La Evolución en el tiempo de los Sistemas de Calidad

Tras los procesos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones transcurre un periodo de tiempo donde dichos sistemas se van asentando en los ritmos de trabajo diarios de las empresas. Generalmente los primeros años se acometen pequeñas mejoras en relación al sistema inicial implementado, con objeto de ir perfeccionando y afinando la sistemática inicial, corrigiéndose, por lo general, áreas débiles de la dinámica de trabajo y control establecida.

Estas mejoras generalmente acometen los procesos operativos principales de la organización, tales como la gestión comercial, el control de proveedores y gestión de compras, por supuesto la dinámica de prestación de servicio o producción de la entidad y aspectos relacionados con los recursos humanos y la infraestructura de la empresa, que son considerado importantes. Reseñarse que muchas de estas actuaciones vienen validadas por los sucesivos análisis de riesgos y oportunidades que se van efectuando, generalmente con periodicidad anual, donde las organizaciones consideran también el contexto donde opera su negocio así como la evolución de los requisitos de sus partes interesadas (principalmente clientes, proveedores y personal).

Con el paso del tiempo y dependiendo del tipo de organización, y en especial de sus líderes, los sistemas de gestión van incorporando la gestión de procesos más allá de los requisitos de la norma de referencia (generalmente la 9001). De este modo las entidades incorporan en sus análisis parámetros económicos y financieros y aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos (desde la perspectiva del capital humano y organizativo). Reseñarse que estos dos “enfoques” conceden a los Sistemas de Gestión una evolución natural hacia el planteamiento y control mediante la implementación de Cuadros de Mando Integrales así como lo correspondientes Mapas Estratégicos cuya implementación se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir.”

En relación al primer punto, la incorporación de variables económicas en los sistemas de calidad logra una mayor vinculación entre la calidad y la gestión financiera de la organización, al dotar a la primera de variables numéricas en relación a rentabilidades de las actuaciones programadas y ampliar el marco de información relativa en relación a la evolución de los diferentes procesos de la organización. Por otro lado las decisiones relevantes de la organización toman en consideración, aparte de los parámetros económicos, aspectos que van más allá de los números abriendo el campo a una visión más holística en el planteamiento de la estrategia empresarial.

Por su parte la ampliación de variables a controlar en relación a la gestión de los recursos humanos se va imponiendo en los últimos años en las organizaciones. Aspectos vinculados a la seguridad laboral y a garantizar una mayor “comodidad” por parte de las organizaciones hacia sus trabajadores en el desempeño de sus funciones van generando información que se incluyen actualmente como valores de referencia contrastados en los sistemas de gestión. La participación de los trabajadores en la gestión operativa de las empresas comienza a ser una realidad y la consideración de su opinión comienza a ser tenida en cuenta en muchas entidades para el desempeño de la mejora continua de los propios sistemas de gestión. Ratios de capacitación, de actuaciones formativas, bajas laborales, etc. comienzan a ser habituales en los diferentes Cuadros de Mando de las empresas.

En los últimos años otros dos factores se han ido integrando dentro de los Sistemas de Gestión de Calidad. Por un lado tenemos el conjunto de datos y procesos relacionados con el medio ambiente  y su correspondiente enfoque por parte de las organizaciones. El control de aspectos ambientales tales como los consumos de energía, combustible, etc. así como la correcta gestión de sus residuos son puntos que se han integrado como parámetros de control en las empresas. La consideración de políticas ambientales y el planteamiento de actuaciones con el objetivo de mejorar nuestro comportamiento ambiental se han convertido en objetivos planificados dentro de muchos Sistemas de Gestión de Calidad. Otro de los factores que comienzan a “barnizar” los sistemas de calidad está relacionado con la digitalización e informatización de las empresas. La necesidad de gestionar los sistemas de seguridad de la información, la gestión de las aplicaciones empleadas por la organización en su operativa así como la relevancia tanto de gestionar accesos, copias de seguridad, diversa infraestructura informática y “defensa” ante ataques tanto externos como internos han conllevado al desarrollo por parte de las entidades de sistemas de gestión de todos estos puntos que en gran medida se “conectan” e integran con la calidad de la organización.

La Calidad, en los últimos años, ha pasado de abarcar y desarrollar únicamente los requisitos de sus referenciales a ir incluyendo puntos relacionados con los valores económicos, de recursos humanos, factores ambientales y aspectos de seguridad de la información, entre otros. La gestión e integración de estos procesos en el “cuerpo central” de los sistemas de gestión los está dotando de una mayor profundidad alcanzando, de este modo, una gestión más integral de la organización y concediendo tanto a trabajadores como a directivos una visión más amplia tanto de las operaciones de la empresa como una mayor garantía del cumplimiento normativo actual.  La Calidad ha pasado, de un modo efectivo, a ser una gran herramienta estratégica que puede ser empleada por parte de las organizaciones para su desarrollo competitivo.

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kevlin físico y matemático británico del siglo XIX

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Mantenimiento, Calibración y Verificación de Equipos

Dentro de la gestión del proceso de apoyo de control de infraestructura por parte de las organizaciones se encuentra la necesidad de desarrollar una secuencia de trabajo para garantizar que las comprobaciones efectuadas por parte de sus equipos de medición sean correctas y se encuentren dentro de los parámetros adecuados.

Por regla general esta dinámica se suele recoger en los Sistemas de Gestión como un punto asociado a la gestión de la infraestructura y su dinámica de ejecución suele considerarse como un apartado particular del correspondiente mantenimiento de los equipos.

El propio análisis de la infraestructura que conforma la organización nos informa de las diferentes necesidades de mantenimiento de los equipos de la empresa. De un modo básico se considera cuatro supuestos: equipos que no  precisan de mantenimiento, infraestructura que demanda un determinado mantenimiento preventivo y aquellos equipos que deben ser calibrados o verificados de un modo periódico.

En relación al primer caso se consideran equipos que por propia estructura no precisan de efectuar ningún tipo de mantenimiento bien sea por su metodología de empleo o porqué su ejecución podría ser más elevada que el propio coste de dicha infraestructura.

Por su parte el mantenimiento preventivo se considera en aquella infraestructura que por sus condiciones de uso y/o requisito normativo sea relevante su revisión y ajuste periódico para garantizar su correcto funcionamiento. La organización se suele apoyar en su experiencia así como en el manual de uso o requisitos del fabricante.

Por último el “grupo final” lo componen aquellos equipos empleados para efectuar algún tipo de medición relacionada con la operativa de la organización. Dichos chequeos pueden efectuarse a algún aspecto correspondiente a la solicitud llevada a cabo a un proveedor, durante el propio proceso de trabajo o como parte de la dinámica de expedición de un artículo o producto. En este punto las empresas tienen dos opciones, efectuar una verificación del equipo correspondiente o contratar la realización de una calibración externa de dicho equipo.

La verificación se efectúa cuando la revisión del equipo se efectúa de un modo interno por parte de personal de la empresa tomando como referencia un equipo patrón debidamente certificado para garantizar la correcta toma de datos. A modo de ejemplo esta dinámica se emplea bastante para el control de básculas cuando tenemos asociado un juego de pesas. La secuencia de verificación debe estar documentada marcando la organización los valores máximos y mínimos permitidos así como la frecuencia de realización de la revisión.

Por su parte la calibración se lleva a cabo cuando la organización no tiene capacidad para llevar a cabo una verificación. En este caso es el equipo el enviado al organismo correspondiente que es el que hace la revisión y comprobación del equipo emitiendo el correspondiente certificado que en cualquier caso debe ser revisado por un cargo responsable de la entidad.

Se debe tener en cuenta que la revisión de los equipos de medición además de considerarse como una necesidad para garantizar el correcto desarrollo de algunas actividades de la organización en muchas ocasiones tienen asociado un requerimiento legal. Sirva de ejemplo cuando envasamos un determinado artículo cuyo peso debe cumplir con un mínimo por envase y el incumplimiento de este requisito podría incumplir tanto el acuerdo con el cliente como un requisito normativo.

Como punto final y asociado a todo el proceso de mantenimiento de la infraestructura su correcta gestión y control apoya la optimización de costes empresariales evitando no conformidades y reprocesos de trabajo así como potenciales reclamaciones de clientes. El correcto desarrollo de un cuadro de “mantenimientos preventivos” suele ser un requisito relevante que solemos considerar los que nos dedicamos a la consultoría de calidad dentro de la dinámica de implementación de este tipo de sistemas en las organizaciones.

 

“Cuando se está en medio de las adversidades, ya es tarde para ser cauto." Lucio Anneo Séneca, filósofo, político, orador y escritor romano (s. I d.C.)

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

Los Procesos de Apoyo en los Sistemas de Calidad

 

Los llamados procesos de apoyo siempre han estado en un “segundo plano” dentro de los Sistemas de Gestión. Sin embargo su importancia dentro de los actuales sistemas de Calidad ha ido ganando “enteros” en la medida que su correcta gestión, control y optimización se ha convertido en un fuerte activo estratégico para cualquier organización.

Los propios consultores en nuestros trabajos de implementación, formación y apoyo a nuestros clientes damos prioridad al estudio de los procesos y variables de los considerados procesos principales que son considerados como el “corazón” de la organización. La correcta gestión de los apartados relacionados con el área comercial, la prestación de servicio (en todas sus variantes y dependiendo si la organización fabrica o se trata de una empresa de servicios) así como todo el proceso de venta y atención post-venta* es considerada como una pieza fundamental para la correcta eficacia del trabajo efectuado.

Observación*. Este apartado todavía deja mucho que desear en bastantes entidades donde una vez efectuada la venta se olvidan del cliente.

 

Sin embargo, y gracias en gran medida a las dinámicas de gestión por procesos (con más de 20 años a sus espaldas) y a la aplicación de la gestión de riesgos (algo más moderna) los procesos considerados de apoyo han ido “ganando terreno” en relevancia en las empresas y especialmente aquellas que cuentan con algún sistema de gestión, especialmente la ISO 9001.

En el primer caso la participación de varias áreas de la empresa en cada proceso de trabajo, en muchos casos apoyando el trabajo reseñado en el proceso analizado “ha concedido” una mayor “globalidad” al proceso y un mayor conocimiento del mismo por más personas de la organización que tienen que estar implicadas en su correcta ejecución. Esta dinámica ha conllevado que procesos “secundarios” como la capacitación del personal o la gestión de las aplicaciones informáticas y la información necesaria se conviertan en puntos necesarios a cubrir para el correcto desarrollo del proceso principal.

Por su parte la “irrupción del análisis basado en riesgos” ha conferido a los sistemas de una mayor profundidad en sus análisis dando como consecuencia la priorización de las actuaciones de las organizaciones en aquellos puntos con mayor relevancia en relación a la gestión y la estrategia empresarial. El estudio de debilidades y amenazas ha conllevado a muchas entidades a mejorar su gestión de recursos humanos, sus secuencias de formación y capacitación y a organizar planes de actualización de equipos para evitar problemas futuros.

La consideración de los procesos de apoyo puede variar dependiendo de cada entidad, consultor, mercado, etc., sin embargo, en líneas generales, se suelen considerar los siguientes: Gestión de compras/proveedores, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de Infraestructura y Gestión Documental.

 

Gestión de Proveedores

El control de proveedores puede tratarse del proceso que más varía en función de la organización y del sector empresarial. En no pocas empresas se considera dentro de los procesos principales de la entidad al entenderse que la correcta gestión de la materia prima condiciona en gran medida el proceso de producción correspondiente y que los proveedores asociados son de carácter estratégico para el desarrollo de los trabajos.

También debemos considerar que el control y valoración de los llamados subcontratistas “impacta” de lleno en la prestación de servicio y suele considerarse más como un subproceso asociado a esta que como gestión de proveedores.

Este punto también ha vivido una evolución en los últimos años por un lado como consecuencia de la fuerte informatización de los sistemas de información de las empresas y por ende de los sistemas de calidad y la necesidad de incluir todos los proveedores de “carácter informático” en los sistemas y por otro lado la fuerte “explosión” formativa y de capacitación requerida (y llevada a cabo) por muchas organizaciones la cual en la mayoría de los casos se lleva a cabo por colaboradores.

Por otro lado los sistemas han comenzado a considerar como relevantes a los proveedores de servicios que muchas organizaciones hasta hace pocos años no tenían por importantes para sus sistemas de gestión.

Por último cabe reseñar que con la última revisión de la norma 9001 y la necesidad de la consideración de los requisitos de las partes interesadas los proveedores (en sus diferentes vertientes) se han postulado junto con el personal como uno de los actores más relevantes y tenidos en cuenta en los análisis efectuados por las entidades.

 

Gestión de Recursos Humanos

Considerado como uno de los procesos que más evolución ha tendido en los últimos años, la gestión adecuada del personal de la organización se ha convertido en la piedra angular y fuente del óptimo desarrollo y desempeño de las empresas.

Tras el enfoque al cliente defendido por muchas organizaciones hasta la fecha está comenzando (o ha comenzado ya) la consideración del personal de la empresa como un activo vital para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial y el cumplimiento de los objetivos planteados.

La participación del personal, al menos hasta el nivel de responsables de departamento o área, es ya una realidad en los Sistemas de Gestión y sus opiniones y necesidades están siendo tenidas en cuenta (o deberían) en los ciclos de mejora continua y en la programación de las acciones correspondientes.

El mayor desarrollo de organizaciones horizontales y la necesidad de trabajar más en modelos tipo trébol ha concedido a los trabajadores un mayor grado de autonomía y responsabilidad en el desarrollo de sus actividades y ha demandado por parte de los líderes de las organizaciones una mayor inversión en formación y capacitación de sus plantillas. El control de estos puntos así como la correcta definición de los perfiles de puesto y el correcto registro de la formación llevada cabo se mantienen como requisitos de los actuales Sistemas de Calidad.

A igual que en apartado de proveedores los empleados de la organización se han constituido en los actuales sistemas de gestión como una de las partes interesadas más relevantes en el desarrollo de la calidad y sus requerimientos y opiniones han pasado a considerarse una pieza clave en desarrollo de cualquier estrategia empresarial, siendo en muchas ocasiones la principal fuente de mejora y detección de sistemáticas de trabajo más eficientes así como un punto de partida para procesos de innovación interna.

Gestión de la Infraestructura

Se trata de un proceso bastante desarrollado en las empresas de producción donde el desarrollo de programas preventivos de sus equipos se considera un pilar importante para el desempeño correcto del flujo de trabajo*.

Observación*. En este tipo de organizaciones los proveedores de mantenimiento suelen ser considerados como proveedores estratégicos pues una avería de una máquina puede suponer pérdidas muy importantes para la organización.

 

En las últimas décadas y como consecuencia de la “ampliación” de los sistemas de gestión a las llamadas empresas de servicios, han cobrado especial relevancia tanto la gestión y control de los vehículos como todos los aspectos relacionados con la operativa digital desde la inicial gestión de los equipos informáticos al desarrollo y control de las aplicaciones y sistemas informáticos así como de la información relacionada. 

La última etapa de este desarrollo se sitúa en el control de las páginas web y redes sociales de las organizaciones (aspecto también muy vinculado con proveedores o colaboradores específicos).

En todos los aspectos la necesidad de tener dentro de la entidad una infraestructura adecuada y que cubra las necesidades de la empresa se ha convertido en una condición necesaria para la pervivencia de la organización en el mercado.

Este punto mantiene el control tanto de las actuaciones preventivas como de las acciones correctivas  y control y resolución de averías, cobrando especial relevancia en los últimos años las llamadas “actuaciones predictivas” amparadas por el mayor desarrollo del análisis de los datos y los controles de los históricos en las empresas.

Gestión Documental

Considerada como la “cuarta pata” de los procesos de apoyo, curiosamente suele ser el primero de los procesos que se desarrolla en los trabajos de consultoría con objeto de determinar la dinámica de identificación y control de la documentación a generar.

Puede considerarse como uno de los procesos donde más potente han sido las modificaciones como consecuencia de alto grado de informatización en los últimos años, aunque las dinámicas de control de la información documentada apenas han cambiado en los últimos 20 años: identificación, acceso, archivo, control de cambios, etc.

Tras el 2015 en teoría quedó superada la distinción entre procedimientos y registros del sistema de gestión aunque en la práctica se mantiene por la clara distinción entre ambos conceptos. También se mantiene la diferencia entre documentación externa e interna.

Actualmente la mayoría de las empresas han evolucionado a un modelo mixto de documentación manteniéndose algunos registros en papel y gestionando gran parte de la información en soporte informático dependiendo del grado de implementación de las soluciones informáticas y aplicaciones en la organización.

También debe reseñarse el papel que comienza a desempeñar la información y su acceso en las entidades como punto de partida para conseguir ventajas competitivas: se comienza a aplicar el axioma “el conocimiento es poder”. Como prueba de ello, los sistemas de gestión de calidad en las empresas empiezan a convertirse en “sumideros de información” que además es analizada, cuestionada y aprovechada mediante los correspondientes análisis de datos donde los indicadores de proceso (o KPIs) cobran especial relevancia.

 

Existen muchas organizaciones que han considerado como línea estratégica reforzar y fortalecer el conjunto de sus procesos internos y dentro de esta dinámica la mejora de sus actividades de capacitación, la actualización de su infraestructura, la optimización del control y uso de la información y la integración y control de sus proveedores ocupan un lugar reseñado. Esta gestión “desde dentro” no olvida el entorno que rodea a la empresa que continúa siendo analizado y actualizado periódicamente sin embargo, pone el foco en la preparación de la entidad y sus integrantes para hacer frente a los actuales tiempos de cambio.

 

“Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas.”

Mario Benedetti, escritor, poeta, dramaturgo y periodista uruguayo.

 

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

La Gestión de la Infraestructura en los Sistemas de Gestión de Calidad

Considerado como uno de los procesos de apoyo relevantes en las organizaciones, la gestión de equipos e infraestructura se trata de uno de los pilares fundamentales para el desarrollo correcto de cualquier estrategia empresarial.

Considerado dentro de la gestión de recursos de la organización junto con procesos tan relevantes como los recursos humanos y la gestión de compras y proveedores, el control de la infraestructura forma parte relevante de los sistemas de gestión de calidad desde sus orígenes y se encuentra directamente ligado a la consecución de los objetivos de cualquier organización.

Su gestión y control varía dependiendo de cada tipo de empresa la cual prioriza sus equipos en función de si se trata de una organización de servicios o una entidad de producción. Generalmente éstas últimas demandan una fuerte gestión de su maquinaria de fábrica con unos planes de revisiones muy detallados y prestando mucha atención a la capacidad de producción de sus equipos así como a la necesaria capacitación de sus empleados. 

En gran medida muchas de las actuaciones preventivas las llevan a cabo colaboradores externos integrados dentro del proceso de trabajo de la propia empresa y que se convierten de este modo en una parte interesada muy relevante de la entidad. 

Por otro lado las empresas de servicios focalizan su atención en dos grandes grupos de infraestructura, por un lado sus vehículos y elementos de transporte y por otro lado sus equipos informáticos de modo que se garantice una correcta gestión del trato con el cliente.

Lógicamente todo ha ido evolucionando en los últimos años y la infraestructura informática y todo lo relacionado con la seguridad de la información ha ido “ganando terreno” demandando una mayor atención por parte de las organizaciones tanto a sus equipos como al conjunto de aplicaciones informáticas empleadas así como la vinculación entre ellas. Aspectos como la gestión de copias de seguridad, trabajo en la nube, gestión de páginas web, etc., han cobrado especial relevancia desde principios del siglo XXI, entrando de lleno en aspectos del control documental y de información necesarios.

También debe considerarse el control del conjunto de equipos auxiliares de las propias instalaciones tales como los sistemas de protección contra incendios, sistemas de climatización, etc., para los cuales, en la mayoría de los casos, su mantenimiento viene condicionado por la necesidad de aplicación de requisitos normativos y legales.

Particularmente y desde el punto de vista de su gestión, el control de los equipos de una empresa demanda por un lado su ajuste a las necesidades de la organización. Este punto es vital para el desarrollo de estrategias empresariales de modo que entidad tenga los “recursos” necesarios para alcanzar los objetivos requeridos. La consecución de éstos y las correspondientes líneas de mejora vienen muy condicionados con tener el conjunto de equipos precisos que “respondan” a las actuaciones a llevar a cabo.

Por otro lado y como segundo punto a tener en cuenta, la práctica totalidad de las organizaciones, independientemente de su tamaño y sector, tiene planteados programas de mantenimientos preventivos de su infraestructura ejecutados de un modo “mixto” tanto por personal interno (especialmente en relación a las pautas diarias de uso de los equipos) como por personal externo (relacionados más con mantenimientos periódicos y calibraciones de ciertos equipos, aspectos que suponen no pocos dolores de cabeza en al Auditorías de Calidad y los correspondientes Planes de Acciones Correctivas). Reseñarse que en relación a este punto también muchas entidades desarrollan los llamados planes de renovación donde se considera la “vida útil” de cada equipo relevante y se programa su actualización o cambio en el tiempo de un modo organizado.

Como tercer aspecto tenemos que considerar el control y gestión de la averías o incidencias que se pueden producir y relacionadas con nuestros equipos de trabajo. Su control y estudio se ha convertido en muchas organizaciones en un requisito interno muy relevante de cara al análisis de los motivos de dichas averías y la adopción de actuaciones a medio plazo para evitar su reproducción. 

En no pocas empresas el estudio de este punto sigue las misma dinámica que la gestión de no conformidades.

Reseñarse que uno de los principales “problemas” a los cuales nos enfrentamos los consultores en nuestro trabajo en implementaciones y mejoras de Sistemas de Calidad es la determinación de los responsables de los diversos equipos de las empresas. De este modo generalmente la zona de fabricación se encuentra bajo el “poder” de la Dirección o Responsable de Producción y suele ser un área relativamente sencilla de analizar. Por su parte el conjunto de vehículos de la entidad suele “caer bajo el paraguas” del área de administración siendo su control, generalmente, bastante laxo. Por último el tema informático suele carecer de “director de orquesta” siendo a lo sumo la propia Dirección o el área de Calidad los garantes al final del control de estos aspectos.

En resumen la gestión correcta de la infraestructura de una empresa se ha convertido una herramienta estratégica relevante en los últimos años. La irrupción de los sistemas informáticos y la necesidad de controlar la información de la organización, unido a la siempre presente obligación de gestionar con eficiencia nuestros recursos, están obligando a las organizaciones a tener más presente en sus decisiones este proceso del Sistema. La irrupción imparable del “mundo digital” es una buena muestra de ello.

  

“Cuanto más hacemos, más podemos hacer.”

William Hazlitt, escritor y crítico literario inglés. Siglos XVIII y XIX.

  

Autor. J. Daniel Blanco