. Por ejemplo, descubre que las reclamaciones aumentan siempre que se utiliza una materia prima específica combinada con un turno de trabajo determinado.

Reflexión de Daniel Blanco: La calidad predictiva no sustituye el criterio del experto, pero le da los "superpoderes" necesarios para actuar antes de que el coste de la no-calidad se dispare.

3. Visión Artificial y Auditorías en Tiempo Real

El tercer "trabajo sucio" es la inspección visual tediosa y el control de registros en planta. Aquí es donde el hardware y la IA se dan la mano.

La inspección que nunca parpadea

La visión artificial ha dejado de ser una tecnología costosa solo para grandes automotrices. En la actualidad, cámaras económicas con modelos de visión integrados supervisan líneas de producción, almacenes y hasta el cumplimiento de normas de seguridad (EPIs).

La herramienta: Cámaras de inspección inteligente con protocolos de comunicación industrial. Lo que hace por ti:

·      Control de calidad 100%: Ya no inspeccionamos muestras aleatorias. La IA revisa el 100% de la producción en tiempo real, detectando defectos estéticos, de etiquetado o de ensamblaje que el ojo humano pasaría por alto debido a la fatiga.

·        Evidencia objetiva para auditorías: Olvídate de discutir con producción sobre si algo estaba bien o mal. El sistema guarda una imagen o clip de vídeo de cada unidad inspeccionada, creando un registro de trazabilidad imbatible.

·       Auditorías 5S automáticas: Cámaras que analizan el orden y limpieza de un área y generan un score diario sin que el Responsable de Calidad tenga que pasar con una libreta.

 

El impacto en la Norma ISO 9001 (Versión 2026)

Es vital entender que estas herramientas no son "juguetes" tecnológicos; son la respuesta a los nuevos requisitos normativos. La nueva ISO 9001 pone un énfasis brutal en la Gestión del Conocimiento (Capítulo 7.1.6) y en la Evidencia Basada en el Desempeño.

El empleo de la IA te permirirá:

1.   Demostrar el pensamiento basado en riesgos: Ya no es una tabla de Excel estática que actualizas una vez al año. Es un análisis dinámico y vivo.

2.    Mejorar la satisfacción del cliente: Al reducir errores y tiempos de respuesta, el indicador de satisfacción sube orgánicamente.

3.  Liderazgo y Compromiso: Un Responsable de Calidad que libera a su equipo de tareas monótonas gracias a la tecnología está ejerciendo un liderazgo real, no administrativo.

¿Cómo empezar sin morir en el intento? (Tu hoja de ruta para las próximas semanas)

Si estás pensando: "Todo esto suena genial, pero mi empresa sigue usando papel", no te agobies. La transformación no es un interruptor, es un proceso. Aquí tienes tres pasos prácticos:

Paso 1: Identifica tu "cuello de botella" de datos

Busca esa tarea que odias hacer porque es repetitiva y consume tiempo. ¿Es la revisión de informes de proveedores? ¿Es la redacción de actas de reunión? Empieza por ahí. Prueba herramientas sencillas de IA generativa para estructurar esa información.

Paso 2: Limpia tus datos (Data Cleaning)

La IA es tan buena como los datos que recibe. Si tus registros actuales son un caos, la IA solo automatizará el caos. Empieza a estandarizar cómo recoges la información hoy para que la IA de mañana pueda entenderla.

Paso 3: Fomenta la "Cultura Digital"

Habla con tu equipo. Explícales que la IA no viene a quitarles el puesto, sino a quitarles el "trabajo sucio". Un técnico de calidad que sabe usar IA vale por tres que no saben, y además, vive mucho más tranquilo.

 

Conclusión: El futuro de la calidad es humano, potenciado por máquinas

Siempre he defendido que la calidad no va de normas, sino de personas haciendo las cosas bien para clientes que lo valoran. La Inteligencia Artificial es simplemente el martillo más sofisticado que hemos tenido nunca para construir esa realidad.

En un futuro próximo, el éxito de un Sistema de Gestión de Calidad no se mide por el grosor de su documentación, sino por la capacidad del sistema para aprender, predecir y adaptarse.

El trabajo sucio ya tiene quien lo haga. ¿Vas a aprovechar ese tiempo extra para hacer verdadera estrategia de calidad?.  ¡La calidad no descansa, pero ahora puede ser mucho más inteligente!

"La ciencia de hoy es la tecnología del mañana", Eward Teller, físico nuclear de origen húngaro (siglo XX).

Autor: Daniel Blanco

 

 

El Pensamiento Sistémico y su impacto en los Sistemas de Gestión de la Calidad

Dentro del mundo empresarial moderno, el llamado pensamiento sistémico define una metodología clave para la mejora de los Sistemas de Gestión de Calidad. Su enfoque global permite a las organizaciones superar las expectativas de los grupos particulares que forman parte de la organización o tienen influencia en ella y entender su interactuación dentro del sistema global.

El pensamiento sistémico se diferencia del enfoque analítico tradicional el cual, descompone los problemas en partes independientes, mediante la consideración de las relaciones de dependencia de las diferentes partes que componen la entidad. Este punto permite una mayor comprensión de los desafíos y problemas a los que se enfrenta la organización conllevando una mejor toma de decisiones empresariales por parte de sus líderes.

El pensamiento sistémico llevado a temas de calidad prioriza la relevancia y comprensión diversas partes interesadas que conformar la organización así como sus necesidades e interdependencia de modo que su análisis en conjunto nos lleve a una gestión de la empresa con una mayor eficiencia de sus diversos procesos.

Su mayor relevancia radica en el estudio de las no conformidades o desviaciones que los diversos sistemas de gestión anotan y analizan. En este punto se comprueba que la aplicación de los análisis de causas conlleva a resultados que implican que la resolución óptima de la desviación generalmente no corresponde al área o departamento donde se ha registrado la no conformidad. Debemos recordar en la versión de la norma de Calidad correspondiente a 2015, el análisis de las no conformidades corresponde al apartado de Mejora al entender que su correcta resolución ayuda al progreso efectivo de la empresa.

El pensamiento sistémico aplicado a los Sistemas de Calidad se revela como premisa relevante para la dinámica del llamado aprendizaje organizacional permitiendo la definición por parte de sus líderes de sus procesos clave, su integración correcta dentro de un sistema unificado de gestión que además esté “ajustado” a las características y necesidades de la empresa.

De este modo y desde una visión interna promueve el estudio de los diferentes procesos u áreas que componen la organización así como sus vinculaciones: comercial, relación con proveedores, prestación de servicio, recursos humanos, gestión de infraestructura, relación con los clientes, etc. Por otro lado la consideración de “elementos” o factores externos que puedan afectar al desarrollo de nuestra organización así como el análisis de su “peso específico” que en nuestro sistema puedan tener concede a los Sistemas de Calidad un enfoque global que alimenta el ciclo de mejora continua en las empresas.

Dentro de este punto los actuales Sistemas de Gestión de Calidad deben analizar conjuntamente la evolución de sus procesos internos así como los requisitos y necesidades de sus partes interesadas (tanto internas como externas) e integrar en dicho análisis todos los condicionantes del ambiente externo que puedan afectar al desarrollo de la organización. Este análisis de riesgos y oportunidades se convierte en la “puerta de entrada” para una revisión general de todos los factores relevantes que deben ser considerados por parte de la entidad e “imponen” a la empresa las actuaciones y los objetivos que deberías ser programados en el futuro de la entidad.

Por otro lado su aplicación constituye un “punto de valor” para que la entidad se adapte a las situaciones de cambio que impera en el entorno empresarial actual. Promueve la resilencia de las organizaciones así como su mayor agilidad para la toma de decisiones pues la consideración de un sistema global en la gestión de la calidad garantiza un estudio cuantificado y analítico en la línea del proceso de mejora continua asumiendo que los sistemas, y el entorno empresarial, son totalmente dinámicos.

Como consultores en nuestros trabajos de implementación y mantenimiento de los Sistemas de Calidad en nuestros clientes debemos aplicar el pensamiento sistémico efectuando continuamente un análisis de las diferentes partes que componen la organización así como del impacto que conllevan diferentes actuaciones llevadas a cabo en un área de la organización en el resto de la entidad. De este modo las actuaciones de mejora que propongamos deben “calibrar” su efecto a nivel global de la empresa y tener en cuenta el “medio ambiente” que rodea a la organización así como sus principios y valores.

En resumen, el pensamiento sistémico se sitúa como base del desarrollo de los sistemas de gestión de calidad desde los años 90 del siglo pasado. Teniendo en cuenta las diferentes versiones de la norma ISO hasta el año 2015 se centró exclusivamente en sus procesos internos y a partir de ese momento fue ampliado para la consideración de información externa a la organización pero con especial relevancia en su desarrollo.

 

“El mundo está hecho de círculos. Y nosotros pensamos en líneas rectas." Peter Senge, ingeniero y consultor empresarial estadounidense.

Autor. Daniel Blanco

 

 

Relación entre las Oportunidades, objetivos y procesos estratégicos (por Adriana Gómez Villoldo)

De forma periódica, habitualmente de forma anual, la Dirección de la empresa debe analizar en qué situación se encuentra analizando su gestión hasta el momento, además de conocer al detalle su contexto tanto interno como externo. Es decir, debe identificar y evaluar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. 

Como sabemos, en los días que vivimos, el contexto de la organización cambia constantemente, y por ese motivo la identificación, la evaluación y el análisis deben realizarse constantemente. 

Lo que parece en este mismo momento una buena oportunidad a medio plazo, puede resultar una ruina a largo plazo para la empresa. 

Por ese motivo, es muy importante, que para poder tomar las decisiones estratégicas empresariales, se realice un análisis exhaustivo antes, durante y después, apoyándonos en las herramientas de la calidad más utilizadas.

Pongamos un ejemplo sencillo, la Dirección de la empresa determina que es una buena oportunidad el comercializar su producto en otro país, estudia todas las necesidades y su viabilidad;  asume los costes y los recursos necesarios para realizarlo, con la finalidad que a medio plazo se pueda recuperar la inversión. Se realiza el seguimiento utilizando varias herramientas de gestión, como pueden ser los indicadores de rendimiento claves (KPI’s) hasta que el proceso se ha completado, y finalmente se consigue el objetivo marcado.

Una oportunidad que se hace efectiva se convierte en un objetivo estratégico.

En esta situación hemos logrado que la empresa disponga de otro proceso productivo, que es el de la comercialización de sus productos en otro país. Con ello, se ha logrado el propósito de aumentar el mercado y la producción de la empresa. Podemos decir, que el proceso se ha consolidado en la gestión de la empresa. Pero, ¿qué nos podemos encontrar a continuación?

Si no realizamos el seguimiento, nos podemos encontrar que no detectamos posibles incidencias y/o no conformidades, para poder aplicar acciones correctivas a tiempo, produciéndose grandes pérdidas para la empresa. 

Siguiendo con el ejemplo anterior, la anterior empresa se puede encontrar, entre otras cosas que en el país que está vendiendo sus productos realice un cambio de legislación que penaliza la comercialización de nuestro producto aumentando los aranceles o impuestos. Por lo tanto, el precio de nuestro producto tiene que aumentar para compensar el aumento de costes producidos en el producto. 

Si la empresa no se entera de este cambio de legislación y sigue la rueda, puede ser que se entere cuando ya dé pérdidas y que no las pueda asumir. Si ante el cambio de legislación, hubiera analizado el problema, habría determinado posibles soluciones y por lo tanto, podría haber minimizado o contrarrestado las pérdidas.

Por ese motivo es muy importante, que se considere un proceso más consolidado en la empresa y además se gestione, se mida, se evalúe y se analice como cualquier otro proceso productivo de la empresa mediante indicadores de rendimiento. Además de analizar en detalle su evolución y riesgos periódicamente constatándolo en las actas e informes de gestión de la empresa.

Por lo tanto, concluimos este artículo considerando que el cumplimiento del objetivo para hacer frente a la oportunidad se convierte en un proceso más de la empresa, que habrá que gestionar, medir y analizar.

El trabajo de muchos consultores que nos dedicamos a la gestión empresarial, como mi compañero Daniel Blanco y yo misma, es la de montar a las empresas un sistema de gestión que les permita de una manera sencilla disponer de varias herramientas que permitan identificar, gestionar y controlar cada uno de los procesos de la empresa, así como proporcionarles unas directrices claras de cómo deben analizar los numerosos datos que se pueden tener en la empresa, para que la toma de decisiones estratégicas sean lo más acertadas y controlables posibles.

Adriana Gómez Villoldo

Experta en sistemas de gestión empresarial con más de 16 años de experiencia. Licenciada en ciencias químicas y con tres Másteres de especialización ( Máster en experimentación química, Máster en gestión integrada de la calidad y, finalmente, Técnico Superior en Prevención de riesgos Laborales).

Página web/blog: http://asesordecalidad.blogspot.com/

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco

  

Calidad, Criterio y Coste (por Antonio Solé Cabanes)

En este artículo, voy a desarrollar una circunstancia, que se me ha planteado de forma recurrente, a lo largo de mi actividad profesional dentro del sector textil moda.

Es habitual, cuando se trabaja con la Administración o grandes plataformas de distribución, y también entre diferentes departamentos de una misma empresa, definir los requisitos de “calidad” a cumplir por los productos textiles suministrados. De hecho, así debe ser. Podemos identificar en este punto, tanto al cliente externo como al interno.

Estos requisitos, se suelen plasmar en los denominados pliegos de condiciones o requisitos técnicos (de calidad), a cumplir por el producto suministrado. En este caso concreto, me voy a centrar en un tejido, como producto suministrado por el correspondiente proveedor a su cliente

La circunstancia que quiero plantear, se refiere a ¿cómo actuar ante un incumplimiento de un requisito, cuando éste no es “crítico”?.

Me explicaré, ¿qué acciones debemos abordar, ante este tipo de “incumplimientos”? Por supuesto, teniendo siempre en cuenta, las consecuencias y costes tanto de la aceptación como del rechazo del producto en cuestión. Y también, conociendo suficientemente cuando es o no crítico un incumplimiento (en muchas ocasiones se desconoce, por falta de formación y/o experiencia).

Voy a poner un ejemplo, para entender mejor esta situación, el ejemplo está basado en casos reales vividos a lo largo de mi desarrollo profesional, en el sector textil moda:

Supongamos que, una especificación de compra como es la solidez al frote en húmedo del color al que está teñido el tejido, se pide sea de 4. Los análisis realizados sobre este tejido, arrojan un valor de 3/4 (la escala de valoración va de 1 muy deficiente a 5 excelente). Es evidente, que el tejido NO CUMPLE con la especificación o requisito de calidad demandado por el cliente.

Para entenderlo mejor, la solidez al frote, se valora mediante la realización de una serie de fricciones con un tejido de algodón blanco, sobre el tejido coloreado a analizar, y determinar la “intensidad de manchado” del testigo blanco por el color del tejido que se está analizando. Siempre, bajo las condiciones de la correspondiente norma (que no cito en este ejemplo). Es evidente que, las consecuencias reales de este “incumplimiento”, entre la aceptación o el rechazo del tejido, van a ser prácticamente imperceptibles y por tanto, irrelevantes. Si “malo” es el valor 3/4, “malo” es el valor 4. En definitiva, prácticamente representan el mismo resultado y, por tanto, también prácticamente, las mismas consecuencias finales, las cuales no son necesariamente negativas.

Dicho todo lo anterior, vamos a lo que realmente interesa resaltar en este artículo. Para ello, voy a lanzar una serie de preguntas, que sirvan de reflexión previa:

 

·    ¿Siempre las dos partes, cliente y proveedor, tienen el suficiente conocimiento y experiencia para tomar la decisión más adecuada, respecto a aceptar o rechazar el producto?

·       ¿Se tiene en cuenta el impacto real del producto en el mercado, derivado de la aceptación o rechazo del mismo?

·        ¿Es el consumidor final, “sensible” al “incumplimiento del producto”?

·   ¿Se tienen en cuenta los costes asociados a la decisión de aceptación o rechazo? Costes económicos, medioambientales (sí, también), logísticos, etc.

En la gran mayoría de las veces, la respuesta a estas preguntas es NO siendo aquí donde donde adquiere relevancia un concepto fundamental en cualquier actividad: el CRITERIO. Pero, ¿qué es el criterio?

En mi opinión, el criterio se puede definir como: “La capacidad de identificar diferentes actuaciones posibles, ante una misma situación planteada, y adoptar aquélla que sea más favorable”, siempre teniendo en cuenta no sólo el destino o uso final del artículo, sino también sus costes asociados.

En consecuencia, para poder tomar decisiones acertadas, se necesita tener criterio, y para tener criterio, es necesario a su vez conocer de forma suficiente lo siguiente:

 

·        Producto o servicio sobre el que se decide.

·         Mercado al que va destinado.

·         Tipo de cliente al que va destinado.

·         Probabilidad de error en la decisión.

Volviendo al ejemplo práctico planteado, “tan malo” (o tan bueno), es un valor de solidez al frote en húmedo de 3/4, como de 4. Si el artículo final a confeccionar con el tejido, es sensible a esta característica de calidad (solidez al frote en húmedo), éste no será apto ni en el caso de valor 4 ni en el caso de valor 3/4. Pero si el tejido final, no es sensible a esta característica de calidad, será aceptable en cualquiera de los dos casos.

 

Podemos generar involuntaria o voluntariamente, un “problema ficticio que va a tener unos elevados costes reales”. En consecuencia, las partes implicadas (cliente y proveedor), deben tener el suficiente conocimiento (criterio), para decidir si el “incumplimiento” correspondiente, puede ser “aceptado” o debe ser rechazado.

 

Por tanto, la decisión definitiva, que es el acto de escoger una opción, entre todas las posibles, dependerá también del criterio aplicado.

No siempre lo que está “objetivamente mal” (al menos en el sector textil moda), puede ser un producto o servicio no conforme, que nos obligue a un determinado reproceso.

En cuanto a los reprocesos derivados de incumplimientos de características de calidad de un producto, éstos SIEMPRE repercuten en sobrecostes económicos y, en la mayoría de ocasiones y especialmente en el sector textil moda, tienen elevados costes medioambientales (que en raras ocasiones se contemplan, por ninguna de las dos partes).

Los reprocesos, tienen también sus consecuencias negativas, veamos algunas:

·  Costes económicos adicionales en reprocesos, en transporte, de gestión, de control (¿sobrecontrol?), etc.

·         Deterioro progresivo del producto, debido al propio reproceso.

·         Entregas fuera de plazo, debido a tiempos adicionales de reprocesado.

·         Tensiones personales entre las diferentes empresas, o entre personas de la misma empresa.

·         Pérdida de productividad, y por tanto de competitividad.

·    Creación de “cuellos de botella” en la cadena productiva y de distribución, debido a las “interferencias”  que se producen en la misma.

Tal vez el lector de este artículo, se sorprenda ante la aparente “permisividad” del mismo, pero no es así, ni es la intención del autor que lo sea. En ningún momento se pretende “subjetivizar lo objetivo”, sino decidir cuál es camino más adecuado, ante una determinada circunstancia.

Lo que se pretende es racionalizar las decisiones, ante determinados “incumplimientos” en función de las consecuencias finales de los mismos. Para ello, es muy importante tener en cuenta:

El Conocimiento técnico del producto o servicio, tanto por parte de la empresa cliente como de la proveedora, así como de su "proceso de fabricación".

La Colaboración positiva entre las empresas, cuando se den situaciones de desviaciones "tolerables" o insensibles por parte del clientes final.

La Comunicación y transparencia entre empresa proveedora y cliente.

El establecimiento de Protocolos de actuación, ante determinados tipos de desviaciones.

El Conocimiento de los costes económicos y medioambientales que los reprocesos representan.

 Invito a todos los lectores de este artículo, a valorar positivamente los Sistemas de Gestión de la Calidad, como herramientas útiles, capaces de mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios generados por las organizaciones, así como sus costes (económicos y medioambientales), y por tanto también su rentabilidad y competitividad.

Pero un Sistema de Gestión, no es un sistema cerrado, sino todo lo contrario. Gestionar es “tomar decisiones adecuadas, a partir de una información previa fiable, en base a la aplicación de unos criterios sólidos”. También me gustaría resaltar, la necesidad de valorar las consecuencias medioambientales que determinadas decisiones pueden conllevar. En el sector textil, reprocesar una pequeña desviación de color en un tejido, conlleva en la mayoría de ocasiones un elevado consumo de energía, de productos químicos y de miles de litros de agua.

La reflexión final, es la siguiente: 

“Nuestras decisiones, no sólo tienen un impacto en la calidad del producto o servicio en cuestión, sino también en los costes económicos y medioambientales asociados”

¿Aplicamos el mejor criterio en cada caso?

Antonio Solé Cabanes

Ingeniero Industrial Textil, Máster en Prevención de Riesgos Laborales, ISO 9001 Lead Auditor.

Vocal del Comité de Industrias de la Moda, en la Asociación Española para la Calidad.

Miembro de la Asociación de Técnicos de la Industria Textil y de la Asociación Española de Químicos y Coloristas Textiles.

Consultor y Formador, experto en Tecnología Textil, Sostenibilidad y Gestión de la Calidad.

Contacto:

asole@asolengin.net

www.asolengin.wordpress.com

www.linkedin.com/in/asolengin

https://twitter.com/asolengin

 

Este artículo corresponde a una serie de colaboraciones que he solicitado a diversos compañeros y profesionales que desarrollan su actividad en distintas áreas de la gestión empresarial y que han accedido (creo y espero que encantados) a redactar para mi blog una serie de artículos exclusivos. El objetivo final es ampliar y compartir nuestro conocimiento.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo para todos ellos.  Daniel Blanco