La Casa de Cristal y la Gestión de la Calidad

El concepto de la Casa de Cristal se propuso a principios del siglo XX por Ivy Lee y está basado en la transparencia total. Forma parte de la disciplina de Relaciones Públicas* cuya relevancia actual es clave en el desarrollo de muchas organizaciones al promover aspectos claves como la confianza y la buena imagen empresarial. Lógicamente el término está íntimamente ligado a la arquitectura y la búsqueda de flexibilidad al permitir que los límites entre el interior y el exterior queden difuminados creando una integración del objeto con su entorno.

Nota*. El término se menciona por primera vez en 1882, cuando el abogado Dorman Eaton presentó una conferencia titulada “Las relaciones públicas y el deber de la profesión legal” en Yale.

Como consultor de estrategia y calidad considero que su relevancia es clave dentro de la dinámica de gestión de los sistemas de gestión de calidad en las organizaciones y más desde la “apertura” de los mismos al exterior con la versión del año 2015 de la norma 9001 por la cual la organización debe considerar dentro del ámbito de la calidad las necesidades y expectativas de sus partes interesadas y por ende la oportunidad que se genera de “vinculación” con sus proveedores, personal, clientes y demás grupos de interés relevantes. Todos estos requisitos se pueden considerar que entran de lleno en la gestión de las relaciones públicas de las organizaciones.

Ivy Ledbetter Lee se considera como el principal pionero en el campo de las relaciones públicas y la publicidad en los Estados Unidos de principios del siglo XX. Lee trabajó con grandes compañías de su época como la Standar Oil Company, l a Pennsylvania Rail Road o la Cruz Roja Americana. En el año 1906 desarrollo la llamada “Declaración de Principios” donde estableció la idea de que los profesionales vinculados a las relaciones públicas tienen una responsabilidad más allá de sus obligaciones con los clientes. En relación a este punto y en el mismo año tras el accidente ferroviario ocurrido en Atlantic City, Lee redactó lo que se considera el primer comunicado de prensa informando a los periodistas de la información que manejaba la organización de modo que se conociera de primera mano por parte del público antes que por otros medios.

La Casa de Cristal se basa en varios principios clave: la transparencia, la comunicación abierta y la responsabilidad hacia el público. Su desarrollo se enmarca dentro de las Relaciones Púbicas que como disciplina estratégica de las empresas ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años.

Mediante la primera las organizaciones deben trabajar de un modo claro mostrando a todas sus partes interesadas las actividades que efectúan. En este punto la honestidad es fundamental siendo un punto de apoyo para que las empresas generen confianza y una buena imagen. Por su parte el principio de comunicación abierta conlleva generar y mantener líneas de comunicación con los diversos actores interesados en la organización de modo que se informe de sus actuaciones y “abra” oportunidades de intercambio, siendo uno  de sus objetivos generar la fidelización a la marca empresarial. Por último se encuentra la responsabilidad hacia el público, entendiendo que este aspecto se amplía hacia la sociedad en general y los grupos de interés debiendo comunicarse la verdad de los hechos un modo claro.

Debemos considerar que, dentro del contexto empresarial, la Casa de Cristal se vincula mantener y trabajar los siguientes conceptos:

 

·     Transparencia empresarial. Se debe mantener la claridad en las acciones, políticas y objetivos planteados por parte de la organización. Los métodos de trabajo y la información relacionada en relación a las prácticas comerciales, impactos ambientales y actuaciones en relación a responsabilidad social deben ser compartidas.

 

·      Comunicación efectiva. El mantenimiento de “canales” de información con los grupos de interés clave en el desempeño de la entidad es un punto relevante. La gestión de los comunicados, la realización de eventos corporativos, el trabajo efectuado en redes sociales, prensa, etc. debe alinearse con el “espíritu” de transparencia de la organización.

 

·     Gestión de Crisis. Los momentos complicados o difíciles es un punto que tarde o temprano todas las organizaciones tienen que “capear”. El enfrentarse a los problemas de un modo honesto, asumiendo la responsabilidad correspondiente y siendo claros y abiertos en la toma de decisiones forma parte de la aplicación del concepto de la Casa de Cristal.

En este punto debemos tener en cuenta la diferencia existente entre el marketing y las relaciones públicas. Mientras el primero se centra en los productos o servicios de la organización, las segundas se enfocan en la imagen general de la empresa. El objetivo principal del marketing es la elevación de las ventas mediante la búsqueda de estrategias para posicionar y promover sus artículos ante sus clientes mientras que las relaciones públicas busca crear y mantener una reputación positiva a largo plazo. Observamos que el marketing se dirige a los consumidores y que las relaciones públicas intentan crear una opinión favorable en torno a la marca de todos sus grupos de interés.

Considerando que la filosofía de los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad en la mejora continua (ciclo de Deming) de sus diferentes procesos operativos integrando en su estrategia las opiniones y necesidades de sus partes interesadas la generación de una opinión favorable hace nuestra organización y sus actividades se convierte en un pilar esencial dentro del mercado del siglo XXI y enmarcado dentro de ésta dinámica la gestión correcta de las relaciones públicas se convierte en indispensable.

Reseñarse que muchos consideran La Casa de Cristal como uno de los principios esenciales de las Relaciones Públicas que acompaña a otras dos “actuaciones” que las organizaciones deben promover como son: Hacer el bien y darlo a conocer de modo que las empresas deben emprender acciones positivas y comunicarlas a la sociedad y grupo de interés (considerada como principio rector de las actuaciones de Responsabilidad Social Corporativa) y Decir la mejor verdad, de la mejor manera y en el mejor momento donde se enfatiza la relevancia de comunicar la información de un modo verídico, claro y oportuno.

Como conclusión la aplicación del concepto de la Casa de Cristal implica la transparencia, la comunicación efectiva y la responsabilidad hacia la sociedad por parte de las empresas. Su correcta aplicación conlleva una mejora de la imagen corporativa de las organizaciones así como sus relaciones con sus partes interesadas.

“La calidad es la mejor estrategia de marketing”. Ivy Lee periodista, escritor y publicista estadounidense, experto en Relaciones Públicas. S. XX.

 

Autor. Daniel Blanco

 

 

La Revisión del Sistema en Calidad

Constituye uno de los puntos más importantes de los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la Norma 9001. Recogido en el apartado 9 de la norma de referencia conlleva la necesidad de revisar una serie de aspectos del sistema de un modo obligado. Sin embargo y como consecuencia lógica de la necesidad de llevar a cabo un análisis empresarial la Revisión del Sistema (o Comité de Calidad para los que ya llevamos años en esto) incluye el control y valoración de más elementos de entrada que los básicos requeridos.

Debe tenerse en cuenta que para muchas organizaciones la Revisión (anual) del Sistema se ha convertido en una herramienta estratégica pues sus elementos de entrada, el análisis efectuado y las conclusiones recogidas determinan el conjunto de objetivos y mejoras que la empresa plantea, generalmente, para el siguiente periodo anual*.

*Nota. Pueden plantearse (y de hecho así se hace en no pocas ocasiones) actuaciones para más allá de un año, sin embargo siempre deben “ser revisadas” a la conclusión del año pudiendo llevar a una “redefinición” de las mismas.

Reseñarse que la Revisión del Sistema suele efectuarse a principios de año con una cadencia anual. Esto viene dado tanto como consecuencia de ser un requisito de la norma de calidad como por la necesidad de lógica empresarial de efectuar un análisis de datos anual así como el planteamiento de actuaciones estratégicas para el siguiente periodo anual.

Como guía de desarrollo de cualquier Revisión pueden considerarse los siguientes puntos: revisión general de indicadores, datos en relación a la evolución de los procesos del sistema, datos de información de clientes, resultados de auditorías, evolución de acciones, evolución de mejoras y objetivos, análisis del contexto, requisitos de partes interesadas y determinación de riesgos y oportunidades quedando como parte final el planteamiento de mejoras y objetivos para el siguiente periodo anual.

1.    Revisión General de Indicadores

Como punto de partida en la Revisión del Sistema se suele comprobar la evolución de los indicadores (o KPIs) planteados por la organización en la anterior Revisión del Sistema. El análisis a efectuar dependerá de la frecuencia de las reuniones de calidad planteadas por el propio sistema de gestión (mensual, trimestral o cuatrimestral) efectuándose generalmente un primer análisis por excepción donde se valoran los “datos” fuera de rango.

2.    Evolución de los procesos

Este punto suele subdividirse en tantos apartados como procesos operativos haya definido la empresa. Su distribución depende de cada organización pero en líneas generales suelen analizarse: ofertas o pedidos de clientes, evolución de compras y comportamiento de proveedores, datos de prestación del servicio* (global y por línea de negocio), aspectos relacionados con recursos humanos y gestión de la infraestructura.

Observación*. Depende de cada entidad aunque generalmente se revisan los números de pedidos atendidos, horas desarrolladas, encargos fabricados, etc. También se analiza el trabajo de subcontratistas o colaboradores así como los valores asociados de evolución de facturación.

Reseñarse que cada proceso suele relacionarse con su indicador o indicadores correspondientes comprobando su evolución y que los datos comentados suelen compararse con periodos anuales precedentes de modo que pueda verse claramente la evolución en el tiempo de los valores analizados (tanto en valor absoluto como en relación a sus indicadores).

3.    Datos de Información de Clientes

Este punto, por regla general, suele dividirse en dos apartados: estudio de las reclamaciones de clientes y análisis de opiniones/encuestas de los clientes*.

Observación*. La opinión de los clientes en la mayoría de las ocasiones (99,9 %) suele recogerse mediante encuestas de satisfacción.

Ambos aspectos ofrecen información vital de entrada para la Revisión y su correcto análisis proporciona la visión general que nuestros clientes tienen de nuestra entidad.

4.    Resultados de Auditorías

Incluido en la versión de 2015 dentro del apartado de Evolución del Desempeño sin embargo se suele situar como información de entrada en la Revisión del Sistema. Los datos, tanto de las desviaciones como de las observaciones recogidas en los informes de auditoría llevadas a cabo durante el periodo analizado así como de los diversos Planes de Acciones Correctivas adoptados por la entidad, conforman una información valiosa a tener en cuenta en la mejora y evaluación de nuestro Sistema de Gestión.

La necesidad de su realización por personal independiente esta fuera de toda discusión pues los sistemas de calidad necesitan esta “visión” que se integra en los principios de auditoría.

5.    Evolución de No Conformidades y Acciones

Muchos Sistemas y en especial en organizaciones pequeñas y medianas, han desarrollado sus actuaciones correctivas correctivas como acciones para la gestión de sus no conformidades graves o recurrentes, como consecuencia de este particular este apartado se separa al ofrecer información de aspectos y “fallos” relevantes del Sistema de Calidad*.

Nota*. Muchas organizaciones mantiene la figura de la acción preventiva que ha evolucionado a acción de mejora y suele tener como origen el desarrollo de objetivos y mejoras planteados o el tratamiento de observaciones de clientes, partes interesadas o auditorías.

Por su parte el control de las no conformidades/desviaciones puede llevarse a cabo en este punto aunque yo particularmente las analizo en cada uno de los procesos analizados (punto 2) pues suelen estar vinculadas en muchas ocasiones a indicadores particulares. Parece lógico que si analizamos los datos de compras tengamos en cuenta los errores de proveedores como parte del proceso analizado.

6.    Evolución de Mejoras/Objetivos

Se revisa la evolución así como el grado de consecución tanto de los objetivos como de las mejoras planteadas en la anterior Revisión del Sistema efectuada. El análisis conlleva la delimitación de los motivos de la no ejecución de alguna de las actuaciones previstas y la no realización de alguna mejora o consecución de los objetivos. Lógicamente este apartado está relacionado con el resto de puntos del acta y en especial con el control de proceso (punto 2).

7.    Análisis del Contexto y Partes Interesadas

Constituye uno de los nuevos apartados de la versión de 2015. Normativamente no es de obligación en la Revisión del Sistema sin embargo, y debido a una secuencia lógica, los datos necesarios para este análisis provienen de la evolución de los procesos, la opinión de nuestros grupos de interés así como el impacto del “entorno” que rodea a nuestra organización. Para este último punto puede emplearse el análisis PEST de modo que se obtenga una imagen general de la “situación” de la empresa en su mercado.

La revisión de estos tres factores “concede” un punto de partida para el posterior análisis de riesgos y oportunidades ofreciendo el llamado contexto de la entidad.

8.    Determinación de Riesgos y Oportunidades

Continuación lógica del apartado anterior. La información que tanto los procesos como nuestras partes interesadas y nuestro entorno empresarial aportan a nuestro Sistema de Gestión “cristalizan”, vía análisis DAFO, en una serie de riesgos (aspectos negativos) y oportunidades (aspectos positivos).

La valoración de la relevancia de cada riesgo u oportunidad dependerá de la sistemática de puntuación delimitada por cada empresa, siendo una de las posibilidades la matriz de probabilidad del suceso por el impacto del mismo así como un “escalado” de las actuaciones a efectuar en función de la valoración final registrada.

9.    Planteamiento de Mejoras y Objetivos

Desarrolla el apartado final de los Comités de Calidad plasmando y planificando las líneas estratégicas a desarrollar por el Sistema de Gestión de Calidad para el siguiente periodo anual. Los objetivos deben “desplegarse” incluyendo los recursos necesarios y los responsables correspondientes de ejecución y control de las actuaciones así como el espacio temporal de desarrollo de sus metas o actuaciones relacionadas.

Su planteamiento y metodología deberías seguir la sistemática SMART y encontrarse en línea con la estrategia y visión de la organización.

10. Conclusiones

Lógicamente no constituye un apartado de norma pero generalmente lo informes de revisión suelen acabar con un resumen de los datos relevantes analizados así como de las principales actuaciones adoptadas*.

Nota*. También lo he incluido porqué queda mejor un decálogo que un artículo con nueve puntos.

Como consultores de calidad buena parte de nuestro trabajo en organizaciones, donde el Sistema de Gestión está fuertemente implementado, conlleva el apoyo en la sistemática de análisis de datos y apoyo al planteamiento de objetivos y mejoras así como participar en el control y seguimiento posterior de las actuaciones planteadas.

La Revisión del Sistema delimita la evaluación del desempeño del sistema de calidad en la organización y ofrece una “foto” de la empresa correspondiente a un periodo anual con sus logros y errores en dicho periodo siendo relevante hacer una comparación de esa “instantánea” con periodos precedentes con el fin de ampliar nuestro marco de referencia y contexto del análisis.

“En Dios creemos, los demás que traigan datos.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor. Daniel Blanco

Los Obstáculos de la Calidad. Deming

Deming definió hace ya algunos años lo que él consideraba una serie de obstáculos o “trampas” en las organizaciones con una clara influencia en la consecución de calidad. El autor de los famosos 14 puntos delimitó una serie de “piedras” con las cuales muchas de las empresas topan en el desarrollo de sus Sistemas de Gestión.

Este listado se modifica según las distintas fuentes aunque existe un cierto consenso en los siguientes nueve puntos referidos:

Descuidar la planificación a largo plazo

La fijación por parte de la empresa de los trabajos y objetivos a corto plazo imprime que sus recursos se centren en la resolución de actuaciones para salvar las situaciones a meses vista. La programación a largo plazo permite el estudio de los factores que condicionarán nuestra futura estrategia y nuestra supervivencia en el mercado. También puede observarse en los trabajos de implementación de los Sistemas de Gestión de Calidad, como consultor suelo encontrarme con la “necesidad urgente” de que los sistemas den resultados a corto plazo cuando las actuaciones de mejora demandan un análisis y una programación en el medio y largo plazo.

La confianza únicamente en la tecnología para la resolución de problemas

Se trata de un factor bastante común en las organizaciones. Actuaciones como la informatización y la mejora vía infraestructura en las líneas de producción de las entidades son consideradas en si mismo como las “panaceas” para la superación de ciertos problemas de la organización. Si bien es verdad que las entidades deben apostar por su “renovación tecnológica” esta debe realizarse dentro de un marco ordenado y claro en línea con la estrategia delimitada por la empresa y manteniendo siempre el factor humano dentro de nuestro modelo de trabajo.

Buscar ejemplos a seguir en vez de desarrollar soluciones

La calidad dispone de múltiples herramientas que pueden ser aplicadas para la resolución de problemas sin embargo cada caso tiene su peculiaridad que debe ser estudiada (ejemplo mediante la aplicación del Diagrama de Ishikawa) siendo la adopción de las actuaciones correspondientes única en cada caso presentado de modo que la solución se adapta completamente al problema detectado y se eleve la tasa de resolución del mismo. Debe recordarse que cada organización tiene su propia “alma” así como su modo de hacer las cosas por lo que los consultores estamos obligados a particularizar nuestro trabajo.

Excusas similares a “nuestros problemas son diferentes”

Este caso muestra “el lado contrario” al mencionado en el punto anterior. Si bien es verdad que cada entidad tiene su misión y visión, sus particularidades no pueden ser una excusa para abordar e intentar solucionar sus problemas. Las organizaciones mantienen unas líneas de actuación similares en muchos aspectos en relación al trato con los clientes, relación con proveedores, tratamiento de existencias, etc. La gestión de sus recursos y su estrategia a medio y largo plazo es lo que las hace diferentes unas de otras.

La creencia obsoleta de que la habilidad en la gestión se podía enseñar en un aula

En este punto Deming “pone en valor” el dicho de que la experiencia es un grado. No se cuestiona la capacitación de un recién graduado pero se pone en valor la necesidad de que los puestos de responsabilidad demandan personal con experiencia suficiente en múltiples aspectos del trabajo desarrollado dentro de las empresas. Se necesita una visión interna empresarial y un conocimiento de la estructura y equilibrio en la entidad así como del mercado donde compite que una persona demasiado novel puede no poder abarcar.

La sistemática de culpar a los trabajadores

Este punto todavía da que pensar en pleno siglo XXI. A pesar que en muchas organizaciones se ha superado la “búsqueda del culpable” por sistemáticas de análisis de causas cada vez más objetivas considerando todo tipo de factores e incluyendo el propio proceso de trabajo, bien es cierto que en algunas empresas todavía se confía en que si los trabajadores efectúan sus trabajos sin errores los problemas desaparecerían. Los estudios efectuados por Deming y sus compañeros demostraron que únicamente el 15 % de las desviaciones tenían como punto de partida errores en los trabajos por parte del personal, representando el 85 fallos sucedidos como consecuencia de malas planificaciones (o ausencia de ellas) o errores en la gestión: los trabajadores están limitados por el sistema y el sistema pertenece a la Dirección.

Consideración de la calidad únicamente como responsabilidad del departamento de calidad

Puede tratarse de uno de los errores que se ha transmitido a lo largo de los años y que en muchos casos no ha desparecido del todo (lo sabemos aquellos consultores que llevamos tiempo en este tema). En muchas ocasiones amparado por las Direcciones de las entidades las cuales una vez “creado” el área de calidad hacen que la entidad “vierta” todos los problemas (aunque en muchos casos no la capacidad de solución) en dichos departamentos. En estas situaciones las empresas implementan sistemas de calidad “a medias” pues se olvida que los procesos y las herramientas empleadas pertenecen a los departamentos que los emplean y que las mejoras y soluciones también deberían ser de ellos. La calidad es un bien común a toda la organización y la participación de todas las áreas debe ser activa buscando la mejora de toda la entidad y su alineamiento con la estrategia general de la organización. Los datos de cada proceso deben ser analizados y contrastados con los responsables correspondientes que son los que se “baten el cobre” día a día y pueden dar (o quitar) sentido a dichos valores.

 

La confianza ciega en la inspección de calidad

Puede considerarse en muchos aspectos un punto superado en los Sistemas de Gestión actuales. 

Si bien existen procesos en ciertas organizaciones o áreas de la empresa que precisan mantener una serie de inspecciones como parte de su dinámica de trabajo de modo que se aseguren los resultados previstos de la tarea los actuales sistemas se enfocan hacia la totalidad de la empresa incluyendo sus partes interesadas así como su incorporación a la estrategia empresarial. 

La mejora del producto o servicio de la entidad se vuelve global teniendo en cuenta clientes, proveedores, etc. y no únicamente nuestros puntos de inspección con lo que este sistemática se ha convertido en un punto más del sistema de gestión.

La búsqueda de ayuda únicamente en personal o empresas que los sepan todo de nosotros

Se trata del obstáculo de más relevancia para los que trabajamos como consultores. Cuando comenzamos a asesorar e una organización en el 99 % de los casos desconocemos mucha información del cliente: sistemática de trabajo, organigrama y flujo de información/poder, metodología de reuniones/tomas de decisiones, etc. Sin embargo nuestra experiencia nos da un bagaje que se pone a disposición de la entidad para la implementación de un sistema de gestión y la incorporación de la mejora continua en la empresa. La mejora viene impuesta por la combinación de enfoque entre el persona interno y el aporte externo así como el estudio y el diálogo de las diferentes opciones que pueden adoptarse.

En este artículo he destacado los puntos más relevantes aunque Deming también consideró como problemas la enseñanza deficiente de los métodos estadísticos, el uso abusivo de las tablas de muestreo sin considerar su margen de error, la excesiva confianza en los “falsos comienzos” entre otros. Continúa siendo relevante que después de tantos años y tras la evolución en los últimos años de las normas de referencia estos puntos continúen apareciendo en muchas entidades en mayor o menor grado de relevancia y en muchas ocasiones se "impongan" en nuestro camino hacia la excelencia.

“Nadie puede dar lo mejor de sí mismo, mientras no se sienta seguro.”

W. E. Deming. Consultor estadounidense difusor del concepto de la calidad total

Autor: Daniel Blanco

La Calidad no Cuesta (Crosby)

Título del libro publicado en 1979 que en el cual Crosby adelantó la necesidad de la participación y el compromiso de la alta dirección así como la total involucración de toda la organización en el desarrollo de la calidad en las organizaciones.

Crosby define por primera vez la calidad como objetivo alcanzable, acción medible y capaz de generar beneficios a la empresa*. La calidad se sitúa como principio rector organizativo que marca la diferencia del éxito de la gestión y estrategia empresarial.

Nota*. Alcanzable, medible y rentable.

Desde la premisa de efectuar “las cosas bien a la primera” (principio rector de la filosofía del cero defectos) la calidad debe convertirse en rutina empresarial para garantizar la correcta gestión basándose en la participación de todos los miembros de la entidad.

Se desmontan varios supuestos:

-      La calidad significa lujo, excelencia, etc., sin embargo Crosby la pasa a considerar como el “cumplimento de los requisitos planteados”.

-   La calidad se sitúa como algo intangible frente a lo cual se puede delimitar su medida mediante el coste de hacer las cosas mal (los llamados costes de la calidad).

-      La llamada “economía de la calidad” frente a lo cual se determina que siempre es más barato efectuar las cosas bien a la primera evitando desviaciones.

-      La afirmación de que todos los problemas de la calidad son originadas por los trabajadores cuando no en pocas ocasiones la inactividad o la mala gestión directiva genera problemas mayores (y en muchas ocasiones de mayor profundidad).

-    La calidad se origina y se gestiona en el departamento de calidad cuando el trabajo “de calidad” corresponde a toda la organización y sus diferentes departamentos y procesos.

Por otro lado la Gestión de la Calidad se propone como la forma sistemática de garantizar que las actividades y procesos de la organización se efectúen en la forma en que han sido concebidos. Además se establece el propósito de cada operación o proceso, la delimitación de objetivos que se puedan medir y adoptar las medidas necesarias para alcanzar dichos objetivos.

Se focaliza y prioriza la actuación preventiva tanto ante la gestión de situaciones que a la larga pueden generar problemas importantes (invertir ahora para evitar “grietas” en unos años) como la realización de procedimientos y acciones de formación a los trabajadores para delimitar tanto las operaciones correctas como el conocimiento de dichos proceso por parte del personal y asegurar su participación en el Sistema.

Como consideración final Crosby “materializó” una serie de principios que actualmente se encuentran dentro de los principios de cualquier sistema de calidad actual y en los que particularmente se basan los sistemas ISO 9001:

-   La manifestación clara de los directivos y líderes de la organización en apoyo a la calidad.

-       Delimitación de manuales, políticas y procedimientos para el ordenamiento y la realización de un modo correcto de productos y servicios.

-   La adopción de medidas correspondientes para que todos los empleados entiendan los requisitos de los clientes y del resto de áreas de la organización como base de trabajo de cualquier organización.

-       La situación del Responsable/Dirección de Calidad enlazado directamente con la alta Dirección de la entidad.

-       La gestión y resolución de problemas mediante la objetividad de no culpar a individuos sino a los procesos de trabajo y aplicación de la sistemática causa-efecto para la resolución de los mismos y adopción de acciones.

-      La consideración del proceso de mejora continua como pilar fundamental de los Sistemas de Gestión de Calidad.

-     La necesidad de establecer reuniones periódicas de los sistemas de calidad como punto de partida del análisis y planteamiento de acciones, entroncada con la línea estratégica de la organización.

Como consultor empresarial considero a Crosby uno de los grandes maestros de la calidad que planteo como línea básica de la calidad la sistemática preventiva frente a la reactiva y marcó el modelo para la medición de la no calidad y por ende de los sistemas de calidad. Su principios prácticos enlazan con el ciclo de mejora continua y los principios de Deming y se encuentran unos cuantos años después entrelazados en los Sistemas de Gestión actuales.

“La calidad debe ser construida, no controlada.”

 Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor. Daniel Blanco

Los Objetivos SMART

La metodología SMART describe los elementos indispensables que debemos considerar para establecer objetivos eficaces de un modo claro y adecuado tanto para personas, como para equipos de trabajo y empresas. 

De un modo básico en su planteamiento además de definir qué se quiere conseguir, cuándo se quiere lograr y quién va a intervenir se plantea también el cómo se va a actuar.

Nota*. Como curiosidad la palabra inglesa SMART significa inteligente.

Establecer un único autor resulta complicado, pero diversas fuentes citan a George T. Doran, cuyo artículo de noviembre de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en Managment Review se considera como el primer lugar donde aparece el término SMART.

La interpretación más difundida del acrónimo es la siguiente:

Specific (específico)

Los objetivos deben ser claros y sin ambigüedades. Deben encontrarse bien definidos de modo que se eviten confusiones. Su detalle y concrección debe abarcar tanto su planteamiento general como las diversas acciones planteadas para lograr su consecución. Cualquier cargo de la organización deberá saber que se pretende conseguir y como se va lograr.

La correcta definición de los objetivos permite no perder de vista el porqué queremos alcanzarlos así como mantener nuestro enfoque en su consecución.

Medible (measurable)

Se debe marcar un criterio numérico (indicador o KPI) para controlar la evolución y avance del objetivo (recordando a Drucker: lo que no se mide no se mejora). Debe recoger los eventos relevantes y dichos hitos deben encontrarse definidos y poderse comprobar en su evolución.

Este “factor” es uno de los más relevantes en los Sistemas de Calidad y el proceso cíclico de mejora continua. La medición es necesaria para poder determinar la efectividad de la estrategia adoptada así como su análisis y adopción de decisiones ante desviaciones o situaciones no contempladas inicialmente.

Alcanzable (achievable o attainable)

El objetivo debe ser factible. Los retos demasiado elevados, o fuera de las posibilidades de nuestra entidad, pueden generar desmotivación y generar efectos contrarios al buscado. Deben generar un reto en su consecución y búsqueda pero sin marcar un límite demasiado elevado (en función de nuestros recursos, conocimientos, habilidades, talento, etc.).

Un punto a tener en cuenta es que los objetivos deben poder ser ajustables en función de los cambios que puedan producirse en el entorno y que puedan variar las condiciones previas a su planteamiento.

Realista (realistic o relevant)

Debe ser relevante para la empresa y puede conseguirse con los recursos actuales. Por otro lado debe encontrarse en línea con la estrategia de la organización. Debe estudiarse porqué la consecución de dicho objetivo es importante para la empresa, grupo o cliente.

En este punto es necesario que la organización “mida” sus fuerzas y que sea consciente de los recursos disponibles así como los necesarios para lograr el objetivo. Los líderes de la empresa deben ser conscientes de que dichos recursos necesarios están o van a estar disponibles.

En Tiempo (Timely)

Se debe marcar un plazo para la conclusión de las diversas etapas así como para la finalización del trabajo. Este factor es muy importante en entornos cambiantes ya que la demora en su consecución podría tener consecuencias imprevistas. Los objetivos deben tener una fecha límite de consecución y por ende de evaluación. La determinación del plazo límite tiene la ventaja de desarrollar las acciones intermedias acordes a los límites determinados.

Los Objetivos SMART (II)

La estrategia de planteamiento de objetivos SMART es una de las herramientas más sencilla y versátil existente (se puede comparar con una navaja multiusos). Su aplicación es posible en áreas tan diversas como la planificación estratégica, la gestión de proyectos, el planteamiento de metas de equipos, dinámicas de evolución de rendimientos así como en la mejora continua de los Sistemas de Gestión.

Particularmente y para aquellos que nos dedicamos a temas de calidad el apoyo en la programación por parte de la Dirección de las organizaciones de los objetivos es uno de los requisitos de nuestro trabajo. Específicamente la ISO 9001 lo considera como requisito del Sistema y punto de implicación del liderazgo y la dirección de la entidad*.

Observación*. Todos los consultores entendemos (o deberíamos entender) la necesidad de que los objetivos sean medibles (aunque el modo de medición es un punto de fricción en no pocas auditorías) y que deben encontrarse “desplegadas” las acciones adoptadas para “intentar su consecución”, incluyendo los responsables, marco temporal y recursos necesarios. Esta metodología es la que actualmente se está aplicando en las actuales Revisiones del Sistema en el ámbito de la calidad.

Por otro lado el planteamiento, seguimiento y control de los objetivos SMART sigue la secuencia de la “rueda de Deming” o ciclo PDCA (y forma parte de la filosofía de Crosby) pues “obliga” a programar detalladamente el “escenario” a conseguir así como a adoptar acciones para lograr alcanzar la “meta deseada” y a controlar o “chequear” la evolución de los resultados que se van consiguiendo concluyendo con la implementación de actuaciones de refuerzo o modificación ante variaciones detectadas.

En los últimos años en algunos círculos se ha ampliado el acrónimo a SMARTER donde las dos últimas letras corresponden a Éticos y Revisables. Desde la primera se busca que el planteamiento del objetivo se enmarque en un sentido apropiado y bajo unos parámetros éticos teniendo en cuenta el escenario final buscado y que no dañemos ninguna parte interesada ni traicionemos los principios y valores de nuestro negocio. Para el segundo término se debe considerar que la programación de objetivos está sujeta a cambios y condicionantes externos (tal y como se ha expuesto en el apartado de Alcanzables) pues los datos que se vayan recogiendo al evolucionar hacia su consecución pueden plantearnos la necesidad de variar algunos de los aspectos considerados inicialmente.

Su punto fuerte es que obliga a concentrarse en los resultados, más que en los procesos de la organización y en cierto modo “obliga” a las actividades de la organización a alinearse en la búsqueda del objetivo pretendido y a éste con la dirección estratégica de la empresa.

“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: J. Daniel Blanco