Se trata de un modelo de autoevaluación estratégica flexible y adaptativo, válido para cualquier organización. Desarrollado por Peter Drucker* tiene como beneficiarios a todo el conjunto de personas o clientes a los que se dirige la entidad.
Aclaración. El texto de Drucker está centrado más en
organizaciones sin ánimo de lucro sin embargo su aplicación, desde mi punto de
vista, trasciende claramente este tipo de entidades alcanzando una dimensión
global.
Su
aplicación cobra especial relevancia dentro de los nuevos entornos turbulentos
y exigentes en los cuales “se mueven” las organizaciones actualmente y “fuerza”
a la organización a enfocarse en correctos objetivos estratégicos.
El
modelo delimita cinco puntos o claves que
deben ser consideradas por cualquier organización de modo que consiga
satisfacer a sus clientes y gestionar sus limitados recursos: Determinar su
misión, delimitar su cliente, conocer que valora nuestro cliente, marcar cuáles
van a ser sus resultados y establecer su plan de actuación.
¿Cuál es nuestra Misión?
Puede
que se trate del factor más complicado de recoger. Muestra el propósito de la entidad, su razón de
existir. Consta de una declaración efectiva clara y concreta (y lo más escueta
posible*) donde se establece ¿por qué? la organización hace lo que hace (no porqué lo hace).
Observación*. Debería caber en una camiseta.
La
misión (Abell la determina muy bien en sus Tres Dimensiones) tiene como objetivo marcar el camino para que los integrantes
(directivos, cargos intermedios, trabajadores, proveedores, etc.) de la organización
hagan lo correcto tanto en este momento como en el futuro y debe contribuir en
alcanzar los objetivos empresariales.
Tanto
las oportunidades
que rodean la entidad, como sus capacidades así como el compromiso deben
encajar perfectamente en la misión de modo que se consiga que sea eficiente.
Un
punto muy relevante es que la misión delimita aquello que la empresa no debe hacer, Drucker delimitó claramente
que nunca se debía subordinar la
misión a los beneficios pues en ese momento la organización perdería sus
valores y razón de ser.
¿Quién es nuestro
cliente?
Para
Drucker un cliente es alguien a quien tienes que satisfacer.
Si no se tiene en cuenta este axioma la organización no tendrá buenos
resultados (y pronto no se tendrá negocio)*.
Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.
Observación*. En este punto coincide como metodologías como Canvan donde la necesidad del cliente condiciona la generación de la correspondiente propuesta de valor.
Ampliando
en enfoque un cliente puede considerarse como alguien que valora nuestros
productos o servicios y que desea lo que nuestra entidad ofrece. Sin embargo
debe tenerse en cuenta que las organizaciones efectivas se mantienen
enfocadas a un único cliente con el fin de mejorar su producto o servicio así
como evitar dilapidar recursos.
Para
prácticamente todas las organizaciones se pueden considerar dos tipos de
clientes los principales (que marcarán las prioridades de la
organización y deberán orientar sus decisiones*) y los
secundarios que pueden asimilarse a las partes interesadas y en
muchos casos con un elevado poder de decisión/veto.
Nota*. Drucker ya
situó al cliente en el centro de la organización hace más de 60 años. Muy
refrescante para los que nos dedicamos a la consultoría de estrategia y calidad. Por otro lado su determinación y conocimiento fue delimitado como aspecto principal por Kotler en sus 10 pecados capitales del marketing y considerado de vital importancia en actuaciones de desarrollo de los "Mapas de la Experiencia del Cliente".
Siempre
debemos tener en cuenta que nuestros clientes “son
dinámicos” pues sus necesidades y deseos evolucionan lo que
implica conocer en todo momento dicha “modificación” de modo que nuestro modo
de prestar el servicio se ajuste.
La
delimitación de nuestro cliente objetivo (y único y evitando también caer en los que Levitt denominó la "Miopía del Marketing") y nuestra contribución al
éxito de sus resultados generando una buena propuesta de valor a su
alrededor es vital para su satisfacción, como decía el propio Drucker “El propósito de una compañía es crear un
cliente…… El único centro del beneficio es un cliente.”
¿Qué valora nuestro
cliente?
Un
axioma a considerar en todo momento es que la organización debe acudir en todo
momento a los clientes para concretar y aclarar sus verdaderas
necesidades, debiéndose evitar las hipótesis incorrectas basadas
en nuestras propias percepciones.
Los
deseos y necesidades del cliente se conforman en función de su realidad
y su situación en cada momento y tal y como se ha expuesto en el punto anterior
pueden sufrir (y de hecho sufren una
evolución a lo largo del tiempo).
Aclaración*. Baste como ejemplo el trabajo de consultor de calidad donde las demandas del
cliente no son las mismas durante un proceso de implementación de un sistema de gestión que en un apoyo de su
mantenimiento en sus primeros años y mucho menos de las necesidades de
organizaciones con sistemas plenamente operativos.
La
mayor parte de los clientes valoran a aquellos proveedores que consideran sus
opiniones y que son capaces de resolver sus
demandas y requerimientos. Esto implica un cambio de nuestro
negocio en función de las condiciones del entorno además de un cambio global de
la estrategia de marketing el cual se centra en todo el proceso (camino) y no
únicamente en la compra o adquisición del producto o servicio.
¿Cuáles son
nuestros resultados?
En
líneas generales en esta fase se debe definir el éxito
de la entidad delimitando para ello que líneas o procesos deben reforzarse
y cuales abandonar. Su elección determina donde debemos concentrar los siempre
limitados recursos con objeto de conseguir los resultados planteados.
Básicamente
los resultados deben comprobarse bajo parámetros
cuantitativos (similar al
planteamiento de un Objetivo SMART)
siendo esencial para la posterior evaluación del uso adecuado de nuestros
recursos y bajo parámetros cuantitativos
(siendo un modo más subjetivo y difícil de comprobar) que dotan de una mayor
profundidad a los logros de la entidad. Debe considerarse que la consecución de
los resultados es la clave para la supervivencia a medio y largo plazo de la
entidad.
En
este punto el planteamiento previo de la misión cobra especial relevancia pues
su planteamiento debe alinearse con la concentración de nuestros esfuerzos y la
determinación de nuestros resultados.
¿Cuál es nuestro
plan?
Delimita
la concreción de las fases precedentes y marca el propósito y la dirección en
el medio y largo plazo de la organización.
Según Drucker un buen plan abarca: la misión, visión, metas*, objetivos,
acciones, presupuestos y evolución.
Observación*. Aquí las metas se consideran como un conjunto de
tres a cinco objetivos, no más pues no se debe intentar “apuntar” en muchas
direcciones simultáneamente. Marcan la dirección fundamental de la entidad a
largo plazo así donde concentrar los recursos para obtener resultados.
El
planteamiento del plan por parte de una organización conlleva la afirmación o
necesidad de modificación de la misión planteada inicialmente y su
planteamiento debe tener en cuenta las oportunidades
que rodean a la empresa, su competencia
(existente o donde adquirirla) así
como los resultados generales*
pretendidos.
Nota*. En este punto
cobra especial relevancia el modo de conseguir los resultados definidos. El
“camino” tiene especial relevancia pues en función de la misión y valores (como
por ejemplo su código ético) de la
organización no todas las acciones son viables para alcanzar los diferentes
objetivos delimitados.
Los
cinco elementos clave de un plan efectivo son: abandono (determinar que no funciona en la organización, que cosas han
“sobrevivido” a su utilidad), concentración (apuesta y refuerzo por aquello que funciona y trabajar en su mejora continua), innovación (elemento que da entrada al éxito futuro y su gestión y
trabaja en línea con las nuevas necesidades del cliente), riesgo (marca el balance entre el corto y el largo
plazo) y análisis (necesidad de
revisión de aspectos no claros, novedades o retos importantes).
En
última instancia el plan marca el sitio donde la entidad desea estar en el futuro así como las líneas de actuación
marcadas para conseguir dicho fin (“acciones
hoy y propósitos concretos para el mañana”). La planificación efectiva debe
encontrarse en todo momento enfocada al cliente y orientada a los resultados.
Como
resumen los líderes de las organizaciones son los últimos responsables de
delimitar que debe ser considerado y valorado por la organización, en línea con
las necesidades y deseos del cliente, encontrándose la definición de la misión
dentro de sus atribuciones. Deben determinar en última instancia que debe ser
protegido por la empresa evitando en todo momento el despilfarro de recursos y
ajustando los mismos a la consecución de resultados significativos en línea con
la propia misión y valores de la entidad.
“El liderazgo no
tiene otra opción que anticiparse al futuro y tratar de remodelarlo.”
Peter F. Drucker,
consultor y experto en gestión empresarial austriaco
Autor. J. Daniel Blanco
