Los Siete Principios Atemporales del Liderazgo Empresarial: Claves para PYMES en la Era Digital

En un mundo empresarial cada vez más dinámico, donde las tecnologías evolucionan a pasos agigantados y las crisis globales se vuelven más frecuentes, los principios del liderazgo sólido no han perdido vigencia. Muy por el contrario: los grandes líderes empresariales siguen aplicando fundamentos que no caducan.

Este artículo explora principios de liderazgo atemporales, basados en referentes como Peter Drucker, Jim Collins y Simon Sinek, adaptándolos al contexto actual de las pequeñas y medianas empresas. Porque el tamaño de tu organización no define la magnitud de tu liderazgo, pero la claridad de tus principios sí marca la diferencia.

¿Por qué hablar de principios atemporales?

Mientras muchos se obsesionan con las tendencias del momento: automatización, inteligencia artificial, redes sociales, etc., los verdaderos líderes empresariales saben que los fundamentos no pasan de moda. Un buen líder no es quien más herramientas domina, sino quien más claro tiene su propósito y cómo inspirar a su equipo.

Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, lo expresó así: “La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer lo correcto.” Y en tiempos de incertidumbre, hacer lo correcto puede ser la ventaja competitiva más poderosa para una pyme.

1. Propósito claro: El “por qué” de tu empresa

Simon Sinek, en su famoso libro Start With Why, propone que los líderes más influyentes comienzan por un propósito, no por un producto. Este principio es fundamental para las pymes, donde los recursos son limitados y cada acción debe estar bien alineada. Nos debemos preguntar el porqué existe nuestro negocio y convertir la respuesta en la “brújula” de sus actuaciones. Como ejemplo tenemos a una cafetería local que no solo vende café, sino que busca “conectar a la comunidad a través del sabor”. Este propósito permite alinear decisiones de diseño, atención al cliente, marketing y expansión.

2. Liderar con el ejemplo: La coherencia como motor de confianza

Jim Collins, en Good to Great, demostró que los líderes más eficaces son humildes pero decididos. No necesitan discursos grandilocuentes; simplemente hacen lo que predican. En una pyme, esto es aún más evidente. Los líderes deben ser los primeros en aplicar aquellos comportamientos que desean ver en sus equipos. Si el gerente exige puntualidad pero llega tarde, el mensaje se diluye. Si pide innovación pero castiga los errores, frena la creatividad.

3. Toma de decisiones basada en valores, no en urgencias 

La presión del día a día puede hacer que las decisiones en una pyme se tomen con base en lo urgente y no en lo importante. Pero los grandes líderes priorizan con base en sus valores. Peter Drucker afirmaba: “No hay decisiones correctas en lo absoluto, solo decisiones congruentes con los valores.” Las decisiones difíciles deben ser meditadas y responder a la siguiente pregunta: ¿esto refleja lo que queremos ser como empresa? Como ejemplo una pyme en crisis económica decide no despedir empleados clave, aunque eso implique sacrificios financieros momentáneos. A largo plazo, esa decisión refuerza la lealtad y el compromiso del equipo.

4. Comunicación clara y constante: El oxígeno de tu equipo

Un error común en las pymes es suponer que “todos ya saben lo que hay que hacer”. Pero la falta de comunicación crea incertidumbre, rumores y baja productividad. Los líderes atemporales entienden que la transparencia genera compromiso. Las reuniones breves semanales y el reconocimiento público de los logros conseguidos constituyen tareas clave para mantener abiertos los canales de comunicación.

5. Desarrollo del talento: Invertir en personas, no solo en procesos

John C. Maxwell lo resume así: “Un líder es aquel que conoce el camino, lo recorre y muestra cómo hacerlo.” El crecimiento de una pyme depende directamente del crecimiento de su gente. Capacitar, delegar, empoderar: tres acciones clave que todo líder debe ejecutar con intención. Los líderes invierten parte de su tiempo semanal en formación y capacitación interna. En este punto incluso una breve mentoría entre compañeros puede multiplicar el valor del equipo.

6. Adaptabilidad sin perder esencia

La tecnología, los hábitos de consumo y los modelos de negocio cambian velozmente. Pero los grandes líderes no se aferran a una forma: se adaptan sin traicionar sus principios. Los líderes se plantean los cambios considerando si la nueva herramienta o estrategia potencia el propósito de sus empresas o únicamente hace seguimiento de modas vacías. Como ejemplo podríamos situarnos en una tienda de ropa artesanal que migra al comercio digital sin dejar de resaltar el trato humano y la historia detrás de cada prenda.

7. Cultura organizacional: Tu legado como líder

Al final del día, el liderazgo no se mide por lo que el jefe dice, sino por lo que el equipo hace cuando el jefe no está. Una cultura sólida se construye todos los días: en cómo se atiende un cliente, en cómo se da retroalimentación y en cómo se celebran los logros. Los líderes mantienen vivos en sus organizaciones ciertos principios culturales, tales como el respeto, las responsabilidad, la innovación, etc. y se preocupan de comprobar su aplicación día a día.

Conclusión: El liderazgo no es una moda, es una responsabilidad

Las pymes que sobreviven no son las que solo innovan o bajan precios. Son aquellas que tienen líderes comprometidos con principios atemporales, ejecutados con disciplina moderna. Porque en un entorno cambiante, los valores firmes se convierten en tu ancla y en tu vela. Y como decía Drucker:

 

“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo.”

Si lideras una pyme, tu futuro empieza hoy.

Autor. J. Daniel Blanco

Peter Drucker: El Padre de la Gestión Moderna

Peter Drucker es considerado por muchos como el padre de la gestión moderna. Revolucionó el modo en que las empresas trabajan y de cómo sus líderes dirigen, así como sus ideas, principios y valores. Sus principios, a pesar de ser formulados en un entorno empresarial bastante diferente al actual, continúan siendo muy relevantes y permanecen totalmente vigentes.

En los siguientes puntos, repasaremos los principios fundamentales de la gestión según Drucker así como sus implicaciones para las organizaciones actuales.

-       El Cliente como centro del negocio. Drucker defendió que el propósito fundamental de cualquier organización es la creación de un cliente, lo que conlleva no sólo satisfacer sus necesidades actuales, sin también anticiparse a sus futuras que puedan presentarse. La orientación al cliente debe llegar a todos las áreas e integrantes de la entidad.

 

-       La importancia de la Innovación. En este punto se resalta que no se trata de un departamento, sino de un proceso que debería estar integrado en la totalidad de la empresa. El desarrollo de la innovación y la mejora continua por parte de las organizaciones es considerado como la única “defensa” efectiva contra la obsolescencia.

-      La Gestión por Objetivos. Concepto desarrollado y popularizado por Drucker y que implica que los trabajadores de la organización deben desarrollar sus tareas hacia metas claras y específicas que se encuentren alineadas con la estrategia general de la empresa. La  aplicación de la Gestión por Objetivos, en las organizaciones, fomenta la autonomía del trabajador y refuerza su responsabilidad hacia el trabajo bien ejecutado.

-   El Desempeño Individual. Considerado por Drucker como el pilar básico para el desempeño organizacional. Los líderes de la organización deben identificar y desarrollar el talento de sus trabajadores, proporcionándoles los medios y el apoyo necesarios para conseguir alcanzar su máximo potencial.

-       El desarrollo de la Cultura Organizacional como aspecto relevante para garantizar el éxito de la empresa en el largo plazo. La cultura se basa en la generación de valores compartidos, confianza y respeto entre los trabajadores incide en la motivación de los empleados y constituye un pilar fundamental para la mejora del desempeño de la entidad.

-      La defensa de la Eficacia frente a la Eficiencia. Drucker efectuó una diferenciación clara entre ambos aspectos. La eficiencia queda referida a realizar las operaciones bien, mientras que la eficacia se centra en llevar a cabo las acciones correctas. Los líderes empresariales deben tener como objetivo buscar un equilibrio entre ambas definiciones.

-       El importante papel del Líder. En este punto se defiende que este papel ha sufrido una evolución en los últimos años. El liderazgo moderno debe ser visionario y capaz de generar inspiración al personal. Debe crear un sentido de propósito y tiene como misión principal ser “un servidor” de sus equipos de trabajo con el fin de facilitar el trabajo de los demás.

Los principios de Peter Drucker continúan teniendo una fuerte relevancia en el mundo empresarial actual caracterizado por la globalización, el poder de la tecnología y la elevada complejidad. De un modo inevitable las organizaciones actuales deben:

 

-     Tener capacidad de adaptación, con la mayor rapidez posible, a los cambios del mercado y su entorno empresarial.

-       Emplear la tecnología como una herramienta vital, para mejorar la eficiencia y la eficacia de sus sistemas y procesos operativos.

-     Desarrollar su capital humano, ya que el talento se posiciona como el activo más valioso en cualquier entidad.

-       Resaltar la importancia de le ética empresarial, la cual es más importante que nunca, al tener el deber de operar de un modo responsable y transparente.

 

El legado de Drucker es enorme. Sus ideas han influenciado, y continúan haciéndolo, a generaciones de líderes empresariales. Pese a que el mundo ha ido cambiando desde sus primeras publicaciones su directrices fundamentales continúan siendo totalmente válidas. La correcta aplicación de sus principios en cualquier entidad ayuda a ésta a alcanzar un mayor éxito y crear un impacto positivo en la sociedad, sus líderes pueden crear organizaciones más fuertes, más resilentes y más exitosas.

 

“La única cosa que conocemos con certeza sobre el futuro es que será diferente”. Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

Drucker y la Innovación

En 1985 Peter Drucker escribió un artículo llamado “La disciplina de la innovación” en el cual defendió que la innovación en cualquier organización provenía de la combinación de factores internos y externos.

Drucker consideraba que existen innovaciones que aparecen como consecuencia de una genialidad pero que, la gran mayoría son el resultado de una búsqueda deliberada de oportunidades que únicamente se vislumbran en pocas ocasiones.

Consideró para la delimitación de estas “oportunidades de innovación” tanto aquello que sucede dentro de la empresa: lo inesperado, lo incongruente, las innovaciones basadas en procesos y los cambios que se generan en la estructura de la industria y el mercado. Y como factores externos, es decir, aquellos que suceden fuera de la industria: los cambios demográficos, los cambios en la percepción de la realidad y los nuevos conocimientos en cualquier campo de estudio.

Para los acontecimientos inesperados. Drucker consideró aquellos productos o servicios que suponen para la entidad un éxito y un fracaso fuera del ámbito para el cual fueron desarrollados. Aquí la capacidad de la organización es clave para adaptarse y rentabilizar tanto los aspectos positivos como los negativos.

En relación a las incongruencias, éstas se “miden” entre las expectativas que se tienen y la realidad. En este punto el camino entre lo planificado y la opinión final del cliente en muchas ocasiones difiere bastante lo que obliga a las organizaciones a adaptarse constantemente.

Por su parte los procesos de la organización van evolucionando, al igual que la propia organización, lo cual demanda su constante actualización (e innovación). Infraestructura, capacidades, etc. necesitan ir evolucionando al mismo tiempo para que la entidad no pierda competitividad.

Los cambios que se generan en la estructura de la industria y del mercado, conlleva la entrada de nuevas necesidades de clientes que tenemos que cubrir y atender, o modificación del modo de trabajo tal y como lo estábamos efectuando hasta ahora. Todo ello tendrá, o debería tener, influencia en nuestra distribución de actividades e incluso en la estructura de nuestra organización.

En análisis de los cambios demográficos constituye una elevada fuente de oportunidades. Comprobar cómo evolucionan las pirámides de población, los gustos de los consumidores, principalmente lo que están llegando nuevos al mercado, junto con la evolución de parámetros como el poder adquisitivo y su determinación de escenarios en diferentes regiones es una necesidad para las empresas con objeto de ir desarrollando su estrategia a medio y largo plazo.

La modificación de la percepción ofrece otro “área externa” a la entidad que debería ser tenida en cuenta. Actuaciones no bien vistas hace algunos años ahora son consideradas normales (catálogos de vestimenta, opciones de teletrabajo, el trabajo colaborativo, realización de video reuniones, la importancia del medio ambiente, entre otras) y obligan a las organizaciones a ponerse al día de modo que se cubran las posibles necesidades detectadas.

En último lugar estarían lo nuevos conocimientos, donde como ejemplo más importante se sitúan los avances tecnológicos de los últimos años. La informatización de las organizaciones es un hecho y la revolución en las comunicaciones una realidad en todas las empresas. Por otro lado, todas las áreas o sectores presentan avances que han modificado y mejorado (en la mayor parte de los casos) su manera de prestarse a los clientes.

La consideración de estas siete oportunidades conceden a las organizaciones un punto de partida para analizar su situación actual y programar sus objetivos estratégicos futuros de modo que puedan aprovecharse las oportunidades que en el sector se vayan presentado.

Considerando que este artículo fue escrito a principios de los años 80 del siglo pasado, podríamos hacer la comparación con la estructura que se plantea en los actuales Sistemas de Gestión de Calidad donde se plantea la necesidad de que las organizaciones analicen su contexto así como las necesidades de sus partes interesadas y la propia evolución de sus procesos operativos, “cristalizando” toda el análisis en un valoración de oportunidades y debilidades con el objetivo final de plantear los objetivos de la organización a corto, medio y largo plazo.

Drucker también planteo los siguientes principios esenciales de la innovación:

-   La innovación sistemática empieza con el análisis de Oportunidades (todos aquellos que se dediquen a la consultoría de calidad les “sonará la música”).

-       Las personas innovadoras deben salir de su escritorio, observar y analizar el entorno en el que se mueve la organización.

-    Los innovadores deben estudiar y considerar las expectativas de los potenciales consumidores (¿consideración de las partes interesadas?).

-        Debe ser simple de modo que se garantice su efectividad.

-      La innovación tiene que ser enfocada y con directrices claras. La complicación puede confundir al cliente (el cliente como centro de la estrategia).

-    Debe tener como objetivo convertirse en norma. Se convierte en un ciclo continuo (¿modelo PVHA?).

-        La innovación requiere esfuerzo, este generalmente supera a la genialidad: la calidad no cuesta.

-    Por último, es suele ser fruto del talento pero precisa trabajo, esfuerzo y enfoque; sin ello no conseguiremos ningún cambio, por muy pequeño que sea.

Interesante que unos cuantos años después, las principales líneas del pensamiento de Drucker, se encuentren integradas en los Sistemas de Gestión de Calidad como filosofía de la mejora continua y la generación de una innovación incremental por parte de las organizaciones. 

“La organización… no es una simple máquina… No tiene únicamente una dimensión económica, definida por los resultados de mercado. La organización, por encima de todo, es un ente social. Es un grupo de personas. Su objetivo… tiene que ser que los puntos fuertes de las personas sean eficaces y sus debilidades irrelevantes… es lo único que se puede lograr mediante las organizaciones, la única razón por la que existen las organizaciones y por la que es necesario que existan”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

 

Autor: Daniel Blanco

 

 

 

Lecciones para el Liderazgo (Drucker)

Considerando el padre del management moderno Peter Drucker fue dejando en sus diversos escritos y entrevistas una serie de conceptos para su aplicación en la correcta gestión de las organizaciones y el desarrollo por parte de sus directivos de un buen liderazgo. Resulta curioso que a pesar de ser axiomas con muchos años a sus espaldas todavía se encuentren en total vigencia. Como si de un “viaje” se tratara vamos a efectuar un recorrido rápido por estas “perlas”.

La necesidad de descentralización en las organizaciones en especial la toma de decisiones con objeto de “acercar” las actuaciones a las áreas donde realmente surgen los “problemas” y se encuentran las soluciones. El objetivo es generar organigramas más horizontales donde se prime la independencia de las áreas de la empresa siempre dentro del diagrama de unos objetivos generales de la empresa pero fomentando el desarrollo de metas particulares alienadas con dichos objetivos. La necesidad de estructuras más planas y el “aceleramiento” de las situaciones de cambios hacen necesarias dinámicas de trabajo tipo trébol o similar. La consecución por parte de las entidades de que los propios departamentos y sus trabajadores adopten decisiones y asuman responsabilidades constituye en la actualidad una verdadera ventaja competitiva.

La “obligación” de establecer objetivos empresariales. Considerada como necesidad imperiosa para el planteamiento de cualquier estrategia por parte de la organización. La gestión por objetivos ofrece un “punto de llegada” a alcanzar por parte de la empresa y sus componentes e imprime la necesidad de “programar” las actuaciones a efectuar necesarias para el futuro cumplimiento de las metas propuestas. Por otro lado la evaluación de dichas actuaciones y la necesidad de su control imprimen a la organización una fuente inagotable de conocimiento. La conjunción de este punto con la metodología SMART que plantea la programación de objetivos como de carácter específico, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo ofrecen a las empresas las “armas” necesarias para plantear correctamente este proceso estratégico.

El aprovechar las oportunidades. Puede ser la idea que para muchas entidades es una “asignatura pendiente” (reseñarse que los Sistemas de Gestión de Calidad no recogían este punto, junto con el análisis de riesgos, hasta hace unos años). La necesidad de análisis y valoración de las posibles oportunidades teniendo en cuenta nuestro contexto empresarial, nuestros recursos y la evolución de nuestro mercado constituye un aspecto vital para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Además este apartado está directamente relacionado con la innovación y el planteamiento de objetivos y hace que las empresas “se enfoquen” en un propósito concreto.

El potencial de los recursos humanos. Para muchas entidades se trata de un autentico filón por descubrir. El conocimiento tácito escondido por parte del personal de las organizaciones en muchos casos es enorme y la posibilidad de hacer aflorar estas ideas suele estar al alcance de la mano por parte de cualquier empresa. La participación del personal en el desarrollo de los objetivos empresariales y la consideración de sus opiniones en relación al trabajo desarrollado y al desempeño de la organización son aspectos vitales en el desarrollo de las organizaciones. La consideración de los trabajadores como una inversión por parte de las direcciones y no como un coste va abriéndose paso poco a poco en la gestión de las organizaciones.

La integración en las organizaciones del trabajador del conocimiento. Drucker anticipó a este tipo de trabajadores (entre los cuales como consultor me incluyo) unos cuantos años antes de su aparición. El potencial emprendedor y la fuerte innovación de este tipo de trabajadores son un valor muy importante a conseguir por cualquier organización. Este punto unido al concepto de descentralización así como la mayor subcontratación de trabajos no relacionados con los procesos principales de las entidades hacen necesaria la integración de los trabajadores del conocimiento y su “saber” en las entidades.

El potencial y saber del cliente.  Aspecto bastante desarrollado por las organizaciones en los últimos años especialmente como consecuencia de la elevada competencia en muchos de los sectores. La necesidad de “escuchar” al cliente se ha convertido en una necesidad en todas las organizaciones y marca, en no pocas ocasiones, la estrategia seguida por la entidad. Con la llegada del “big data” este punto está alcanzando cotas increíbles. Por otro lado la necesidad de determinar “Mapas de Experiencia del Cliente” se están convirtiendo en prioridad en muchas empresas de cara a prestar el mejor servicio posible. 

Sin embargo no deja de ser curioso que en muchas ocasiones las entidades “desatiendan” la atención post-venta que desde mi punto de vista es uno de los “procesos” esenciales de cualquier entidad tanto desde el punto de vista de resolución de problemas como por la cantidad de información que aporta.

La necesidad de líderes y procesos eficientes. Punto necesario en cualquier organización donde los recursos suelen ser limitados. La “obligatoriedad” de gestionar los tiempos y optimizar los procesos de trabajo constituye una prioridad para cualquier entidad en el siglo XXI. Se deben tomar decisiones efectivas en línea con los objetivos empresariales establecidos y priorizar los esfuerzos correspondientes de las áreas implicadas. En enfoque de procesos en las organizaciones constituye una herramienta muy efectiva para este propósito pues la parametrización de las entidades más allá de áreas o departamentos y el planteamiento de protocolos eficientes de trabajo inciden dentro del proceso de mejora continua de cualquier empresa y permite “visualizar” el fluyo de trabajo así como las áreas implicadas en cualquier actuación.

La consideración de estos conceptos, que en muchas ocasiones nos parece que llevan ahí toda la vida, fue en muchas ocasiones una autentica “revolución” cuando fueron planteados por Drucker. Muchos somos los que los conocemos sin embargo su puesta en práctica no es tan común. En cierto modo no todas las organizaciones los aplican en su totalidad en no pocas ocasiones no se aprovecha tanto el potencial humano de la empresas como las posibilidades de “cambio y adaptación”. Por otro lado aún se echa en falta el liderazgo asociado a la responsabilidad de muchos directivos.

“Los resultados se consiguen al explotar oportunidades, no por resolver problemas.” Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco.

  

Autor: J. Daniel Blanco

 

El Management según Drucker

Según Peter Drucker la definición del Management se basa en las funciones que todo directivo debe aplicar: fijar objetivos, organizar recursos, motivar al personal, supervisar el rendimiento y desarrollar personas, ellos incluidos. Estas trece palabras muestran la esencia del trabajo de gestión y desarrollo de cualquier cargo con responsabilidad en una organización y marcan la línea maestra del trabajo de dirección.

Fijar objetivos

La alta dirección de cualquier organización marca periódicamente unos objetivos generales a conseguir, generalmente en línea con la visión empresarial de la entidad, y en cierta medida “desgrana” los mismos por áreas, departamentos o procesos. Esto conlleva en que el planteamiento de nuestros objetivos particulares debe tener siempre en mente su integración con los generales de la entidad por lo cual nuestras metas deben plantearse en concordancia con éstos. El planteamiento debería efectuarse mediante metodología SMART lo cual garantiza sus plazos, seguimiento y evaluación posteriores.

Organizar recursos

Cualquier buen directivo sabe que su infraestructura y personal son vitales para la gestión de su área y para la consecución de las metas indicadas para cumplir con sus objetivos. Bajo estas premisas la distribución de los recursos es el “pilar” donde descansa el buen desarrollo y la eficiencia del trabajo que se lleva a cabo. En este punto la capacitación del personal es un factor determinante que debe ser tenido en cuenta, tanto para el manejo de equipos o aplicaciones tanto en lo relativo a actuaciones de gestión de clientes o proveedores el desarrollo de actuaciones formativas para cubrir las necesidades requeridas debe convertirse en una pieza clave de cualquier dirección.

Motivar al personal

La comunicación directa (y en doble sentido) con el personal a nuestro cargo debe ser una prioridad para la gestión empresarial. La dirección debe efectuarse siguiendo directrices tales como el Management by Walking y “abriendo” líneas de diálogo con el personal. Su implicación en el planteamiento y desarrollo de las metas particulares así como el trabajo diario es una condición necesaria para alcanzar los objetivos planteados pues son ellos los que en definitiva están en la primera línea del trabajo junto con los equipos, las aplicaciones y en relación con los clientes. Las tareas desarrolladas deben tener en cuenta las capacidades de las personas que las ejecutan y al mismo tiempo deben, en la medida de los posible, “estimular” (incluso retar) a aquellos que las desarrollan.

Supervisar el rendimiento

Basado en la metodología PDCA (mejora continua) y en línea con el planteamiento correcto de los objetivos su evolución y grado de cumplimento debe comprobarse y revisarse periódicamente. Debe comprobarse cualquier desviación del programa planteado y adoptar las medidas correspondientes antes de que la incidencia se convierta en un problema serio (aplicación de la Gestión por Excepción). La aplicación de análisis de causas puede ayudar en esta fase pudiendo observarse falta o existencia de recursos insuficientes, distribuciones erróneas de los mismo (puede haber personal sobrecargado y personal prácticamente sin actuaciones), falta de capacitación e incluso un desarrollo no muy claro de las metas a cumplir.

Desarrollar personas

Este último punto “enlaza” claramente con el desarrollo de las capacidades del personal. El cumplimento de los objetivos planteados depende en gran medida de las personas que componen el área bajo nuestra influencia como directivos. En gran medida ellos son “nuestro segundo activo” (el primero somos nosotros mismos*) que necesitamos desarrollar, formar y apoyar.

Nota*. Este punto es primordial para los que desarrollamos nuestro trabajo como consultores independientes. Debemos invertir tiempo y energía en desarrollar nuestras habilidades tanto técnicas como directivas.

Como todos los buenos planteamientos del ámbito de la gestión y el management esta definición mantiene su fuerza en virtud de su simplicidad. Por otro lado su aplicación práctica no es tan sencilla demandando un buena visión empresarial por parte de los directivos así como un buen manejo de las llamadas habilidades blandas para el desarrollo de sus equipos de trabajo y evitando análisis preliminares que caigan en la llamada Matriz de McNamara. Debe tenerse en cuenta que en no pocas ocasiones los recursos disponibles nos vienen dados y gran parte de nuestras decisiones deben plantearse en línea con el desarrollo y capacitación de los “mimbres” existentes.

“El management consiste en gestionar lo que hay y trabajar para crear lo que podría o debería haber”. Peter F. Drucker, consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor. J. Daniel Blanco