Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 

Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

Control Documental en los Sistemas de Gestión de Calidad

El control y la gestión de los documentos ha sido un apartado relevante de los Sistemas de Gestión de Calidad desde las primeras versiones de la norma 9001.

Los requisitos relativos a este punto, considerado como uno de los procesos de apoyo de los Sistemas de Gestión, han ido evolucionando y simplificando con los años, siendo la informatización de gran parte de la documentación y registros del sistema el gran cambio que se ha producido en los últimos tiempos.

Históricamente la actual “información documentada” se ha dividido en documentos del sistema y registros. Los documentos abarcan todo el conjunto de procedimiento, manuales e instrucciones donde la empresa define sus procesos y metodología del trabajo efectuado por la entidad. 

También se incluye en este punto el conjunto de normativa o legislación emitida por entidades externas a la empresa pero aplicable a su dinámica operacional.

Por su parte los registros representan la “aplicación práctica” del Sistema de Gestión, recogiendo todos aquellos formatos donde se “va dejando” constancia del día a día del trabajo y las tareas de la organización. En esta parte están, por ejemplo, los registros de pedido a proveedores, las encuestas a clientes, registros de no conformidades, los formatos de acción, etc. 

Al igual que en el apartado de documentos también se deben considerar los formatos externos a nuestra entidad que son parte de su sistema tales como albaranes de compras, registros de calibración, etc*.

Nota*. Los más “viejos” del lugar recordarán la famosa distribución entre documentos, registros y “datos” que tantas “alegrías” nos díó a los consultores en las auditorías llevadas a cabo a finales del siglo pasado y principios del presente.

 

Más allá de los requisitos marcados por la versión de 2015 el control documental debe ser apropiado a los recursos y dinámica de trabajo de la organización.

Por un lado la sistemática seguida debe garantizar la identificación inequívoca de cualquiera de los documentos y registros editados así como de sus respectivas ediciones o versiones. Además siempre ha sido recomendable la existencia de un Listado o Registro de documentación en vigor de modo que se garantice la ordenación de los mismos.

Lógicamente el sistema debe garantizar el acceso (y conocimiento*) a la documentación por los cargos a la cual le son de aplicación. Antiguamente este punto se garantizaba por la edición de las copias necesarias del documento en cuestión y su entrega en los “puntos de uso”. 

En la actualidad y gracias a la informatización de los sistemas el acceso se efectúa de un modo informático con la consiguiente rapidez y ahorro de papel.

*Observación. Este aspecto entraría dentro de las políticas de formación y participación de los miembros de la empresa así como de la sistemática de comunicación de cambios existente.

 

Históricamente la “propiedad” de la documentación de los Sistemas de Gestión de Calidad ha correspondido al área de Calidad (Responsable o Dirección), actualmente su gestión se sigue manteniendo (por un tema organizativo) en dicho área pero la propiedad de los documentos ha pasado a cada una de las áreas o procesos de los sistemas que le son de aplicación y cuya participación se “ha incrementado” en la sistemática de generación y revisión de los documentos correspondientes*.

*Nota. En organizaciones de tipo medio se suele mantener la sistemática de tres firmas documentales: la de edición que generalmente corresponde al Responsable de Área o departamento, la de revisión por parte de la Dirección de Calidad y la de aprobación que generalmente se reserva a la propia Dirección de la empresa.

 

Actualmente la edición o revisión de los documentos suele conllevar la realización de reuniones para determinar cómo debe quedar la nueva edición. 

La versión final suele comunicarse por parte del área de Calidad generalmente vía informática.

El apartado de control de las versiones obsoletas o anuladas también se ha simplificado enormemente como consecuencia de la generación de la carpeta “informática” de anulados.

Sin embargo y aunque toda la informatización vivida ha supuesto un “salto adelante” en la Sistema de Gestión de Calidad y su control documental así como una mayor eficiencia en este proceso también ha conllevado a la necesidad de adaptación de las medidas informáticas en relación a la creación y gestión de copias de seguridad así como a la adopción de políticas de protección informática de modo que se eviten pérdidas de información*.

Nota*. Este proceso, a no pocas empresas, ha conllevado “sustos” por pérdidas de información como averías, ataques de virus, etc.

 

Reseñarse que también se han flexibilizado los tiempos de archivo de los documentos manteniéndose en muchos casos los tres años famosos (ampliados a cinco para soporte informático) de archivo y siendo más elevados para la información documentada de carácter legal.

Por último y desde mi punto de vista la redacción de los documentos se ha vuelto menos técnica y más práctica. Los procedimientos e instrucciones se diseñan para que tengan un carácter más formativo de modo que su empleo se “ha flexibilizado” y ampliado. Esto unido a la mayor participación del personal en su generación y a toda la dinámica de informatización vivida ha sido el verdadero cambio en la gestión de la información documentada en los Sistemas de Gestión de Calidad.

En esta ocasión no hay frase final. El artículo va en recuerdo de Baby, toda una "leona" durante 13 años. Un abrazo de todos los que te quieren y a los que tanta alegría has dado. 

  

Autor. José Daniel Blanco 

 

 

Las Etapas en la Implantación de un Sistema de Calidad

La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización se efectúa en una serie de fases que se enlazan y solapan de modo que la “cultura” de la calidad impregne el trabajo de la empresa y la sitúe en el camino de la mejora continua.

Teniendo en cuenta que el objetivo general de una implantación, por norma general, es la certificación ISO 9001, EFQM, etc., la dinámica del proceso de implantación suele ajustarse a esa meta inicial siendo sus etapas principales a cubrir las siguientes:

-     Análisis inicial de la empresa. El conocer el estado de partida de la organización, su estructura y organigrama, sus actividades (y la relación entre ellas), el flujo de materiales e información, los recursos (y su distribución) así como el conjunto de factores “externos” que están implicados en el desarrollo normal de la actividad de la entidad (suele ser recomendable efectuar un primer análisis DAFO) es requisito indispensable para “trazar” un programa de implantación realista y viable y que tenga en cuenta los “activos” de la organización así como los deseos de la Dirección.

-  Determinación de los procesos y generación documental. Considero ambas actuaciones tremendamente relacionadas una vez superada la primera etapa. Se delimita, generalmente junto a los responsables de área o departamento y en coordinación con la figura del Responsable de Calidad, la imagen de cómo quedarían conformados las diversas actividades de la empresa, su relación con el resto de procesos y la documentación y “registros” que sustentarán en el futuro los trabajos realizados. En es muy importante “conjugar” la opinión de los trabajadores y cargos intermedios con las directrices de la Dirección así como el mejor camino para lograr la eficacia de las diferentes etapas del trabajo efectuado por la entidad. Por otro lado la conformación final nos dará pauta para el marcaje y posterior control y seguimiento de los correspondientes indicadores.

-   Acciones formativas. Aunque su realización a los diferentes “niveles” de la organización: Dirección, Responsable de Calidad, Responsables de Área y trabajadores, se suele ir efectuando a lo largo de las dos primeras etapas reseñadas, suele ser bastante útil y práctico realizar una acción (o acciones) formativas una vez desarrollada la documentación del Sistema a la totalidad del personal de la entidad profundizando en las responsabilidades de cada cargo o trabajador. La importancia de haber participado en las etapas previas “allana” el camino de estas acciones al haberse tenido en cuenta en el desarrollo del Sistema las opiniones del personal y dando de este modo una visión conjunta de los requerimientos necesarios (y planteados) para el funcionamiento del Sistema de Gestión (entraríamos de lleno en lo que Drucker llamó los "trabajadores del conocimiento" fomentando la mejora del sistema con las opiniones de las personas que lo emplean y lo hacen posible -la motivación y el encaje de los valores de las personas son muy importantes en la implantación de un sistema de gestión). La concienciación efectuada sirve además para “acabar de pulir” el sistema de calidad si se consideran las opiniones o características que no se habían considerado en las primeras actuaciones.

-       Implementación de la sistemática definida. Tras definir los “protocolos” de trabajo a seguir por las diversas áreas de la organización que van a ser acreditadas (debe recordarse que la ISO 9001 actual permite dejar fuera de la certificación actividades o áreas que la Dirección inicialmente no considere “relevantes” o cuya acreditación considere dejarse para una segunda fase*) se procede al “estado” de controlar que las tareas de cada área se llevan a cabo según los procedimientos e instrucciones planteados y aprobados. Al mismo tiempo comienza el proceso de recogida de datos de los procesos (valores generados por la empresa, desviaciones, opiniones de clientes, etc.) con el fin de obtener información contrastada de cara a determinar futuras actuaciones o líneas de mejora así como el empleo de las herramientas de la calidad (que se afianzarán en la siguiente fase). Por último la carga formativa en esta etapa se mantiene de un modo constructivo y de afianzamiento del Sistema.

*Observación, De cara a pasar la Auditoría de Certificación las entidades correspondientes suelen “solicitar” de facto que al menos la empresa disponga de tres meses de registros para poder analizar la empresa.

-    Revisión y “corrección” del Sistema. Tras los pasos de generación documental y “puesta en juego” del Sistema de Calidad se pasa a la etapa de “comprobación y revisión” del mismo con el fin de preparar la acreditación de la estructura generada. Las empresas abordan dos acciones relevantes en esta fase: la realización de su primera Revisión del Sistema donde se efectúa un primer análisis de los puntos más importantes del Sistema de Gestión implantado: proveedores, evolución de procesos, información de clientes, tratamiento de no conformidades, etc. (las llamadas entradas de la Revisión) así como la planificación de las actuaciones futuras de la entidad tales como indicadores y límites de referencia de los proceso, líneas de mejora y objetivos y la Auditoría Interna que deberá ser realizada por una persona o equipo objetivo y preparado para garantizar su efectividad y que sirve de “prueba de fuego” para la posterior Auditoría de Certificación. La información obtenida por ambas vías ofrecerá los puntos de apoyo iniciales para ejecutar las últimas correcciones al Sistema de Gestión implantado y debería situar el Sistema en su “mejor” alineamiento con la empresa.

Aunque la certificación no es la meta última de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad sino una primera fase para asentar los pilares del Sistema en la empresa se debe reconocer que el propio “ritmo” impuesto por la acreditación ISO 9001 que obliga a efectuar revisiones anuales de los sistemas de calidad por lo que “empuja” (o debería empujar) a las organizaciones a ir progresando y profundizando en su Sistema implantado implicándose en el en el ciclo de mejora continua (gran diferencia entre el Aseguramiento y la Gestión de la Calidad) y ampliando su "enraizamiento" en toda la entidad mediante el desarrollo de Mapas Estratégicos y análisis del comportamiento de la competencia (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter).

En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Dirección y que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.

El esfuerzo inicial no sirve de nada si no se continúa de una forma efectiva en el tiempo (hemos conseguido mover la rueda, lo cual no es baladí, pero se parará si no continuamos empujando) llevando hacia el infinito el ciclo de mejora continua en la empresa*.

Nota*. Debe tenerse en cuenta que los sistemas de calidad deben evolucionar al igual que las empresas (y los consultores) a las cuales pertenecen siendo ésta la prueba evidente de la “asimilación” de la cultura de la calidad por parte de la organización.

 “La Calidad tiene que ser causada, no controlada”.

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso