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| Las Etapas en la Implantación de un SGC. |
La implantación de un Sistema de Gestión de Calidad en una
organización se efectúa en una serie de fases que se enlazan y solapan de modo
que la “cultura” de la calidad impregne el trabajo de la empresa y la sitúe en
el camino de la mejora continua.
Teniendo en cuenta que el objetivo general de una
implantación, por norma general, es la certificación ISO 9001, EFQM, etc., la
dinámica del proceso de implantación suele ajustarse a esa meta inicial siendo
sus etapas principales a cubrir las siguientes:
- Análisis inicial de la empresa. El conocer el estado de partida de la organización, su
estructura y organigrama, sus actividades (y la relación entre ellas), el flujo
de materiales e información, los recursos (y su distribución) así como el
conjunto de factores “externos” que están implicados en el desarrollo normal de
la actividad de la entidad (suele ser recomendable efectuar un primer análisis DAFO) es requisito indispensable para “trazar” un programa
de implantación realista y viable y que tenga en cuenta los “activos” de la
organización así como los deseos de la Dirección.
- Determinación de los procesos y generación documental. Considero ambas actuaciones
tremendamente relacionadas una vez superada la primera etapa. Se delimita,
generalmente junto a los responsables de área o departamento y en coordinación
con la figura del Responsable de Calidad, la imagen de cómo quedarían
conformados las diversas actividades de la empresa, su relación con el resto de
procesos y la documentación y “registros” que sustentarán en el futuro los
trabajos realizados. En es muy importante “conjugar” la opinión de los
trabajadores y cargos intermedios con las directrices de la Dirección así como
el mejor camino para lograr la eficacia de las diferentes etapas del trabajo efectuado
por la entidad. Por otro lado la conformación final nos dará pauta para el
marcaje y posterior control y seguimiento de los correspondientes indicadores.
- Acciones formativas. Aunque su realización a los diferentes “niveles” de la
organización: Dirección, Responsable de Calidad, Responsables de Área y
trabajadores, se suele ir efectuando a lo largo de las dos primeras etapas
reseñadas, suele ser bastante útil y práctico realizar una acción (o acciones)
formativas una vez desarrollada la documentación del Sistema a la totalidad del
personal de la entidad profundizando en las responsabilidades de cada cargo o
trabajador. La importancia de haber participado en las etapas previas “allana”
el camino de estas acciones al haberse tenido en cuenta en el desarrollo del
Sistema las opiniones del personal y dando de este modo una visión conjunta de
los requerimientos necesarios (y planteados) para el funcionamiento del Sistema
de Gestión (entraríamos de lleno en lo que Drucker llamó los "trabajadores del conocimiento" fomentando la mejora del sistema con las opiniones de las personas que lo emplean y lo hacen posible -la motivación y el encaje de los valores de las personas son muy importantes en la implantación de un sistema de gestión). La concienciación efectuada sirve además para “acabar de pulir” el
sistema de calidad si se consideran las opiniones o características que no se
habían considerado en las primeras actuaciones.
- Implementación de la sistemática definida. Tras definir los “protocolos” de
trabajo a seguir por las diversas áreas de la organización que van a ser
acreditadas (debe recordarse que la ISO
9001 actual permite dejar fuera de la certificación actividades o áreas que la
Dirección inicialmente no considere “relevantes” o cuya acreditación considere
dejarse para una segunda fase*) se procede al “estado” de controlar que las
tareas de cada área se llevan a cabo según los procedimientos e instrucciones
planteados y aprobados. Al mismo tiempo comienza el proceso de recogida de
datos de los procesos (valores generados por la empresa, desviaciones,
opiniones de clientes, etc.) con el fin de obtener información contrastada de
cara a determinar futuras actuaciones o líneas de mejora así como el empleo de las herramientas de la calidad (que se afianzarán en la siguiente fase). Por último la carga
formativa en esta etapa se mantiene de un modo constructivo y de afianzamiento
del Sistema.
*Observación, De cara a pasar la Auditoría de
Certificación las entidades correspondientes suelen “solicitar” de facto que al
menos la empresa disponga de tres meses de registros para poder analizar la
empresa.
- Revisión y “corrección” del Sistema. Tras los pasos de generación documental y “puesta
en juego” del Sistema de Calidad se pasa a la etapa de “comprobación y
revisión” del mismo con el fin de preparar la acreditación de la estructura
generada. Las empresas abordan dos acciones relevantes en esta fase: la
realización de su primera Revisión del Sistema donde se
efectúa un primer análisis de los puntos más importantes del Sistema de Gestión
implantado: proveedores, evolución de procesos, información de clientes,
tratamiento de no conformidades, etc. (las llamadas entradas de la Revisión)
así como la planificación de las actuaciones futuras de la entidad tales como
indicadores y límites de referencia de los proceso, líneas de mejora y
objetivos y la Auditoría Interna que deberá ser realizada por una persona o
equipo objetivo y preparado para garantizar su efectividad y que sirve de
“prueba de fuego” para la posterior Auditoría de Certificación. La información
obtenida por ambas vías ofrecerá los puntos de apoyo iniciales para ejecutar
las últimas correcciones al Sistema de Gestión implantado y debería situar el
Sistema en su “mejor” alineamiento con la empresa.
Aunque la certificación no es la meta última de la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en una entidad sino una
primera fase para asentar los pilares del Sistema en la empresa se debe
reconocer que el propio “ritmo” impuesto por la acreditación ISO 9001 que
obliga a efectuar revisiones anuales de los sistemas de calidad por lo que
“empuja” (o debería empujar) a las organizaciones a ir progresando y profundizando en su Sistema implantado implicándose en el en el ciclo de mejora continua (gran diferencia entre el Aseguramiento y la Gestión de la Calidad) y ampliando su "enraizamiento" en toda la entidad mediante el desarrollo de Mapas Estratégicos y análisis del comportamiento de la competencia (Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter).
En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Dirección y que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.
En muchas ocasiones la coordinación de este esfuerzo recae en el Responsable de Calidad designado por la empresa (que puede o no contar con la colaboración de un consultor externo). Su trabajo (y el de toda la entidad) dependerá en gran medida de los recursos que "transmita" la Dirección y que deberá "sortear" el conjunto de "enemigos" que en no pocas ocasiones suelen retrasar e incluso impedir la implantación de un buen sistema de gestión de la calidad.
El esfuerzo inicial no sirve de nada si no se continúa de
una forma efectiva en el tiempo (hemos conseguido mover la rueda, lo cual no es
baladí, pero se parará si no continuamos empujando) llevando hacia el infinito
el ciclo de mejora continua en la empresa*.
Nota*. Debe tenerse en cuenta que los
sistemas de calidad deben evolucionar al igual que las empresas (y los consultores) a las cuales
pertenecen siendo ésta la prueba evidente de la “asimilación” de la cultura de
la calidad por parte de la organización.
“La Calidad tiene
que ser causada, no controlada”.
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