Los Siete Principios Atemporales del Liderazgo Empresarial: Claves para PYMES en la Era Digital

En un mundo empresarial cada vez más dinámico, donde las tecnologías evolucionan a pasos agigantados y las crisis globales se vuelven más frecuentes, los principios del liderazgo sólido no han perdido vigencia. Muy por el contrario: los grandes líderes empresariales siguen aplicando fundamentos que no caducan.

Este artículo explora principios de liderazgo atemporales, basados en referentes como Peter Drucker, Jim Collins y Simon Sinek, adaptándolos al contexto actual de las pequeñas y medianas empresas. Porque el tamaño de tu organización no define la magnitud de tu liderazgo, pero la claridad de tus principios sí marca la diferencia.

¿Por qué hablar de principios atemporales?

Mientras muchos se obsesionan con las tendencias del momento: automatización, inteligencia artificial, redes sociales, etc., los verdaderos líderes empresariales saben que los fundamentos no pasan de moda. Un buen líder no es quien más herramientas domina, sino quien más claro tiene su propósito y cómo inspirar a su equipo.

Peter Drucker, considerado el padre del management moderno, lo expresó así: “La gestión es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer lo correcto.” Y en tiempos de incertidumbre, hacer lo correcto puede ser la ventaja competitiva más poderosa para una pyme.

1. Propósito claro: El “por qué” de tu empresa

Simon Sinek, en su famoso libro Start With Why, propone que los líderes más influyentes comienzan por un propósito, no por un producto. Este principio es fundamental para las pymes, donde los recursos son limitados y cada acción debe estar bien alineada. Nos debemos preguntar el porqué existe nuestro negocio y convertir la respuesta en la “brújula” de sus actuaciones. Como ejemplo tenemos a una cafetería local que no solo vende café, sino que busca “conectar a la comunidad a través del sabor”. Este propósito permite alinear decisiones de diseño, atención al cliente, marketing y expansión.

2. Liderar con el ejemplo: La coherencia como motor de confianza

Jim Collins, en Good to Great, demostró que los líderes más eficaces son humildes pero decididos. No necesitan discursos grandilocuentes; simplemente hacen lo que predican. En una pyme, esto es aún más evidente. Los líderes deben ser los primeros en aplicar aquellos comportamientos que desean ver en sus equipos. Si el gerente exige puntualidad pero llega tarde, el mensaje se diluye. Si pide innovación pero castiga los errores, frena la creatividad.

3. Toma de decisiones basada en valores, no en urgencias 

La presión del día a día puede hacer que las decisiones en una pyme se tomen con base en lo urgente y no en lo importante. Pero los grandes líderes priorizan con base en sus valores. Peter Drucker afirmaba: “No hay decisiones correctas en lo absoluto, solo decisiones congruentes con los valores.” Las decisiones difíciles deben ser meditadas y responder a la siguiente pregunta: ¿esto refleja lo que queremos ser como empresa? Como ejemplo una pyme en crisis económica decide no despedir empleados clave, aunque eso implique sacrificios financieros momentáneos. A largo plazo, esa decisión refuerza la lealtad y el compromiso del equipo.

4. Comunicación clara y constante: El oxígeno de tu equipo

Un error común en las pymes es suponer que “todos ya saben lo que hay que hacer”. Pero la falta de comunicación crea incertidumbre, rumores y baja productividad. Los líderes atemporales entienden que la transparencia genera compromiso. Las reuniones breves semanales y el reconocimiento público de los logros conseguidos constituyen tareas clave para mantener abiertos los canales de comunicación.

5. Desarrollo del talento: Invertir en personas, no solo en procesos

John C. Maxwell lo resume así: “Un líder es aquel que conoce el camino, lo recorre y muestra cómo hacerlo.” El crecimiento de una pyme depende directamente del crecimiento de su gente. Capacitar, delegar, empoderar: tres acciones clave que todo líder debe ejecutar con intención. Los líderes invierten parte de su tiempo semanal en formación y capacitación interna. En este punto incluso una breve mentoría entre compañeros puede multiplicar el valor del equipo.

6. Adaptabilidad sin perder esencia

La tecnología, los hábitos de consumo y los modelos de negocio cambian velozmente. Pero los grandes líderes no se aferran a una forma: se adaptan sin traicionar sus principios. Los líderes se plantean los cambios considerando si la nueva herramienta o estrategia potencia el propósito de sus empresas o únicamente hace seguimiento de modas vacías. Como ejemplo podríamos situarnos en una tienda de ropa artesanal que migra al comercio digital sin dejar de resaltar el trato humano y la historia detrás de cada prenda.

7. Cultura organizacional: Tu legado como líder

Al final del día, el liderazgo no se mide por lo que el jefe dice, sino por lo que el equipo hace cuando el jefe no está. Una cultura sólida se construye todos los días: en cómo se atiende un cliente, en cómo se da retroalimentación y en cómo se celebran los logros. Los líderes mantienen vivos en sus organizaciones ciertos principios culturales, tales como el respeto, las responsabilidad, la innovación, etc. y se preocupan de comprobar su aplicación día a día.

Conclusión: El liderazgo no es una moda, es una responsabilidad

Las pymes que sobreviven no son las que solo innovan o bajan precios. Son aquellas que tienen líderes comprometidos con principios atemporales, ejecutados con disciplina moderna. Porque en un entorno cambiante, los valores firmes se convierten en tu ancla y en tu vela. Y como decía Drucker:

 

“La mejor manera de predecir el futuro es crearlo.”

Si lideras una pyme, tu futuro empieza hoy.

Autor. J. Daniel Blanco

Empresas que caen (Jim Collins)

Empresas de caen (Jim Collins)

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

Empresas de caen (Jim Collins) II

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Empresas que sobresalen

Tras su gran éxito de Built to Last (Creadas para Durar) Jim Collins efectuó un estudio comparativo de varias organizaciones con objeto de determinar el conjunto de factores que les habían hecho “despegar” en su sector. El estudio llevó 5 años y se realizó entre empresas “que dieron el salto” comparándose con entidades similares que tenían acceso a los mismos recursos observándose las diferencias desembocando en el libro Empresas que Sobresalen.

Nota*. El último de la "saga" es Empresas que Caen.

El resultado fue que la transformación se trata de un proceso acumulativo seguido de avances importantes divididos en tres grandes fases: personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

La psicología de todo el proceso se muestra en el siguiente concepto de “disco” ya que el proceso se parece a ir empujando, poco a poco, un disco gigante en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta que se produce un gran avance.

El proceso del cambio se basa en los siguientes principios atemporales: 

1. Liderazgo de Nivel 5 

Modestos, tranquilos, reservados, tímidos así son los directivos y líderes de las empresas que sobresalen. Paradójicamente tienen una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. 

Destacan por una fuete ambición pero encauzada hacia su organización y por una elevada inquietud por el éxito de ésta antes que su enriquecimiento y renombre propio. Buscan el fortalecimiento de la empresa en la siguiente generación y por ello preparan a sus sucesores. 

Su objetivo no es convertirse en líderes, no aspiran al “trono” ni a llegar a ser iconos inalcanzables; son personas normales (aparentemente) que generan, en silencio, resultados extraordinarios. 

Mantienen una resolución firme, una determinación casi estoica con el fin de hacer lo que sea necesario para que la entidad llegue a ser magnífica. Miran por la ventana para justificar factores ajenos a sí mismos cuando las cosas van bien atribuyendo a la buena suerte o al trabajo de otros los logros conseguidos, de igual modo se miran en el espejo asumiendo toda la responsabilidad cuando la situación no es la esperada.

2. Primero Quién… luego Qué 

La premisa inicial es “subir al autobús” a las personas adecuadas, hacer bajar a las inadecuadas y situar a la gente adecuada en los asientos correspondientes (un concepto adelantado en cierto modo por el fayolismo). En último lugar se debe averiguar dónde conducir el autobús (las personas adecuadas se convierten en el activo más importante de la organización y se conforman como parte del nuevo liderazgo de la misma). El proceso se basa en tres premisas muy simples: 

• Empezar por “quién”, en lugar de “por qué” ofrece más oportunidades de adaptarse a situaciones de cambio. 
• Si se tiene a la gente apropiada en la empresa el problema de cómo motivarles y dirigirles simplemente desaparece (las personas adecuadas no necesitan un fuerte control y además ya se encuentran automotivadas para lograr los mejores resultados). 
• Por otro lado si se tienen a gente inapropiada el tener una dirección adecuada carece de importancia (una visión magnífica sin gente magnífica no sirve de nada). 

Se confiere mayor relevancia a los atributos del carácter del personal que a sus habilidades prácticas, conocimiento o experiencia laboral considerándose que estos aspectos pueden ser aprendidos. Por otro lado estas organizaciones demuestran mucho rigor en sus decisiones considerando aspectos como la ética, afección a partes interesadas, carácter de las mismas y sobre todo sentido común, además la aplicación de criterios rigurosos adecuados se aplica en todo momento y en todos los niveles de la entidad, muy especialmente para el caso de los directivos de la entidad.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe) 

Se debe recordar la llamada paradoja de Stockdale: se debe mantener una fe firme e inquebrantable en que se puede y se quiere sobreponer, independientemente de las dificultades y al mismo tiempo tener la disciplina necesaria para hacer frente a los hechos más adversos de la realidad. 

El camino hacia la excelencia comienza siempre afrontando los hechos adversos de cada situación lo cual mostrará las decisiones a adoptar de un modo claro. En las entidades se debe dar al personal la oportunidad de expresarse creando un clima donde la verdad pueda ser escuchada, para ellos se debe: 

1. Liderar con preguntas y no con respuestas. 
2. Establecer un diálogo y proyectos participativos. 
3. Analizar la situación sin buscar culpables (¿diagrama de Ishikawa?). 
4. Crear mecanismos llamados de “bandera roja” que conviertan estas alarmas en información que no se pueda ignorar. 

Las empresas cuando se enfrentan cara a cara con la realidad de su situación y adoptan las acciones precisas suelen emerger de las situaciones de adversidad más fuertes fomentando de este modo un espíritu de resilencia a la organización. 

4. El concepto principal 

Para conseguir pasar de bueno a magnífico hay que superar a nuestros competidores. Si no se puede ser el mejor en el negocio principal entonces éste no puede formar parte de la base de la empresa. El concepto principal tiene que ser reemplazado por un concepto simple que refleje el conocimiento profundo de los tres círculos solapados. 

La definición de estrategias y objetivos empresariales se basa en el conocimiento y no en la especulación y su determinación se efectúa mediante un proceso iterativo que pone en común las respuestas dónde convergen las tres siguientes preguntas: 

1. ¿Qué es lo que más te apasiona? 

2. ¿En qué puedes ser el mejor? 

3. ¿Qué mueve tu motor económico? 

El área común de los tres círculos desarrollará el concepto principal (la misión de Drucker) de nuestra organización. En este punto viene muy bien recordar la antigua parábola griega: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”.  El enfoque aquí pasa a ser un concepto muy importante.

5. Una cultura de disciplina 

La gente disciplinada no precisa jerarquías (nos acercamos a la organización horizontal), el pensamiento disciplinado no necesita burocracia, la acción disciplinada no necesita controles excesivos. La combinación de una cultura de disciplina con una ética emprendedora consigue el poder mágico de un rendimiento magnífico. 

La burocracia se “diluye” al tener personas adecuadas en la empresa con una diligencia extrema y una motivación muy fuerte. 

La cultura de disciplina presenta una dualidad: 

1. Requiere que la gente se adhiera a un sistema sólido y recto. 
2. Da al personal la libertad y responsabilidad dentro de los límites del sistema. 

La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos (evitando en llamado Efecto Halo) es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar potenciales oportunidades que no entren dentro de los tres círculos. 

Tal y como expresa Peter Drucker: “No permita que la mediocridad se convierta en competencia, pero si permita que la competencia se convierta en excelencia” (la eficacia como base del ejectutivo).

6. Aceleradores de la tecnología 

Las empresas que sobresalen no emplean la tecnología como el medio más importante para desencadenar el cambio. Son “prisioneros” de la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas para lograr sus objetivos. 

En enfoque hacia la tecnología está basado en que ésta debe encajar de un modo directo con nuestra actividad principal buscando la compatibilidad estratégica, su apoyo para superar con rápidez el "punto crítico" y su alineación con los procesos de la compañía, desde esta perspectiva la tecnología se utiliza como un impulso acelerador y no como generador del cambio. 

La evolución y el cambio tecnológico obliga a las organizaciones a responder con creatividad movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados. 

En resumen, el cambio y transformación de las empresas de buenas a magníficas se trata de un proceso acumulativo, aunque desde fuera de la organización pueda parecer un salto radical y revolucionario. No existen acciones decisivas, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, un golpe de suerte aislado o momento milagroso. 

El cambio sostenible sigue un patrón predecible de creación-acumulación y ruptura-avance simulando el empuje de un disco gigante y pesado para lo cual se necesita mucho esfuerzo para conseguir que se mueva inicialmente pero que cuando es empujado persistentemente en una dirección constante a lo largo de un periodo de tiempo largo el disco acumulará impulso y acabará alcanzando un punto de ruptura (el tratar directamente de llegar a dicho punto suele traer malos resultados imponiendo la llamada espiral en declive). 

Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastan prácticamente energías tratando de buscar adeptos, “motivar a sus tropas” o gestionar el cambio. Bajo las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente desaparecen siendo la aceptación la que sigue a los resultados y al impulso y no al revés. 

“Lo bueno es enemigo de lo magnífico……….. La inmensa mayoría de las compañías nunca llegan a ser magníficas, precisamente porque la inmensa mayoría consiguen llegar a ser bastante buenas”.
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense de gestión empresarial.

Autor. D. José Daniel Blanco 

Empresas Creadas para Durar (Built to Last)

Empresas Creadas para Durar
Fotografía de María Zaballos

El desarrollar una organización que prospere y se sitúe como referente en su mercado puede considerarse el objetivo más importante en el mundo empresarial, esta meta unida a mantener el éxito del negocio durante un largo periodo de tiempo puede considerarse como el “santo grial” de cualquier directivo.

James Collins y Jerry Porras en su libro Built to Last (1994) efectuaron un análisis de múltiples compañías que operaban en los Estados Unidos en el siglo XX* determinando los factores de éxito de las mejores entidades en su sector.

Nota* Entre otras American Express, Boeing, Motorola, Sony, Walt Disney o IBM. El estudio revelaba que las mejores entidades presentaban unos resultados financieros excepcionales y muy por encima de competidores directos de referencia.

Las organizaciones que mantienen su éxito a lo largo del tiempo tienen valores centrales que permanecen invariables a lo largo del tiempo y adaptan sus estrategias empresariales al entorno cambiante que las rodea. Este tipo de empresas desarrollan su visión como reunión de dos factores: una ideología central y un futuro previsto:

-      Ideología Central desarrollada por un conjunto de valores principales y un propósito central. Los primeros son independientes del contexto externo de la organización y que en muchas ocasiones provienen de los principios personales de su creador. Por su parte el propósito central (la misión de Drucker) representa la razón de ser de la empresa el cual nunca cambia pero inspira el cambio. La ideología central se sitúa como una “guía” de la organización que va más allá de la evolución del mercado, nuevas tecnologías y de los propios líderes de la entidad condicionando el propio enfoque de los líderes de la entidad.

-   Futuro previsto que se encuentra compuesto por una serie de objetivos previstos y ambiciosos de 10 a 30 años y una imagen de lo que deberá ser la empresa tras la consecución de dichos objetivos. Esta “imagen futura” u objetivo superior actúa a la vez de desafío y catalizador en el desarrollo del trabajo de todos los componentes de la empresa y la gestión de dicho futuro por parte de sus líderes.

Como acompañamiento a los dos puntos anteriores Collins y Porras delimitan los siguientes factores de éxito para garantizar la consecución de la ventaja competitiva en el mercado de una organización (las llamadas empresas visionarias) y evitar el llamado Efecto Halo:

-      La construcción de un reloj* (“Y” contra “O”). Las organizaciones que perduran se diseñan y conforman para colocar en el mercado un número variable de productos y servicios, los cuales irán siendo mejorados con el tiempo. La trabajo de búsqueda de lo que en un principio pueden parecer líneas excluyentes configura la base del crecimiento de estas entidades (el convertir el “o” en el “y”). Se puede construir un reloj (algo que durará mucho tiempo) o dar la hora (éxito de un único producto o servicio), sin embargo las empresas creadas para durar aglutinan ambas acciones combinando las oportunidades de negocio que se “descubren”. En cierto modo van en contra de la aplicación de una única disciplina de valor.

Nota*. La construcción de un reloj se basa en el símil de conocer a una persona extraordinaria que puede indicar la hora exacta y la fecha con tan sólo mirar al sol o las estrellas, sin embargo puede ser más sorprendente si esta persona construye un reloj que puede “contar el tiempo” para siempre más allá de cuando esta persona se haya ido. Ser un buen líder supone “contar el tiempo” es decir construir una organización que pueda prosperar más allá de su dirección.

-   Más allá de los beneficios económicos*. La elección de trabajos a desarrollar por estas empresas va más allá de la rentabilidad financiera de los mismos. Estas organizaciones eligen sus trabajos en consonancia con su misión y valores fundamentales que constituyen la base de su dinamismo (y su razón de ser). La “ideología” de una empresa se convierte en una de las principales fuentes de ventaja competitiva porque no se puede copiar.

Observación*. Merece la pena recordar el primer principio de Konosuke Matsushita de contribución a la sociedad y servicio al cliente. 

-  Mantener el núcleo operativo y estimular el progreso. Este tipo de organizaciones mantienen activa una mezcla de confianza y autocrítica. La primera les permite proponerse metas elevadas a largo plazo y la autocrítica “alimenta” el cambio y la mejora rápida en muchas ocasiones anticipándose a los requisitos del mercado (algo muy similar a las Organizaciones Duales). El “choque” sus valores primarios, los cuales proporcionan una continuidad en el tiempo en el desarrollo sus trabajos, y la estimulación del progreso y la búsqueda de la mejora continua de sus procesos internos de cara a perfeccionar los productos o servicios existentes, lleva consigo el desarrollo de sistemas muy estructurados pero tremendamente dinámicos donde la innovación “camina” al lado de los valores de la entidad (las organizaciones logran un equilibrio entre la coherencia empresarial y su agilidad estratégica).

-      Probar muchas acciones y mantener las que funcionan. La aplicación del llamado proceso evolutivo permite a las organizaciones probar múltiples actuaciones en el mercado, fomentando un contexto creativo, e ir seleccionando aquellas que funcionan y descartando aquellas que no dan buenos resultados (una aplicación del sistema de prueba y error así como de innovación disruptiva e incremental). Esta sistemática requiere una gran fuerza de voluntad por parte de la empresa para probar líneas novedosas y mucho aguante para asumir las acciones que no prosperan. El proceso evolutivo puede considerarse más un modo de hacer las cosas que un plan estratégico y precisa de que la Dirección asuma que pueden cometerse errores que forman parte del trabajo desarrollado, de trabajar sistemáticamente en pequeñas acciones que vayan desarrollando progresivamente nuevas líneas de actuación, de dar al personal los recursos y el ambiente necesario para intentar nuevos proyectos y de premiar la innovación y mantener férreamente la ideología y los valores de la empresa.

-     Fomentar los Directivos de la casa. El éxito de las organizaciones viene provocado por el mantener un liderazgo creíble y excelente de un modo continuo en el tiempo. La dependencia de un líder visionario que puede desarrollar un buen trabajo en la empresa pero que carece de relevo futuro en la entidad puede muy bien dar al traste con el trabajo y la filosofía de trabajo desarrollada en el tiempo. La preparación para el relevo de los cargos directivos y líderes de una organización suele tratarse de un aspecto fundamental en las organizaciones excelentes y determina, por lo general, una serie de años para conseguir el resultado deseado. Las compañías excelentes desarrollan y promueven el talento entre sus propios recursos humanos lo que suele conllevar de un modo asociado el mantenimiento de los valores de la compañía.

-    Nunca es suficiente. La exigencia de superación de sus propios resultados suele ser una constante en las compañías excelentes. La opción no es únicamente ser mejores que las empresas competidores sino la de mejorar sus propios resultados año a año. En muchas ocasiones se busca mayor eficiencia en sus propios productos o servicios son los que compiten entre sí en la búsqueda perpetua de la mejora continua.

Empresas Creadas para Durar II
Fotografía de María Zaballos

Cabe destacar que el estudio de Collins y Porras destacó la existencia de cuatro componentes principales en relación a la gestión de sus recursos humanos en las organizaciones visionarias:

-      Programas de orientación y entrenamiento (apuesta por el personal interno).

-  Rigurosidad en la política de ascensos (defensa de la “meritocracia”).

- Compensaciones y reconocimientos (reconocimiento del trabajo desarrollado).

- Programas de incentivo (fomento del desarrollo de las actividades).

De un modo similar a la estructura de los Mapas Estratégicos la atención a los recursos humanos son muy relevantes en las empresas de éxito, siendo éstas muy exigentes con sus empleados como consecuencia de la pasión en el trabajo desarrollado y únicamente si uno “encaja” podrá desarrollarse con motivación. Por otro lado son empresas que animan a sus trabajadores  a que innoven y experimenten.

Las organizaciones “hechas para durar” (y su ampliaciones efectuadas por Jim Collins en "Empresas que Sobresalen" y su versión "negativa" en "Empresas que Caen") trabajan y desarrollan su estrategia empresarial en línea con su código ético haciendo que todos sus recursos se comprometan en desarrollar dichos valores. El control y a sinergia de sus diferentes actividades les ofrece la fuerza para su desarrollo, siendo muy relevantes los pequeños detalles a los cuales prestan mucha atención. Enlazan todas sus actuaciones con sus objetivos generales de modo que el trabajo conseguido se acople a la línea general de actuación de la entidad. Su metodología de hacer negocio es única y siempre fiel a sus valores o creencias, eliminando cualquier línea de trabajo que no se encuentre alineada con su núcleo operativo.

“Lo que convierte a una empresa o a un líder en los mejores es la capacidad de elegir a las personas y colocarlas en el puesto indicado”.

James C. Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Fotografía: María Zaballos Terán