IA en Gestión de Calidad: 3 herramientas que ya están haciendo el "trabajo sucio" por ti

¿Recuerdas cuando pasabas el 60% de tu jornada laboral persiguiendo firmas, redactando procedimientos que nadie leía o rellenando Hojas de Cálculo de indicadores que solo se miraban el día antes de la auditoría? Si estás leyendo esto, sabrás que ese modelo de "gestor de papeles" ha muerto oficialmente.

La gestión de la calidad ha dado un salto cuántico. Ya no hablamos de si la Inteligencia Artificial (IA) llegará a nuestro departamento; hablamos de cómo la estamos usando para que el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) deje de ser una carga y se convierta, por fin, en el motor de eficiencia que siempre prometió la ISO 9001.

En este artículo, vamos a desgranar las tres herramientas (y conceptos) de IA que están eliminando la burocracia técnica, permitiéndote centrarte en lo que realmente importa: la estrategia y la mejora continua.

El contexto: ¿Por qué la IA es el mejor aliado del Responsable de Calidad?

Antes de entrar en las herramientas, hagamos una breve parada técnica. Actualmente, la Calidad 4.0 ya no es un término de marketing. Con la reciente actualización de las normas ISO y la consolidación de la ISO 42001 (el estándar para sistemas de gestión de IA), la tecnología se ha integrado en el ADN de los procesos.

El gran problema histórico de la calidad ha sido la fricción. Fricción para documentar, para analizar datos y para corregir desviaciones. La IA elimina esa fricción actuando como un "copiloto" incansable.

1. IA Generativa para la Gestión Documental: Adiós al síndrome de la hoja en blanco

El "trabajo sucio" por excelencia en calidad es redactar procedimientos, instrucciones de trabajo y manuales. Tradicionalmente, esto implicaba horas frente al ordenador intentando que un proceso complejo sonara sencillo y cumpliera con la norma.

 

¿Cómo funciona en un futuro próximo?

Hoy utilizamos modelos de lenguaje (LLM) entrenados específicamente con el contexto de nuestra empresa y los requisitos de la ISO 9001:2026. La herramienta: Agentes de IA integrados en el QMS (Quality Management System). Lo que hace por ti:

 

·    Redacción automática: Le das los puntos clave de un proceso (o grabas una nota de voz explicando cómo se hace una tarea) y la IA genera el procedimiento estructurado, con el formato de la empresa y verificando que cumple con los puntos de control obligatorios.

·        Simplificación de lenguaje: ¿Tienes un manual denso que nadie entiende? La IA lo reescribe para diferentes niveles de la organización, creando guías rápidas para planta o infografías automáticas.

·       Control de cambios inteligente: La IA analiza si un cambio en el Procedimiento de Compras afecta colateralmente al de Evaluación de Proveedores y te sugiere la actualización automática para evitar incoherencias.

 

El valor para el SEO y el Negocio

Desde el punto de vista de eficiencia, esto reduce el tiempo de creación documental en un 70%. El "copywriting" aquí es clave: ya no escribimos para el auditor, escribimos para que el operario entienda y no cometa errores.

2. Analítica Predictiva: El fin de la gestión reactiva

Si algo nos ha enseñado la gestión de la calidad es que "lo que no se mide, no se puede mejorar". Pero el problema  hasta la fecha era que siempre medíamos el pasado. Analizábamos las desviaciones cuando el producto o servicio ya estaba defectuoso o se había prestado incorrectamente o el cliente ya se había quejado.

El cambio a la "Calidad Predictiva"

La IA ha convertido nuestros datos históricos en una bola de cristal. Gracias a herramientas de Machine Learning, el sistema de gestión ya no solo reporta lo que pasó, sino que nos avisa de lo que va a pasar.

La herramienta: Cuadros de mando predictivos (Power BI con IA avanzada o módulos de IA en el ERP). Lo que hace por ti:

 

·    Detección temprana de derivas: El sistema analiza las variables de proceso (temperatura, velocidad, tiempos) y detecta patrones sutiles que preceden a un fallo. Te envía una alerta al móvil: "Hay un 85% de probabilidad de que el lote de la tarde salga fuera de tolerancia si no ajustas la presión ahora".

·      Priorización de auditorías: En lugar de auditar todos los procesos por igual, la IA analiza qué áreas tienen mayor riesgo basándose en rotación de personal, incidencias recientes y cambios de proveedores. Auditas donde realmente hace falta.

·    Análisis de tendencias de No Conformidades: Cruza datos que un humano tardaría semanas en relacionar. Por ejemplo, descubre que las reclamaciones aumentan siempre que se utiliza una materia prima específica combinada con un turno de trabajo determinado.

Reflexión de Daniel Blanco: La calidad predictiva no sustituye el criterio del experto, pero le da los "superpoderes" necesarios para actuar antes de que el coste de la no-calidad se dispare.

3. Visión Artificial y Auditorías en Tiempo Real

El tercer "trabajo sucio" es la inspección visual tediosa y el control de registros en planta. Aquí es donde el hardware y la IA se dan la mano.

La inspección que nunca parpadea

La visión artificial ha dejado de ser una tecnología costosa solo para grandes automotrices. En la actualidad, cámaras económicas con modelos de visión integrados supervisan líneas de producción, almacenes y hasta el cumplimiento de normas de seguridad (EPIs).

La herramienta: Cámaras de inspección inteligente con protocolos de comunicación industrial. Lo que hace por ti:

·      Control de calidad 100%: Ya no inspeccionamos muestras aleatorias. La IA revisa el 100% de la producción en tiempo real, detectando defectos estéticos, de etiquetado o de ensamblaje que el ojo humano pasaría por alto debido a la fatiga.

·        Evidencia objetiva para auditorías: Olvídate de discutir con producción sobre si algo estaba bien o mal. El sistema guarda una imagen o clip de vídeo de cada unidad inspeccionada, creando un registro de trazabilidad imbatible.

·       Auditorías 5S automáticas: Cámaras que analizan el orden y limpieza de un área y generan un score diario sin que el Responsable de Calidad tenga que pasar con una libreta.

 

El impacto en la Norma ISO 9001 (Versión 2026)

Es vital entender que estas herramientas no son "juguetes" tecnológicos; son la respuesta a los nuevos requisitos normativos. La nueva ISO 9001 pone un énfasis brutal en la Gestión del Conocimiento (Capítulo 7.1.6) y en la Evidencia Basada en el Desempeño.

El empleo de la IA te permirirá:

1.   Demostrar el pensamiento basado en riesgos: Ya no es una tabla de Excel estática que actualizas una vez al año. Es un análisis dinámico y vivo.

2.    Mejorar la satisfacción del cliente: Al reducir errores y tiempos de respuesta, el indicador de satisfacción sube orgánicamente.

3.  Liderazgo y Compromiso: Un Responsable de Calidad que libera a su equipo de tareas monótonas gracias a la tecnología está ejerciendo un liderazgo real, no administrativo.

¿Cómo empezar sin morir en el intento? (Tu hoja de ruta para las próximas semanas)

Si estás pensando: "Todo esto suena genial, pero mi empresa sigue usando papel", no te agobies. La transformación no es un interruptor, es un proceso. Aquí tienes tres pasos prácticos:

Paso 1: Identifica tu "cuello de botella" de datos

Busca esa tarea que odias hacer porque es repetitiva y consume tiempo. ¿Es la revisión de informes de proveedores? ¿Es la redacción de actas de reunión? Empieza por ahí. Prueba herramientas sencillas de IA generativa para estructurar esa información.

Paso 2: Limpia tus datos (Data Cleaning)

La IA es tan buena como los datos que recibe. Si tus registros actuales son un caos, la IA solo automatizará el caos. Empieza a estandarizar cómo recoges la información hoy para que la IA de mañana pueda entenderla.

Paso 3: Fomenta la "Cultura Digital"

Habla con tu equipo. Explícales que la IA no viene a quitarles el puesto, sino a quitarles el "trabajo sucio". Un técnico de calidad que sabe usar IA vale por tres que no saben, y además, vive mucho más tranquilo.

 

Conclusión: El futuro de la calidad es humano, potenciado por máquinas

Siempre he defendido que la calidad no va de normas, sino de personas haciendo las cosas bien para clientes que lo valoran. La Inteligencia Artificial es simplemente el martillo más sofisticado que hemos tenido nunca para construir esa realidad.

En un futuro próximo, el éxito de un Sistema de Gestión de Calidad no se mide por el grosor de su documentación, sino por la capacidad del sistema para aprender, predecir y adaptarse.

El trabajo sucio ya tiene quien lo haga. ¿Vas a aprovechar ese tiempo extra para hacer verdadera estrategia de calidad?.  ¡La calidad no descansa, pero ahora puede ser mucho más inteligente!

"La ciencia de hoy es la tecnología del mañana", Eward Teller, físico nuclear de origen húngaro (siglo XX).

Autor: Daniel Blanco

 

 

Los nuevos aspectos de la ISO 9001:2015

La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 ha representado una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas. Hasta esta versión, la norma de 2008 presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.

Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:

-     El contexto de la organización que viene a representar el “terreno de juego” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:

o      Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.

o      Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas y buscando la innovación incremental en aras de la mejora continua.

-   Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en  como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.

Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización,  la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa* y garantizar la compatibilidad estratégica de los diferentes procesos que la componen.

Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario y preparar el terreno para futuros análisis de escenarios, incluso para efectuar una primera valoración de los llamados cisnes negros. Por otro lado la nueva versión de la norma "ha evolucionado" el ciclo de Deming hacia el blucle OODA de Boyd.

De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).

*Nota. Hablo de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.

Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.

Observación. Puede que la Gestión del Cambio  y las situaciones de transformación deberán ser consideradas en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora con el objeto final de elevar la resilencia de las empresas.

A nivel particular he tenido mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.

*Observación. Que nadie se alarme, en líneas generales y como consultor de estrategia soy un consumado defensor de la participación activa de la Dirección en los Sistemas de Gestión (especialmente los de calidad) y la integración en los mismos de parámetros financieros (y de otra índole) y objetivos generales de la empresa. Mis reservas en relación a este punto vienen por su aplicación “práctica” (entrevistas, reuniones, etc.) en la realización de Auditorías (principalmente externas) y su “metodología” para comprobar la implicación y liderazgo de la Dirección. Supongo que este punto se irá clarificando con por las entidades de certificación con el paso de los meses y tanto consultores como organizaciones nos iremos adaptando.

Desde mi experiencia como consultor (ya llevamos más 20 años esto) considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “farragoso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial. En mi opinión la nueva versión de la Norma puede ser un buen punto de partida para tal y como definen Hamel y Prahalad comenzar a "competir por el futuro" (y su gestión y planificación) y un modelo para mantener la coherencia de los Sistemas de Gestión y además dotarlos de una mayor agilidad (cohrencia vs agilidad), además de buscar, de un modo ordenado, nuevas ventajas competitivas y aprovechar aspectos de la estrategia que ya venían desarrollados en el "Arte de la Guerra" de Sun Tzu.

“El arte reside en la calidad de hacerlo, el proceso no es magia”

Charles Eames. Arquitecto y diseñador estadounidense

Autor: J. Daniel Blanco

Las Etapas en la Implantación de un Sistema de Calidad

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización se efectúa en una serie de fases que se enlazan y solapan de modo que la “cultura” de la calidad impregne el trabajo de la empresa y la sitúe en el camino de la mejora continua.

Teniendo en cuenta que el objetivo general de una implantación, por norma general, es la certificación ISO 9001, EFQM, etc., la dinámica del proceso de implantación suele ajustarse a esa meta inicial siendo sus etapas principales a cubrir las siguientes:

-     Análisis inicial de la empresa. El conocer el estado de partida de la organización, su estructura y organigrama, sus actividades (y la relación entre ellas), el flujo de materiales e información, los recursos (y su distribución) así como el conjunto de factores “externos” que están implicados en el desarrollo normal de la actividad de la entidad (suele ser recomendable efectuar un primer análisis DAFO) es requisito indispensable para “trazar” un programa de implantación realista y viable y que tenga en cuenta los “activos” de la organización así como los deseos de la Dirección.

-  Determinación de los procesos y generación documental. Considero ambas actuaciones tremendamente relacionadas una vez superada la primera etapa. Se delimita, generalmente junto a los responsables de área o departamento y en coordinación con la figura del Responsable de Calidad, la imagen de cómo quedarían conformados las diversas actividades de la empresa, su relación con el resto de procesos y la documentación y “registros” que sustentarán en el futuro los trabajos realizados. En es muy importante “conjugar” la opinión de los trabajadores y cargos intermedios con las directrices de la Dirección así como el mejor camino para lograr la eficacia de las diferentes etapas del trabajo efectuado por la entidad. Por otro lado la conformación final nos dará pauta para el marcaje y posterior control y seguimiento de los correspondientes indicadores.

-   Acciones formativas. Aunque su realización a los diferentes “niveles” de la organización: Dirección, Responsable de Calidad, Responsables de Área y trabajadores, se suele ir efectuando a lo largo de las dos primeras etapas reseñadas, suele ser bastante útil y práctico realizar una acción (o acciones) formativas una vez desarrollada la documentación del Sistema a la totalidad del personal de la entidad profundizando en las responsabilidades de cada cargo o trabajador. La importancia de haber participado en las etapas previas “allana” el camino de estas acciones al haberse tenido en cuenta en el desarrollo del Sistema las opiniones del personal y dando de este modo una visión conjunta de los requerimientos necesarios (y planteados) para el funcionamiento del Sistema de Gestión (entraríamos de lleno en lo que Drucker llamó los "trabajadores del conocimiento" fomentando la mejora del sistema con las opiniones de las personas que lo emplean y lo hacen posible -la motivación y el encaje de los valores de las personas son muy importantes en la implantación de un sistema de gestión). La concienciación efectuada sirve además para “acabar de pulir” el sistema de calidad si se consideran las opiniones o características que no se habían considerado en las primeras actuaciones.

-       Implementación de la sistemática definida. Tras definir los “protocolos” de trabajo a seguir por las diversas áreas de la organización que van a ser acreditadas (debe recordarse que la ISO 9001 actual permite dejar fuera de la certificación actividades o áreas que la Dirección inicialmente no considere “relevantes” o cuya acreditación considere dejarse para una segunda fase*) se procede al “estado” de controlar que las tareas de cada área se llevan a cabo según los procedimientos e instrucciones planteados y aprobados. Al mismo tiempo comienza el proceso de recogida de datos de los procesos (valores generados por la empresa, desviaciones, opiniones de clientes, etc.) con el fin de obtener información contrastada de cara a determinar futuras actuaciones o líneas de mejora así como el empleo de las herramientas de la calidad (que se afianzarán en la siguiente fase). Por último la carga formativa en esta etapa se mantiene de un modo constructivo y de afianzamiento del Sistema.

*Observación, De cara a pasar la Auditoría de Certificación las entidades correspondientes suelen “solicitar” de facto que al menos la empresa disponga de tres meses de registros para poder analizar la empresa.

-    Revisión y “corrección” del Sistema. Tras los pasos de generación documental y “puesta en juego” del Sistema de Calidad se pasa a la etapa de “comprobación y revisión” del mismo con el fin de preparar la acreditación de la estructura generada. Las empresas abordan dos acciones relevantes en esta fase: la realización de su primera Revisión del Sistema donde se efectúa un primer análisis de los puntos más importantes del Sistema de Gestión implantado: proveedores, evolución de procesos, información de clientes, tratamiento de no conformidades, etc. (las llamadas entradas de la Revisión) así como la planificación de las actuaciones futuras de la entidad tales como indicadores y límites de referencia de los proceso, líneas de mejora y objetivos y la Auditoría Interna que deberá ser realizada por una persona o equipo objetivo y preparado para garantizar su efectividad y que sirve de “prueba de fuego” para la posterior Auditoría de Certificación. La información obtenida por ambas vías ofrecerá los puntos de apoyo iniciales para ejecutar las últimas correcciones al Sistema de Gestión implantado y debería situar el Sistema en su “mejor” alineamiento con la empresa.

Aunque la certificación no es la meta última de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad sino una primera fase para asentar los pilares del Sistema en la empresa se debe reconocer que el propio “ritmo” impuesto por la acreditación ISO 9001 que obliga a efectuar revisiones anuales de los sistemas de calidad por lo que “empuja” (o debería empujar) a las organizaciones a ir progresando y profundizando en su Sistema implantado implicándose en el en el ciclo de mejora continua (gran diferencia entre el Aseguramiento y la Gestión de la Calidad) y ampliando su "enraizamiento" en toda la entidad mediante el desarrollo de Mapas Estratégicos y análisis del comportamiento de la competencia (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter).

En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Dirección y que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.

El esfuerzo inicial no sirve de nada si no se continúa de una forma efectiva en el tiempo (hemos conseguido mover la rueda, lo cual no es baladí, pero se parará si no continuamos empujando) llevando hacia el infinito el ciclo de mejora continua en la empresa*.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que los sistemas de calidad deben evolucionar al igual que las empresas (y los consultores) a las cuales pertenecen siendo ésta la prueba evidente de la “asimilación” de la cultura de la calidad por parte de la organización.

 “La Calidad tiene que ser causada, no controlada”.

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Calidad y las encuestas a Clientes

La Calidad y las encuestas a Clientes I

Considerado como uno de los “pilares” fundamentales de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad y situado por lógica como el actor “mas relevante” en cualquier empresa, los deseos, opiniones, observaciones y reclamaciones de sus clientes se han convertido en información vital a tener en cuenta en el trabajo desarrollado por cualquier entidad.

Requisito indispensable de la ISO 9001 (también en otros modelos como el EFQM) desde su versión del 2000 e integrada dentro del apartado 8. Medición, Análisis y Mejora situándose como punto importante del proceso de Mejora Continua, la necesidad de comprobar la satisfacción de los clientes de una entidad se ha convertido en obligada desde el punto de vista normativo, situándose en su correspondiente diagrama de procesos con punto de entrada y salida en el “flujo” de trabajo de la empresa.

Más allá de su necesidad normativa, el conocer, tener en cuenta, analizar y aplicar la información que nos suministran los clientes (un apoyo a la llamada “calidad del cliente”) nos sitúa en el mercado y nos ofrece datos que muestran “tendencias” en nuestros procesos de trabajo, una orientación sobre su fidelización y lo más importante la “opinión” que aquellos tienen de nuestro producto o servicio.

Con objeto de poder parametrizar y poder analizar de un modo ordenado la información de los clientes la encuesta o cuestionario de satisfacción se ha convertido en la “herramienta estrella” para conseguir tal fin, encontrándose entre sus ventajas más relevantes las siguientes:

-     La sencillez de su generación. Considerando que parámetros de nuestro servicio o producto queremos analizar podemos crear una encuesta con unas pocas preguntas de puntuación directa (ej. entre 0 y 10) que posteriormente sirvan para “calibrar” la opinión particular del cliente y su posterior “relación” con el resto de encuestas efectuadas. Mi opinión particular como consultor es el empleo de un formato de encuesta ágil y con pocas preguntas que muestren la valoración de los clientes sobre apartados relevantes para la empresa como la calidad de los servicios o productos, el trato de nuestro personal, la atención ante posibles demandas, opinión sobre nuestras instalaciones, etc. y siempre concluyendo con una valoración general de nuestros servicios.

-    La facilidad de su realización. Existen tantas posibilidades de efectuar las encuestas como métodos de contacto existen: telefónicamente, por correo electrónico, fax, presencialmente, etc. Esta variabilidad de métodos ofrece un tremendo potencial a las organizaciones, sin embargo debemos tener en cuenta que, por lógica, existen métodos con una mayor respuesta (ej. telefónicos) que otros de cara a optimizar la realización de encuestas así como el tiempo de respuestas a las mismas.

-       La gran aplicabilidad de los datos recogidos. La recogida de valores numéricos ofrece la ventaja de poder efectuar un posterior análisis de datos por tipos de cliente, preguntas efectuadas, comparativas con periodos precedentes, etc. (con la posibilidad de aplicar varias de las “herramientas de la calidad”) así como poder actuar como “prueba de cierre” de un determinado trabajo o proyecto. Las encuestas no dejan de ser una “foto fija” de una situación y un estado del cliente y como tal tienen su relevancia, sin embargo el poder comprobar su evolución tanto en forma de medias como en comparación con el mismo cliente en diversos periodos nos ofrece una visión más “potente” de la evolución de nuestros trabajos desde el punto de vista del cliente.

De cualquier modo y para garantizar una correcta recogida de datos se deben tener en cuenta una serie de observaciones/recomendaciones:

-     Los cuestionarios no deberían tener un número elevado de preguntas ni dejar opciones  abiertas en un número elevado de comentarios. La apertura de un campo de observaciones o ampliación de información suele ser un recurso bastante empleado para ofrecer al cliente una “puerta abierta” a ampliar sus comentarios.

-     El método de envío de cuestionarios, y su programación, debe garantizar el “retorno” de un número elevado de encuestas cumplimentadas. El número de encuestas analizadas debe ser lo suficientemente “elevado” para la “extracción” posterior de medias y valores de referencia pues un número bajo podría conllevar a “sesgos” en la información analizada. Podemos “diseñar” un formato de cuestionario excelente y elegir un método poco práctico para su cumplimentación de los clientes lo que puede conllevar a recoger muy poca información siendo ésta bajamente representativa y escasa por lo cual nuestra posibilidad de análisis se minimiza.

-       Es importante determinar claramente el área que efectúa las encuestas a clientes y su forma de plantear las encuestas. En todas las empresas existen áreas que están muy implicadas con el cliente y los datos que puedan recoger pueden encontrarse tremendamente “sesgados” (tanto positivamente como negativamente). En casi todas las entidades existen áreas “muy relacionadas” con los clientes que conllevarían una elevación de los valores registrados y personas con “pocas aptitudes” para efectuar encuestas (no todos valemos para todo).

La calidad y las encuestas a Clientes II

Generalmente muchos de estos parámetros (mínimo de encuestas requeridas, puntuación (o puntuaciones mínimas requeridas, tasa de respuesta, etc.) se marcan como indicadores de proceso por parte de la Dirección delimitándose la programación o secuencia deseada por la Dirección para su correcta ejecución.

Aunque la realización de encuestas es el método de valoración de clientes más extendido también existen otros métodos que generalmente se emplean para complementar los datos recogidos vía encuesta:

-     Ratios de fidelización. La empresa controla año a año el mantenimiento de sus clientes. Su control puede efectuarse simplemente comprobando que cuota de clientes mantenemos en relación al año precedente, pudiéndose evolucionar dicho valor comprobando la cantidad económica ingresada en cada periodo anual. También se pueden integrar parámetros de antigüedad de clientes u otros valores que puedan considerarse de referencia.

-      Valoración de encargados, inspectores, etc. Se trata de un método indirecto por el cual los encargados, comerciales o cargos que tengan una relación más estrecha con los clientes proceden a efectuar una valoración de los mismos teniendo en cuenta una serie de parámetros cuantificables tales como facturación, conjunto de pedidos atendidos, etc.

-     Felicitaciones. En ciertas organizaciones se registran como información de clientes felicitaciones por servicios prestados o encargos efectuados, éstas se pueden emplear relativizando los resultados en función del global de trabajos o servicios.

-   Valoración en reuniones, foros, etc. Se trataría de una evolución entre la encuesta y la valoración de los encargados. Tiene la desventaja de la problemática de aunar criterios de valoración pues en cada entrevista se deberían tratar los mismos aspectos lo cual no es sencillo, además su realización conlleva el empleo de mayor tiempo y recursos humanos.

De cualquier modo se debe resaltar que en cualquier caso se debe tener información de clientes siempre de primera mano no siendo válida el empleo únicamente de métodos indirectos (ej. fidelización o valoración de comerciales*), de ahí el mayor uso de las encuestas por ser más directas y requerir menos recursos.

*Observación. Cuando se produjo el cambio de la versión de la Norma de 1994 a la de 2000 en muchas auditorías las empresas no habían implantado la realización de encuestas y justificaban la satisfacción de los clientes mediante valores bajos de reclamaciones registradas y la fidelización de los mismos; en líneas generales se asumía que un cliente que no había reclamado se encontraba satisfecho. Lógicamente este argumento no fue asumido como válido por los equipos auditores.

Reseñar que uno de los métodos o modelos más empleados es el SERVQUAL que "traza" una relación entre la valoración de nuestro trabajo y la puntuación del cliente con el sector donde desarrollamos nuestra actividad. Por otro lado buenas encuestas ayudan a definir y controlar el llamado "paradigma de la disconformidad" controlando la diferencia entre el trabajo prestado y el esperado por parte del cliente. También cabe reseñarse en los últimos años el desarrollo de la técnica de "Mapas de Experiencia del Cliente" de modo que se controlen sus puntos de relación con nuestra organización y dicha relación ofrezca información para nuestra mejora progresiva.

Nunca debe perderse de vista que lo que intentamos es conseguir el punto de vista del cliente con objeto de comprobar la excelencia de nuestros servicios, su “potencial” o necesidad de replanteo así como nuestros puntos fuertes y débiles de cara al trabajo desarrollado, siendo una información totalmente imprescindible para el futuro planteamiento de objetivos y mejoras. Las encuestas muy extensas o con carga “psicológica” no suelen funcionar pues el cliente se cansa o se ve “relativamente embaucado”. La realización de un escaso número de preguntas, directas, bien estructuradas y efectuadas por la persona adecuada ofrece a las empresas información más que suficiente de apoyo de trabajo a todas las áreas de la entidad.

“Un cliente, bien atendido podría ser más valioso que invertir 10.000 dólares en publicidad”. Jim Rohn empresario, autor y orador estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Enfoque basado en procesos (calidad)

Enfoque basado en procesos (calidad) I

El llamado enfoque basado en procesos constituye uno de los actuales 8 principios básicos sobre los que descansan los sistemas de calidad y particularmente la norma 9001.

Cada proceso puede definirse como el conjunto de actividades o etapas encaminadas a la consecución de un objetivo. En una organización pueden considerarse como procesos: determinación de requisitos del cliente (comercial), gestión de compras, gestión de recursos humanos, evaluación de clientes, etc.

La definición de un proceso implica las siguientes etapas:

-      Definición del objetivo del proceso. Importante para determinar claramente las “salidas” del proceso y su relación con el siguiente o siguientes procesos del Sistema.

-      Marcaje de las etapas o actividades que componen el proceso. La determinación de las fases que componen el proceso es necesario para determinar su “idoneidad” así como la línea efectiva de trabajo efectuado en la empresa.

-      Determinación de las responsabilidades y recursos necesarios para cada etapa del proceso. Vinculado totalmente con la etapa anterior, la determinación del personal que interviene en cada fase del proceso así como sus tareas desarrolladas (y recursos necesarios) es indispensable para su planificación y ejecución.

-      Fijación de verificaciones y toma de datos a realizar. Parte final (y “recurrente”) donde se determinan los “controles” propuestos por la organización de cara a valorar y “reevaluar” repetidamente el proceso de modo que se “vigile” su eficacia operatividad en la empresa.

Ejemplo. Se puede considerar el proceso de evaluación de clientes cuyo objetivo es medir y conocer el grado de satisfacción de los mismos en relación a nuestro producto o servicio prestado. Las etapas quedan definidas en la programación de cómo se va a efectuar dicha valoración (encuestas, reuniones, etc.), el diseño del formato de recogida de datos y la determinación de quién y cómo en la empresa va a efectuar dicha valoración delimitándose si se necesitan recursos (económicos, formativos, etc.) adicionales para llevar a cabo la valoración. El proceso será analizado tras la recogida de información valorando su correcta realización así como los datos registrados generalmente mediante indicadores del sistema.

Se puede observar que el planteamiento de cada proceso sigue la metodología definida en el ciclo de Deming pues los resultados de cada proceso deben ser controlados y evaluados de modo que puedan mejorarse progresivamente y ajustarse a los cambios necesarios.

La división del Sistema de Gestión en procesos (los cuales no tienen por qué coincidir, y generalmente no coinciden, con los departamentos o áreas de la organización), conocer y gestionar las relaciones entre ellos y emprender mejoras en cada uno de ellos en el marco de la mejora contínua del Sistema y la búsqueda de la excelencia empresarial.

Ejemplo. El proceso de compras en una empresa puede englobar al área de compras y al área de almacén (pudiendo ser ambos departamentos separados de la empresa). La petición de artículos a los proveedores (y el control de los mismos) puede ser desarrollada por el área de compras y sin embargo la recepción de los pedidos y el control de los mismos puede ser efectuada por el área de almacén.

En líneas generales la nueva versión de la norma de 2015 determina cinco grandes bloques de procesos:

-    Análisis inicial. Donde la organización evaluará su posición estratégica en relación al contexto donde opera y los requisitos de las partes interesadas, así como sus fortalezas y debilidades, determinando el conjunto de riesgos y amenazas así como sus oportunidades para su desarrollo, todo como punto de inicio para delimitar su ámbito de trabajo (aplicación de la norma en la entidad) así como el conjunto de procesos a definir.

-    Liderazgo y planteamiento de objetivos. Delimita la necesidad de implicación de la Dirección en la implementación, mejora y mantenimiento de la sistemática de calidad en la organización así como la determinación de los objetivos y las acciones a desarrollar por parte de la empresa para cono objeto de reducir sus amenazas y debilidades y aprovechar y desarrollar sus oportunidades y fortalezas.

-    Procesos de apoyo. No relacionados directamente con la prestación del servicio o generación del producto pero imprescindibles para la consecución de la estrategia general de la empresa. La competencia y capacitación del personal, la gestión de la infraestructura, el control documental y el control de proveedores, subcontratistas y colaboradores son ejemplos relevantes de este tipo de procesos.

-       Procesos operativos. Abarcan toda la línea principal de trabajo desde los acuerdos con los clientes y las especificaciones del producto a entregar o servicio a prestar hasta el diseño y control de las diferentes fases de trabajo y la necesaria atención post-venta.

-     Evaluación y mejora. Constituye la parte final en la cual se efectúan los análisis y revisiones de mejora del sistema generado, abarcan puntos con la realización de las auditorías del sistema, el control de la opinión de los clientes, la revisión del sistema (donde se efectúa un análisis global de la organización y que generalmente se efectúa con una periodicidad anual) que incluye el control de errores y la determinación y revisión de nuevos objetivos y metas (así como la revisión de las actuaciones del anterior periodo).

Un modelo guía, que ya recoge los procesos especificados se muestra en el siguiente gráfico:

Enfoque basado en procesos (calidad) II

Tal y como se puede observar el cuadro muestra la interacción entre los diversos “procesos-subprocesos” del sistema sirviendo como “camino” para la determinación posterior de los correspondientes procedimientos e instrucciones que conformen el cuerpo documental del Sistema de Gestión de la Calidad.

Generalmente las empresas trasladan, mediante la calidad, sus procesos del sistema a procedimientos e instrucciones, de este modo se genera la documentación del Sistema indicando cómo se efectúa cada proceso, quién son los responsables del mismo y los registros de control que se emplean. Su control y aplicación puede garantizarse mediante la aplicación de las 7 herramientas de la calidad.

La principal ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre las diversas actividades individuales dentro del sistema de procesos así como sobre su combinación e interacción con independencia de su estructura (esta interacción es igual de importante que la determinación de los propios procesos pues marca la línea de “trabajo” de la empresa así como su orientación y favorece el control de las diferentes actuaciones desarrolladas por la entidad)*.

Observación*. Existen metodologías como la sistemática Lean que "robustecen" y agilizan los procesos muy enfocados a la demanda del cliente.

Este enfoque prioriza la importancia de:

-      La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

-      La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.

-      La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso.

-   La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas (control de datos e indicadores correspondientes y generación en muchas empresas de un Cuadro de Mando Integral, que determina sus actividades prioritarias delimitando un muchas ocasiones sus Factores Críticos de Éxito con objeto de optimizar su estrategia empresarial.

Enfoque basado en procesos (calidad) II

La aplicación de la “visión” basada en procesos garantiza el control por “unidades” relacionadas controlando las diferentes “entradas” de información y artículos en cada dinámica, el “trabajo” efectuado en cada apartado junto con las necesidades de recursos que precisa” y las “salidas” de cada proceso que a su vez se convierten en entradas del siguiente. Todo de un modo claro y ordenado que permite marcar valores de referencia para cada fase de la entidad y el posterior control de datos y análisis (punto fundamental de las Revisiones del Sistema) de cara a la mejora progresiva y el marcaje de los objetivos de las organizaciones*.

Nota*. En enfoque de procesos se lleva a su "cota más alta" en los trabajos de reingeniería e innovación incremental de los mismos y contribuye en gran medida en el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad y acelera la llamada Curva de la Experiencia en la entidad.

Dentro de nuestro trabajo como consultores, en muchas ocasiones tenemos que “marcar” esta nueva visión de la empresa de cara a la Dirección de la entidad, de modo que se supere el “acotamiento” por departamentos o áreas preexistente en prácticamente todas las organizaciones. Es de reseñar que en nuestro trabajo formativo la concienciación de que los trabajadores de cada proceso son “proveedores” del siguiente y a su vez “clientes” del anterior es una constante en cualquier proyecto de implementación.

“La calidad es un gran plan de negocios.”

John Lasseter, Animador y Director de cine estadounidense.

Autor: J. Daniel Blanco