Considerados como procesos
de apoyo en las empresas, los sistemas de gestión y en especialmente los
dedicados a la calidad han considerado la gestión de los recursos como
actividades secundarias y de una relevancia menor en su planteamiento y organización.
Aunque históricamente se
han considerado poco relevantes, su
correcta gestión e integración en las actividades de la empresa es
imprescindible para el correcto desempeño de la actividad de la organización “afectando”
directamente a la eficacia de los procesos de trabajo, al desarrollo correcto
de los objetivos empresariales y al avance y la mejora continua de la propia entidad.
Sin embargo en los últimos
años y como consecuencia de una visión más holística y completa del desempeño
empresarial unido a una mayor concienciación, y relación, de los diferentes
procesos y actividades de la organización, la gestión optima de los recursos
empresariales (tal y como ya anticipó Gary Hamel) se está convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva que no debe
ser despreciada por lo que su relevancia se ha incrementado notablemente en la
dinámica de gestión empresarial.
Dentro del proceso de
compras, su control y necesidad de optimización ha demostrado una vinculación
directa en la calidad del producto y servicio final entregado al cliente. Su
correcto control y desarrollo puede delimitar claramente la rentabilidad de una
organización. Las actuaciones correctas de compras estratégicas y el control,
selección y reevaluación de los proveedores de relevancia en la organización se
ha convertido en una herramienta indispensable para mejorar su gestión.
Un aspecto relevante en el
control de proveedores lo constituye la gestión de los colaboradores externos
cuya función, en muchas ocasiones, es la de “motor” de desarrollo de los
negocios al poner su experiencia en un tema al servicio de la organización
siendo una vía rápida para la adquisición y acceso de recursos/conocimientos por
parte de las organizaciones.
Desde el punto de vista
los recursos humanos entramos un área donde su gestión se ha modificado enormemente
en los últimos años observándose una mayor preocupación por parte de las empresas
en su selección de perfiles de puesto. Por otro lado aspectos relevantes como
la rotación de personal, el desarrollo de competencias, actuaciones necesarias
de conciliación laboral, gestión del teletrabajo y la retención del talento, se están convirtiendo en puntos
que deben tenerse en consideración para la integración correcta de la plantilla
en el día a día empresarial.
La necesidad de una
plantilla suficientemente formada y capacitada de cara a los retos de la
empresa así como la búsqueda de un compromiso firme del personal con la política
de la organización son desafíos que se observan con mayor frecuencia. En este
punto la integración de personal independiente, como los consultores, y la gestión de la
mayor concienciación de los trabajadores en relación a sus aptitudes, todavía
continúa siendo un reto para muchas entidades.
Las organizaciones deben
controlar de cerca los desequilibrios de plantilla que pueden provocar
desajustes en el trabajo y “roces” entre departamentos incluyendo en este
particular las diversas relaciones externas de la entidad. Por otro lado las
actuales situaciones de cambio obligan a las organizaciones al desarrollo y
captación de perfiles adaptativos con una mayor implicación del personal en el desarrollo
y consecución de los objetivos empresariales lo que a su vez está conllevando a
una necesidad de cambio en el rol del liderazgo de las empresas.
Por su parte la gestión de la infraestructura ha pasado de un mantenimiento preventivo para el
control de los equipos de trabajo, principalmente en trabajos de producción a
la necesidad de tener a mano las herramientas adecuadas para la ejecución
correcta de las tareas abarcando en la actualidad todos los equipos asociadas
en el desarrollo de las tareas: equipos informáticos, programas y aplicaciones,
vehículos, etc. En este punto el desarrollo de aplicaciones de gestión y su
inclusión en las organizaciones como parte importante en la gestión de sus
actividades ha supuesto un cambio en el control y acceso a la información;
programas tipo CRM o ERP y su vinculación con aplicaciones de facturación,
contabilidad y gestión de recursos han modificado totalmente el modo de trabajo
de las entidades. La necesidad de integración en los sistemas del conjunto de
proveedores externos asociados a estos “procesos” para mantenimientos,
actualizaciones y evolución de los propios sistemas se ha convertido en una
necesidad.
Se mantiene a lo largo del
tiempo la necesidad de la calibración y validación de los correspondientes
equipos de medición como parte necesaria, e importante en muchas organizaciones
para el correcto desempeño de sus tareas.
Vinculado a este punto y relacionado
con un “mayor peso” de procesos informatizados, la gestión de la información,
por parte de las empresas, ha conllevado definir procesos que garanticen el
acceso de dicha información, políticas de protección de datos, sistemáticas de
salvaguarda de dicha información y la necesidad de existencia de copias de
respaldo.
Todo ello “desemboca” en
un mayor peso de los llamados procesos de apoyo y la necesidad de una mayor
vinculación entre todas las operaciones de la empresa conllevando a una elevada
modificación en los modelos de gestión de las organizaciones, la necesidad de “cubrir”
los nuevos requisitos que van surgiendo y la necesidad de reforzar las
debilidades y aprovechar las fortalezas que se van produciendo. La
necesidad de la gestión integral de todos los aspectos de una entidad se ha
convertido en un aspecto vital para la correcta toma de decisiones por parte de
sus líderes.
“Es
la combinación entre el talento razonable y la capacidad de perseverar ante el
fracaso lo que nos conduce al éxito.” Daniel Goleman, psicólogo, periodista y
escritor estadounidense, s XX y XXI.
Autor: J. Daniel Blanco
