Tras la Auditoría de Certificación en Calidad

Una vez concluido el proceso de implementación de un sistema de gestión de calidad en una organización y tras la correspondiente felicitación de todos, empresa y consultor (en el caso correspondiente) toca el proceso de asentar y mejorar el sistema de gestión dentro de la empresa.

El principal punto a considerar es que cualquier sistema de gestión de calidad se basa en el principio de mejora continua y que su dinámica de “funcionamiento” y control demanda mantener una constante atención, de ahí la relevancia de continuar con el trabajo de llevado a cabo de modo que se garantice que el cambio de modelo instaurado en la empresa se convierte en permanente.

Los consultores solemos considerar, y siempre que la entidad continúe queriendo mantener nuestros servicios, como punto inicial a revisar el correspondiente informe de auditoría de la entidad certificadora ya que tanto las desviaciones (si las hubiese) como el conjunto de observaciones u oportunidades de mejora recogidas en dicho informe constituyen un elemento importante para comenzar a trabajar durante el “año 2”.

Debemos considerar que los procesos de implementación de cualquier sistema de gestión de calidad (u otros sistemas solos o combinados) tienen suelen tener como meta principal conseguir la certificación de la organización, bien debido a que la acreditación se sitúa como un requisito indispensable demandado por los clientes de la organización, bien como fuerte herramienta de marketing por la empresa o únicamente como consecuencia de un deseo de la organización de “poseer” un certificado que refrende el sistema de gestión implementado y pueda marcar la diferencia con sus competidores. Teniendo en cuenta estas premisas, y desde mi experiencia, las entidades suelen comenzar con un sistema de gestión “llamado de mínimos” de modo que los principales procesos hayan quedado perfilados, la situación general de la organización y su contexto se encuentren bastante aclarados y se hayan marcado las líneas principales de los diferentes departamentos de la entidad de cara al empleo y uso de los diferentes registros del sistema.

La propia “marcha” del trabajo de implementación de un sistema de gestión de calidad muestra a la organización los puntos débiles que tiene que corregir en un futuro próximo y el trabajo del consultor, en muchas ocasiones, debe hacer valor las fortalezas que la entidad demuestra. Siempre se detectan áreas que se pueden ir mejorando/ajustando, actuaciones formativas que han quedado pendientes o que precisan de una “segunda ronda”, procedimientos y/o instrucciones que pueden ser más perfiladas y ajustadas a la realidad de la organización, etc.

Al igual que durante el proceso de implementación del sistema de gestión en la organización, la implicación de la dirección y el liderazgo de los puestos clave de la entidad son claves durante el segundo año (y sucesivos) para integrar definitivamente la calidad dentro de la estrategia general de la empresa, donde los indicadores del sistema de gestión constituyan la base del correspondiente cuadro de mando de la organización.

Reseñarse que también la dinámica de planteamiento y gestión de objetivos se suele “fortalecer” el segundo año ya que generalmente se suele producir una mayor integración con las actuaciones generales de la organización. En relación a este punto la continuidad de las reuniones o comités del sistema de calidad también aporta una estabilidad a la entidad y mantiene el compromiso de los diferentes integrantes con el sistema de calidad. Desde mi punto de vista, y dependiendo de la organización, suelo plantear la necesidad de, al menos, efectuar reuniones trimestrales, más allá de la obligatoria Revisión del Sistema anual demandada por la norma de referencia. Estas reuniones tienen la ventaja de poder comprobar la evolución de la empresa en sus diferentes procesos así como la de integrar a diversos responsables de la organización en una visión más en conjunto de la entidad superando las barreras de los diferentes departamentos.

En más de una ocasión, nos encontramos que las empresas, tras la consecución de su certificado de calidad, quieren “darse un respiro”, lo que en muchas ocasiones conlleva el “estancamiento” (cuando no el retroceso) del sistema de calidad como consecuencia, como en todas las evoluciones, de la resistencia natural al cambio. El llamado “año 2” se coloca en el mejor escenario para “apuntalar” con éxito la cultura de la calidad por parte de las organizaciones, por ende, puede convertirse en una oportunidad fallida si no se efectúan los deberes, aparte de situar a la entidad en desventaja en relación a sus competidores.

Tras más de 20 años como consultor de sistemas y desde mi experiencia, el (buen) trabajo desarrollado por la empresa en el año posterior a su certificación marca la relación de la misma con la calidad consolidando su cultura y modo de hacer de un modo permanente y bajo un liderazgo efectivo o delimitando el sistema de calidad como una “carga necesaria” que hay que mantener por la necesidad comercial que lleva consigo. Tal y como decía Crosby: “la calidad no cuesta……..”ç

Phil Crosby: «La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis»

  

Autor: José Daniel Blanco Alonso

 

 

 

 

Los Planes de Acciones Correctivas

Definidos para la resolución de las desviaciones detectadas tras la realización de una auditoría o revisión de un sistema de gestión, calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el trabajo o seguridad de la información, la planificación y planteamiento de un correcto Plan de Acciones forma parte del proceso de mejora en las organizaciones.

A pesar de que en muchas organizaciones se continúe viendo la detección de no conformidades por parte de los equipos auditores como un “punto negro” del Sistema de Gestión, la correcta resolución de las mismas por parte de la organización constituye una fuente de mejora continua para dicho Sistema.

Las auditorías se enmarcan dentro del punto de Evaluación del Desempeño de las normas de gestión, junto a apartados con la Revisión del Sistema y Evaluación de Clientes y forman parte de la sistemática de control y ajustes de los propios Sistemas como punto de partida para la toma de decisiones. Por su parte los registros de auditoría recogen información relevante en relación al análisis llevado a cabo por parte de un tercero a la organización y que, generalmente, actúa de un modo objetivo y profesional. Tanto si se trata de auditorías internas como de auditorías de certificación o seguimiento el mantener durante su planificación y realización los Principios de Auditoría es un punto importante para conseguir su mejor resultado.

Tras la realización de la auditoría y tener la organización su correspondiente informe en sus manos la empresa debe analizar tanto el conjunto de no conformidades* registradas como las observaciones y oportunidades de mejora que quedan recogidas por parte del equipo auditor.

Nota*. En el caso de que se hayan detectado. Los Sistemas bien implementados donde no se recogen desviaciones también existen y los informes de auditoría con "cero desviaciones" no son tan raros en especial en organizaciones con sistemas muy asentados después de varios años y que mantienen la calidad como línea principal de trabajo empresarial.

El primer paso es comprender bien el conjunto de desviaciones detectadas. Parece una obviedad pero en no pocas ocasiones no se tiene claro el punto de la norma al cual afecta la no conformidad detectada lo cual genera algunos quebraderos de cabeza tanto en el análisis del problema detectado como en el planteamiento de la actuaciones de corrección. Generalmente ya todos los informes de auditoría reseñan en la descripción de la no conformidad el punto de la norma al cual hace referencia la desviación recogida y si es necesario el documento interno de la organización con el cual está relacionado.

Tras la comprensión de la no conformidad se debe proceder al análisis de sus causas que puede ser por uno o varios factores que han llevado al sistema al error detectado. En este punto es vital el empleo de herramientas como el Diagrama de Ishikawa  y las 6M*, así como la participación de la mayor parte de los responsables relacionados con el punto a tratar y resolver. Este análisis es un apartado clave para la resolución correcta de la no conformidad.

*Nota. Se consideran como factores principales de las desviaciones de: mano de obra, materiales, métodos, medio ambiente (entorno), mantenimiento y maquinaria.

 

A continuación se programan las medidas a adoptar y efectuar por la organización para la resolución de la desviación, las llamadas acciones correctivas. En este punto puede que la entidad adopte inicialmente una serie de actuaciones de corrección y a medio plazo unas actuaciones correctivas, las primeras van encaminadas a la solución inmediata del problema detectado y las segundas inciden en los motivos raíz del asunto con el objetivo de que la desviación no se vuelva a reproducir. Al igual que en el análisis de causas el conjunto de responsables afectados por el problema deberían participar en la planificación de la actuación correctiva ya que en su planteamiento se deben delimitar las etapas de su ejecución, los responsables, los tiempos de realización, sus mecanismos de control y en muchas ocasiones los recursos necesarios para su resolución.

A efectos de las Auditorías de Certificación o Seguimiento efectuadas por los organismos correspondientes y dependiendo del tipo de no conformidad detectada se suelen dar tres opciones: la primera nos ofrece la posibilidad de mandar a la certificadora simplemente una copia de la programación de las acciones a llevar a cabo por parte de nuestra organización. Como segunda opción, en algunas ocasiones, además de enviar dicha planificación también debemos remitir copia documental de la ejecución de alguna de las acciones planteadas como punto de partida de que ya hemos comenzado la corrección. Por último se puede dar el caso de que la actuación deba enviarse “cerrada”, es decir ya efectuada como consecuencia de la detección de una no conformidad grave y de carácter mayor. Este último particular se genera ante desviaciones que afectan totalmente a un punto completo de la norma de referencia o ante incumplimientos de carácter legal*. En cualquiera de los tres casos en las siguientes auditorías (incluidas las internas) se comprobará la ejecución correcta del plan de acciones por parte del equipo auditor correspondiente.

Observación*. Por ejemplo que la organización no haya efectuado valoración de sus clientes, no tenga desarrollada una sistemática de compras o alguno de sus equipos no haya pasado una de las revisiones reglamentarias.

 

Indudablemente el correcto análisis de las desviaciones de auditoría junto con sus causas raíz constituye uno de los diversos “esfuerzos” que las entidades deben efectuar dentro de sus Sistemas de Gestión, sin embargo la correcta ejecución de dicho análisis junto con la aplicación ordenada de las actuaciones de corrección determinadas suele ser uno de los factores de distinción de las empresas implicadas con la calidad y un elemento potente para la innovación progresiva en las empresas*.

Nota*. Generalmente y más allá de la resolución de las no conformidades detectadas las organizaciones, con sistemas de gestión maduros, suelen revisar y analizar también el conjunto de observaciones que los informes recogen, considerando esta información como muy relevante para estudio (técnicamente se trata de un “requisito de parte interesada”).

 

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos.”

Albert Einstein (1879-1955). Científico alemán nacionalizado estadounidense.

 

Autor: J. Daniel Blanco

 

Las “etapas” de la calidad en las empresas

Las "etapas" de la calidad en las empresas I

Acabo de concluir un proyecto como consultor de una implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una organización y, como comparación con otras labores de asesoría que efectúo en entidades que llevan acreditadas algunos años, he recordado las diferentes “fases” o etapas, considerando éstas como “profundidad” de las mismas, que la calidad puede tener en la organización.

Como consultor considero que la citada profundidad del un sistema de gestión en una entidad puede dividirse en las siguientes etapas:

-        Implantación*. El objetivo prioritario, en el 80 % de las ocasiones, suele ser la acreditación del Sistema de Gestión, por lo cual los “esfuerzos” del consultor se suelen centrar en dar a conocer los “rudimentos” básicos de la Norma de referencia, ciclo de mejora contínua y apoyar la “integración” de dichos requisitos en la estructura de la organización. El trabajo desarrollado suele tener una gran carga formativa y organizativa y de análisis previo apoyando a la organización en la definición y control de sus procesos principales y en el establecimiento de las líneas de actuación deseadas (y determinadas en los documentos del Sistema de Calidad) en la entidad así como en el “marcaje” de las funciones y responsabilidades correspondientes. En esta fase se comienza una recogida de datos ordenada que genera las primeras “proyecciones” reales de la organización de cara al futuro y se toma conciencia de las “debilidades” de la entidad y de la línea que las mejoras y objetivos deben adoptarse en un futuro.

Nota*. Aunque el fin último de la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad no debe ser la certificación el tiempo de implantación y la consecución del “sello” es un factor muy considerado por la Dirección de la empresa y en nuestra labor de consultoría en gran medida se convierte en un objetivo prioritario el primer año por lo cual todos los consultores somos (o debemos ser) conscientes de este “horizonte”.

-       Afianzamiento. Esta etapa se suele desarrollar a partir del segundo año en las organizaciones. La recogida de datos se afianza (así como su cuestionamiento) y el seguimiento de los procedimientos del sistema por parte de los integrantes de la entidad es más “fuerte”, se comienzan a detectar un número menor de “errores” en el uso de registros y los participantes en el sistema comienzan a ser más conscientes de la mejora que los “protocolos” desarrollado aportan a su trabajo. Así mismo comienza una etapa de “perfeccionamiento” de los procedimientos al comenzarse a detectar puntos de mejora en el uso de los registros así como en su movimiento en la organización como consecuencia de su mayor uso y empleo por parte del personal. El control de incidencias y reclamaciones se “estabiliza” al quedar más claros los criterios de detección y actuación (y al no olvidarse alguna anotación) permitiendo un mejor análisis posterior de estos sucesos. El despliegue del cuadro de indicadores se hace más profundo y evoluciona abarcando en mayor medida los procesos que la entidad considera y estudia como más relevantes para su negocio. Nuestras mejoras comienzan a ser percibidas por nuestros clientes convirtiéndose nuestro sistema de calidad en una ventaja competitiva y en un hecho probado y profundizando progresivamente en actuaciones que conlleven innovaciones incrementales para la organización. En esta etapa se suele observar mayormente el paso del Aseguramiento a la Gestión de la Calidad.

-         Evolución. A partir del tercer año (generalmente) la calidad se encuentra imbuida en el trabajo de la empresa y su relación con su forma de actuar suele ser “indisoluble” de su sistema de calidad. Las mejoras y objetivos generales suelen estar más alineados con las directrices generales de la organización y la propia organización posee un mayor manejo de las herramientas de la calidad para el estudio de situaciones y la adopción de medidas. Las reuniones ganan en efectividad y se suele observar un “mayor pensamiento” en conjunto ampliándose el concepto de cliente a aquellos procesos que están después de nuestro área de trabajo. La Dirección comienza a plantearse la integración de áreas que en su momento hayan quedado fuera del Sistema de Gestión (procesos minoritarios o considerados “laterales”) y se observa que, en líneas generales, la base del sistema documental ya está establecida y que su evolución sufrirá pequeñas modificaciones. En relación a los clientes se comienza a mejorar el tratamiento de su información cruzándose datos sobre sus puntuaciones y observaciones con datos comerciales y valoraciones internas efectuadas por parte de nuestro personal.

-        Madurez. Puede considerarse que alcanzado este punto el sistema “rueda sólo” pues el grado de integración del sistema de calidad en la organización es prácticamente total profundizando en la llamada "excelencia operacional" como disciplina de valor (se busca una mayor eficiencia en los procesos de trabajo "depurando" y ajustando los mismos para lograr una mayor efectividad al sistema y lograr una mayor compatibilidad estratégica). La Dirección únicamente mantiene “puntos de control” es zonas muy determinadas del Sistema observándose una mayor autonomía de los responsables de área o departamento (se produce un mayor desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" como consecuencia de una participación más activa del personal en la estrategia de la entidad). El control por incidencias pasa a ser más testimonial y observándose un mayor despliegue de mejoras puntuales por áreas. La calidad suele alinearse en muchas ocasiones con parámetros económicos ofreciendo una visión más profunda a la Dirección de su ventaja competitiva. Externamente se alcanza un punto en que dicho sistema de calidad es muy valorado por los clientes de la organización (directa o indirectamente). El “control” de la Dirección del conjunto de procesos que conforman su organización es “global” así como el de los diferentes Responsables de sus departamentos y la relación e interrelación de las áreas de empresa es mucho más fluida. Se eleva mucho la llamada "gestión del conocimiento" mediante la mayor autonomía de las diferentes áreas de la empresa (aunque manteniendo su relación con el resto de "zonas" de la entidad). Paralelamente la definición de la selección, sistemática de control y seguimiento de los proveedores es encuentra claramente definida (incluyendo, y en especial, a los subcontratistas). El estudio de toda la información u observaciones externas es más amplio (información de clientes, proveedores, partes interesadas, auditores, etc.) y más exhaustivo.

Las "etapas" de la calidad en las empresas II

Lógicamente lo definido en las fases anteriores puede “adelantarse” o “retrasarse” en función del tipo de empresa, tamaño, sector e implicación de la Dirección sin embargo soy de la opinión de que alcanzada la que he llamado fase de evolución una empresa no suele “abandonar” la calidad al encontrarse ya firmemente “inculcada” en su modo de trabajo y habiendo sido valorada la “bondad” y ventajas competitivas de su sistemática. El proceso lógicamente carece de final pues la dinámica de la entidad puede variarse en función de la evolución de su mercado, “sensaciones” de sus clientes, etc.

Cabe reseñarse que en cada fase el trabajo del consultor varía desde una faceta más formativa y de estudio inicial (incluso de reingeniería de procesos) de la empresa (implantación) hasta una labor más de asesoría y apoyo en el análisis de datos y apoyo en la definición de planes y estrategias particulares (madurez) pasando por una etapas intermedias de “dirección de reuniones”, formación en calidad más específica y apoyo más definido en áreas puntuales de la empresa (afianzamiento y evolución), teniéndose en cuenta que se pueden dar situaciones intermedias o “mezcla” en nuestro trabajo (Ej. ser consultor de una empresa que lleva acreditada 3 años y que a partir del cuarto año quiere integrar un nuevo departamento en su sistema de calidad).

*Nota. En todas las etapas se corre el riesgo de "perder" lo alcanzado por "dejadez" del sistema pudiendo general el llamado Efecto Halo.

Por último en nuestro trabajo debemos valorar claramente las necesidades de nuestros clientes y evolucionar nuestro servicio de acuerdo a aquellos aspectos donde realmente somos más necesarios y teniendo siempre en cuenta la estructura de la entidad, por mi experiencia dicha evolución suele ser bastante diferente en entidades “grandes” donde las entidades adquieren más rápido una mayor autonomía de las entidades pequeñas y medianas donde nuestra labor se integra mayormente como apoyo al Responsable de Gestión facilitando su trabajo y orientando hacia la mejora y el éxito de la empresa en el tiempo. Esta “diferencia” en nuestros servicios también nos marca como consultores y añade un valor añadido a nuestra relación con los clientes.

“La calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua.” W. Edwards Deming. Estadístico, profesor y consultor de calidad estadounidense

Autor: José Daniel Blanco Alonso