Empresas que sobresalen

Empresas que sobresalen I

Tas su gran éxito de Built to Last (Creadas para Durar) Jim Collins efectuó un estudio comparativo de varias organizaciones con objeto de determinar el conjunto de factores que les habían hecho “despegar” en su sector. El estudio llevó 5 años y se realizó entre empresas “que dieron el salto” comparándose con entidades similares que tenían acceso a los mismos recursos observándose las diferencias desembocando en el libro Empresas que Sobresalen.

Nota*. El último de la "saga" es Empresas que Caen.

El resultado fue que la transformación se trata de un proceso acumulativo seguido de avances importantes divididos en tres grandes fases: personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

La psicología de todo el proceso se muestra en el siguiente concepto de “disco” ya que el proceso se parece a ir empujando, poco a poco, un disco gigante en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta que se produce un gran avance.

El proceso del cambio se basa en los siguientes principios atemporales: 

1. Liderazgo de Nivel 5 

Modestos, tranquilos, reservados, tímidos así son los directivos y líderes de las empresas que sobresalen. Paradójicamente tienen una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. 

Destacan por una fuete ambición pero encauzada hacia su organización y por una elevada inquietud por el éxito de ésta antes que su enriquecimiento y renombre propio. Buscan el fortalecimiento de la empresa en la siguiente generación y por ello preparan a sus sucesores. 

Su objetivo no es convertirse en líderes, no aspiran al “trono” ni a llegar a ser iconos inalcanzables; son personas normales (aparentemente) que generan, en silencio, resultados extraordinarios. 

Mantienen una resolución firme, una determinación casi estoica con el fin de hacer lo que sea necesario para que la entidad llegue a ser magnífica. Miran por la ventana para justificar factores ajenos a sí mismos cuando las cosas van bien atribuyendo a la buena suerte o al trabajo de otros los logros conseguidos, de igual modo se miran en el espejo asumiendo toda la responsabilidad cuando la situación no es la esperada.

2. Primero Quién… luego Qué 

La premisa inicial es “subir al autobús” a las personas adecuadas, hacer bajar a las inadecuadas y situar a la gente adecuada en los asientos correspondientes (un concepto adelantado en cierto modo por el fayolismo). En último lugar se debe averiguar dónde conducir el autobús (las personas adecuadas se convierten en el activo más importante de la organización y se conforman como parte del nuevo liderazgo de la misma). El proceso se basa en tres premisas muy simples: 

• Empezar por “quién”, en lugar de “por qué” ofrece más oportunidades de adaptarse a situaciones de cambio. 
• Si se tiene a la gente apropiada en la empresa el problema de cómo motivarles y dirigirles simplemente desaparece (las personas adecuadas no necesitan un fuerte control y además ya se encuentran automotivadas para lograr los mejores resultados). 
• Por otro lado si se tienen a gente inapropiada el tener una dirección adecuada carece de importancia (una visión magnífica sin gente magnífica no sirve de nada). 

Se confiere mayor relevancia a los atributos del carácter del personal que a sus habilidades prácticas, conocimiento o experiencia laboral considerándose que estos aspectos pueden ser aprendidos. Por otro lado estas organizaciones demuestran mucho rigor en sus decisiones considerando aspectos como la ética, afección a partes interesadas, carácter de las mismas y sobre todo sentido común, además la aplicación de criterios rigurosos adecuados se aplica en todo momento y en todos los niveles de la entidad, muy especialmente para el caso de los directivos de la entidad.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe) 

Se debe recordar la llamada paradoja de Stockdale: se debe mantener una fe firme e inquebrantable en que se puede y se quiere sobreponer, independientemente de las dificultades y al mismo tiempo tener la disciplina necesaria para hacer frente a los hechos más adversos de la realidad. 

El camino hacia la excelencia comienza siempre afrontando los hechos adversos de cada situación lo cual mostrará las decisiones a adoptar de un modo claro. En las entidades se debe dar al personal la oportunidad de expresarse creando un clima donde la verdad pueda ser escuchada, para ellos se debe: 

1. Liderar con preguntas y no con respuestas. 
2. Establecer un diálogo y proyectos participativos. 
3. Analizar la situación sin buscar culpables (¿diagrama de Ishikawa?). 
4. Crear mecanismos llamados de “bandera roja” que conviertan estas alarmas en información que no se pueda ignorar. 

Las empresas cuando se enfrentan cara a cara con la realidad de su situación y adoptan las acciones precisas suelen emerger de las situaciones de adversidad más fuertes fomentando de este modo un espíritu de resilencia a la organización. 

4. El concepto principal 

Para conseguir pasar de bueno a magnífico hay que superar a nuestros competidores. Si no se puede ser el mejor en el negocio principal entonces éste no puede formar parte de la base de la empresa. El concepto principal tiene que ser reemplazado por un concepto simple que refleje el conocimiento profundo de los tres círculos solapados. 

La definición de estrategias y objetivos empresariales se basa en el conocimiento y no en la especulación y su determinación se efectúa mediante un proceso iterativo que pone en común las respuestas dónde convergen las tres siguientes preguntas: 

1. ¿Qué es lo que más te apasiona? 

2. ¿En qué puedes ser el mejor? 

3. ¿Qué mueve tu motor económico? 

El área común de los tres círculos desarrollará el concepto principal (la misión de Drucker) de nuestra organización. En este punto viene muy bien recordar la antigua parábola griega: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”.  El enfoque aquí pasa a ser un concepto muy importante.

5. Una cultura de disciplina 

La gente disciplinada no precisa jerarquías (nos acercamos a la organización horizontal), el pensamiento disciplinado no necesita burocracia, la acción disciplinada no necesita controles excesivos. La combinación de una cultura de disciplina con una ética emprendedora consigue el poder mágico de un rendimiento magnífico. 

La burocracia se “diluye” al tener personas adecuadas en la empresa con una diligencia extrema y una motivación muy fuerte. 

La cultura de disciplina presenta una dualidad: 

1. Requiere que la gente se adhiera a un sistema sólido y recto. 
2. Da al personal la libertad y responsabilidad dentro de los límites del sistema. 

La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos (evitando en llamado Efecto Halo) es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar potenciales oportunidades que no entren dentro de los tres círculos. 

Tal y como expresa Peter Drucker: “No permita que la mediocridad se convierta en competencia, pero si permita que la competencia se convierta en excelencia” (la eficacia como base del ejectutivo).

6. Aceleradores de la tecnología 

Las empresas que sobresalen no emplean la tecnología como el medio más importante para desencadenar el cambio. Son “prisioneros” de la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas para lograr sus objetivos. 

En enfoque hacia la tecnología está basado en que ésta debe encajar de un modo directo con nuestra actividad principal buscando la compatibilidad estratégica, su apoyo para superar con rápidez el "punto crítico" y su alineación con los procesos de la compañía, desde esta perspectiva la tecnología se utiliza como un impulso acelerador y no como generador del cambio. 

La evolución y el cambio tecnológico obliga a las organizaciones a responder con creatividad movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados. 

Empresas que sobresalen II

En resumen, el cambio y transformación de las empresas de buenas a magníficas se trata de un proceso acumulativo, aunque desde fuera de la organización pueda parecer un salto radical y revolucionario. No existen acciones decisivas, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva, un golpe de suerte aislado o momento milagroso. 

El cambio sostenible sigue un patrón predecible de creación-acumulación y ruptura-avance simulando el empuje de un disco gigante y pesado para lo cual se necesita mucho esfuerzo para conseguir que se mueva inicialmente pero que cuando es empujado persistentemente en una dirección constante a lo largo de un periodo de tiempo largo el disco acumulará impulso y acabará alcanzando un punto de ruptura (el tratar directamente de llegar a dicho punto suele traer malos resultados imponiendo la llamada espiral en declive). 

Los líderes de las compañías que dieron el salto no gastan prácticamente energías tratando de buscar adeptos, “motivar a sus tropas” o gestionar el cambio. Bajo las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente desaparecen siendo la aceptación la que sigue a los resultados y al impulso y no al revés. 

“Lo bueno es enemigo de lo magnífico……….. La inmensa mayoría de las compañías nunca llegan a ser magníficas, precisamente porque la inmensa mayoría consiguen llegar a ser bastante buenas”.
Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense de gestión empresarial.

Autor. D. José Daniel Blanco