Los Cuatro Absolutos de Crosby

 

La consideración de la calidad desde el punto de vista del cumplimiento de los requisitos del cliente, la consideración de la calidad desde el punto de vista de actuaciones preventivas, la visión y estrategia empresarial desde el punto de vista del cero defectos y el seguimiento del desempeño de las empresas considerando el coste de sus desviaciones constituyen los principios rectores de la filosofía de Crosby.

Considerando su extensa bibliografía así como sus aportaciones al mundo de la calidad, los llamados Cuatro Absolutos de Crosby definen los cuatro ejes de su pensamiento y se encuentran desarrollados en mayor o menor medida en el conjunto de sus aportaciones. Su consideración e impronta en los Sistemas de Gestión de Calidad actuales es innegable y muchos de los “requisitos” aplicados por las organizaciones para “cubrir” los estándares de calidad tienen su origen, o al menos su referencia, en uno de estos cuatro “pilares”.

En primer lugar Philip B. Crosby definía la calidad como el cumplimiento de los requisitos, considerando como principal parte interesada el cliente. Su visión consideraba al cliente o consumidor como “entrada” para la ejecución de las diversas actuaciones de la organización y la actual versión de la norma 9001 mantiene como uno de sus principios fundamentales el “enfoque al cliente” y dentro sus puntos de referencia la consideración en los Sistemas de Gestión de los llamados “requisitos del cliente”.

Su despliegue por parte de las organizaciones abarca, actualmente, la consideración de dichos requisitos desde el proceso de toma de datos como preparación de ofertas de modo que nuestro producto o servicio “cubra” lo mejor posible la demanda del propio cliente. Posteriormente toda la “cadena de producción” se orienta a la fabricación o la prestación del servicio “cubriendo” la totalidad de dichos requisitos y orientando tanto los procesos operativos como los procesos de apoyo en la realización satisfactoria de dicha actividad. La sistemática, en los últimos años, se ha alargado más allá de la “línea de producción” ampliándose a la atención post-venta correspondiente una vez entregado el producto o desarrollado el servicio.

Como segundo aspecto a considerar está el carácter preventivo de los actuales Sistemas de Gestión de Calidad. Este punto siempre ha estado implícito en los sistemas especialmente tras su evolución desde el “aseguramiento” a los actuales sistemas de “gestión”. Todo el control desarrollado mediante el enfoque basado en procesos y su control y seguimiento desarrollado vía indicadores o KPIs correspondientes tienen como fundamento además de controlar y gestionar el desempeño de las organizaciones y en particular de sus Sistemas de Calidad la anticipación y preparación para el planteamiento de objetivos y mejoras en el corto y medio plazo por parte de las empresas, todo ello dentro del proceso de mejora.

Tras la aprobación de la versión de 2015 de la norma 9001 este “carácter preventivo” se ha situado en primer plano de los Sistemas de Gestión mediante la aplicación de los correspondientes análisis de riesgos y oportunidades que ha conllevado la necesidad de considerar, y valorar, por parte de las organizaciones todos aquellos factores que tienen o pueden tener influencia en el desempeño de las organizaciones según su estrategia empresarial.

Para muchos, que como un servidor, desarrollamos trabajos de consultoría este punto ha sido el empuje definitivo para integrar la calidad en la propia estrategia empresarial y ha sido un determinante para la inclusión e implicación de la Dirección de las empresas, y su correspondiente liderazgo, en los actuales Sistemas de Gestión de la Calidad.

El tercer absoluto corresponde a la llamada “medición” del desempeño de los sistemas de gestión. En relación a este punto Crosby consideraba que el “indicador maestro” venía configurado por alcanzar el “cero defectos” o lo que se considera la perfección absoluta en el desarrollo de nuestro trabajo. Este apartado suele ser el punto más controvertido de la filosofía su filosofía pues muchos lo ven como una especie de “quimera” inalcanzable y otros, no pocos, lo consideran como el pilar fundamental de cualquier Sistema de Gestión.

En relación a los primeros los tiempos de cambio que estamos viviendo y la necesidad prácticamente inmediata para cubrir las “nuevas” necesidades de nuestros clientes obligan a las organizaciones a ser más ágiles y dejar en muchas ocasiones sus procesos más abiertos y con una mayor opción a la generación de errores dentro del proceso de “aprendizaje continuo”. También se debe considerar la “baza” nada desdeñable de que la búsqueda de la perfección en muchos casos tiene adherida un consumo excesivo de recursos y excesos de tiempo en la realización y planificación que el mercado en muchas ocasiones no está dispuesto a abonar.

En el lado contrario se sitúan todos aquellos que consideran que los defectos, y su correspondiente gestión, constituyen en gran medida “un disparo a la línea de flotación” de las organizaciones. Desde hace años todos los Sistemas de Gestión de Calidad llevan asociados el control y gestión de sus no conformidades y reclamaciones de clientes y la aplicación de herramientas, como el diagrama de Ishikawa, para su análisis de causas y resolución (aplicación de Planes de Acciones Correctivas). Desde esta perspectiva entraríamos en el cuarto y último “pilar” de la filosofía de Crosby.

Este particular se delimita claramente en muchos de los actuales Sistemas de Calidad mediante la aplicación de valoraciones económicas del coste de las no conformidades. Las desviaciones conllevan en muchos casos reprocesos de trabajo con nueva entrada de materias primas, dedicación por parte del personal, tiempo de tareas administrativas asociadas y en no pocas ocasiones atención personalizada al cliente para la resolución de un modo satisfactoria de la incidencia. Todo ello conlleva un coste económico que permite valorar (ponerle nombre y apellidos) a las no conformidades. Este último punto de vista “otorga” al objetivo del “cero defectos” una dimensión adicional en la calidad y por ende en la estrategia empresarial de las empresas, pues a pesar de poderse considerarse una “piedra filosofal” difícil de alcanzar siempre está en la mente de todos los que nos dedicamos a la calidad constituyendo uno de los factores relevantes de la mejora continua.  

Repasando los llamados “Cuatro Absolutos de Crosby” observamos que su “impronta” es muy relevante en la calidad tal y como la entendemos actualmente. Los Sistemas de Gestión de la Calidad han alcanzado, o deberían haber alcanzado, ese punto de integración con la estrategia general de las empresas actuando de coordinación de los diferentes procesos que conforman las organizaciones e integrando todo tipo de parámetros para la adecuada toma de decisiones incluyendo parámetros financieros. Su actual carácter preventivo (incluso predictivo en algunas ocasiones), su colocación del cliente como núcleo central de la estrategia de la organización y el control ordenado de sus errores desde el punto de la mejora progresiva de la empresa son realidades que en su momento ya fueron defendidas (y practicadas) por Crosby.

"La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratis" Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

  

Autor. J. Daniel Blanco

La Calidad no Cuesta (Crosby)

Título del libro publicado en 1979 que en el cual Crosby adelantó la necesidad de la participación y el compromiso de la alta dirección así como la total involucración de toda la organización en el desarrollo de la calidad en las organizaciones.

Crosby define por primera vez la calidad como objetivo alcanzable, acción medible y capaz de generar beneficios a la empresa*. La calidad se sitúa como principio rector organizativo que marca la diferencia del éxito de la gestión y estrategia empresarial.

Nota*. Alcanzable, medible y rentable.

Desde la premisa de efectuar “las cosas bien a la primera” (principio rector de la filosofía del cero defectos) la calidad debe convertirse en rutina empresarial para garantizar la correcta gestión basándose en la participación de todos los miembros de la entidad.

Se desmontan varios supuestos:

-      La calidad significa lujo, excelencia, etc., sin embargo Crosby la pasa a considerar como el “cumplimento de los requisitos planteados”.

-   La calidad se sitúa como algo intangible frente a lo cual se puede delimitar su medida mediante el coste de hacer las cosas mal (los llamados costes de la calidad).

-      La llamada “economía de la calidad” frente a lo cual se determina que siempre es más barato efectuar las cosas bien a la primera evitando desviaciones.

-      La afirmación de que todos los problemas de la calidad son originadas por los trabajadores cuando no en pocas ocasiones la inactividad o la mala gestión directiva genera problemas mayores (y en muchas ocasiones de mayor profundidad).

-    La calidad se origina y se gestiona en el departamento de calidad cuando el trabajo “de calidad” corresponde a toda la organización y sus diferentes departamentos y procesos.

Por otro lado la Gestión de la Calidad se propone como la forma sistemática de garantizar que las actividades y procesos de la organización se efectúen en la forma en que han sido concebidos. Además se establece el propósito de cada operación o proceso, la delimitación de objetivos que se puedan medir y adoptar las medidas necesarias para alcanzar dichos objetivos.

Se focaliza y prioriza la actuación preventiva tanto ante la gestión de situaciones que a la larga pueden generar problemas importantes (invertir ahora para evitar “grietas” en unos años) como la realización de procedimientos y acciones de formación a los trabajadores para delimitar tanto las operaciones correctas como el conocimiento de dichos proceso por parte del personal y asegurar su participación en el Sistema.

Como consideración final Crosby “materializó” una serie de principios que actualmente se encuentran dentro de los principios de cualquier sistema de calidad actual y en los que particularmente se basan los sistemas ISO 9001:

-   La manifestación clara de los directivos y líderes de la organización en apoyo a la calidad.

-       Delimitación de manuales, políticas y procedimientos para el ordenamiento y la realización de un modo correcto de productos y servicios.

-   La adopción de medidas correspondientes para que todos los empleados entiendan los requisitos de los clientes y del resto de áreas de la organización como base de trabajo de cualquier organización.

-       La situación del Responsable/Dirección de Calidad enlazado directamente con la alta Dirección de la entidad.

-       La gestión y resolución de problemas mediante la objetividad de no culpar a individuos sino a los procesos de trabajo y aplicación de la sistemática causa-efecto para la resolución de los mismos y adopción de acciones.

-      La consideración del proceso de mejora continua como pilar fundamental de los Sistemas de Gestión de Calidad.

-     La necesidad de establecer reuniones periódicas de los sistemas de calidad como punto de partida del análisis y planteamiento de acciones, entroncada con la línea estratégica de la organización.

Como consultor empresarial considero a Crosby uno de los grandes maestros de la calidad que planteo como línea básica de la calidad la sistemática preventiva frente a la reactiva y marcó el modelo para la medición de la no calidad y por ende de los sistemas de calidad. Su principios prácticos enlazan con el ciclo de mejora continua y los principios de Deming y se encuentran unos cuantos años después entrelazados en los Sistemas de Gestión actuales.

“La calidad debe ser construida, no controlada.”

 Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad

Autor. Daniel Blanco

Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran

Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran (I)

Dos de los principales "activos" de la calidad han sido Crosby y Juran. Sus conceptos y aportaciones han enriquecido la gestión de la misma, abriendo la puerta de entrada a su integración en las líneas estratégicas principales de las empresas*.

Observación*. El presente artículo se edita como continuación de la primera parte: Maestros de la Calidad I. Shewhart y Deming.

Crosby

Philip B. Crosby fue un empresario norteamericano nacido en Virginia en 1926 y cuyo libro más popular fue “La Calidad no Cuesta” de 1979 (“Quality is Free”) y que tuvo como continuación “La Calidad sin Lágrimas” (publicado en 1984). Estos escritos fueron publicados en plena crisis americana de la calidad como consecuencia del empuje japonés. Su aportación a la calidad tiene su mayor peso en el concepto del “cero defectos”, bajo la premisa de realizar las tareas de un modo correcto “a la primera*”.

Nota*. El concepto es preventivo e incide en la relevancia de que el evitar los problemas conlleva un menor coste que su corrección.

Lucho en la marina norteamericana en la Segunda Guerra Mundial así como en la Guerra de Corea (se graduó en pediatría) y trabajó para Martín-Marietta hasta 1965 y en ITT hasta 1979. Su programa de “cero errores” en relación a la fabricación de misiles Pershing (con objetivos de reducción de retornos y de costes) fue la primera implantación práctica de sus teorías. A partir de 1979 fundó su propia consultoría.

El “caballo de batalla” de Crosby fue la optimización de los recursos de la entidad pues el “despilfarro” de los mismos mediante la incorrecta ejecución de sus procesos y las repeticiones continuadas de los mismos conllevan una tremenda falta de eficiencia en las organizaciones, por ello precisaba que la calidad necesitaba de una decisión y apoyo fuerte por parte de la Dirección y de un cambio de cultura de toda la organización.

Su famoso principio DIRFT (“doing it right the first time”) se basa en los que se consideran los "cuatro absolutos";

-   Definición de la calidad en relación a las necesidades y requisitos tanto del producto o servicio como del cliente. Esto conlleva a que todo el personal conozca estos requisitos y que la Dirección “suministre” los medios necesarios para alcanzarlos.

-    Una sistemática de calidad está basada en la prevención de modo que se eviten tanto el coste de la inspección como los reprocesos de trabajo.

-      Un manejo correcto (el llamado estándar de desempeño) conlleva a cero defectos. Esta es único objetivo a perseguir por Crosby que determina que los dos únicos motivos para la generación de errores son la falta de conocimiento o la pérdida de atención y que ambos pueden resolverse mediante formación y capacitación.

-   La medida de la calidad es el precio del incumplimiento* (errores, no conformidades, reclamaciones, etc.)

Observación*. Crosby también delimita el llamado coste de cumplimiento que será el generado por el sistema preventivo de la calidad.

A partir de los cuales se definieron sus famosos 14 puntos por los cuales la Dirección debe comprometerse con la calidad e integrar en el sistema a los responsables de área, además se deben reunir datos para el análisis de tendencias y problemas (bajo el análisis de causas que deberán ser eliminadas) con objeto de determinar programas de actuación para lograr el cero defectos (incluyendo programas de capacitación del personal) y planteamiento detallado de objetivos y metas así como la realización de reuniones o comités de calidad que integren a todos los trabajadores de la entidad. Todo ello dentro de un proceso de mejora continua (similar al ciclo PDCA).

Por otro lado Crosby también definió lo que se conocen como las 6 Cs de la calidad consideradas como el “camino” que la organización recorre en su cambio hacia la calidad: Comprensión (asunción por parte de la Dirección de la entidad de los cuatro absolutos y entendimiento posterior del resto de personal), Compromiso (los líderes de la entidad asumen su dedicación a la “defensa” de los cuatro principios), Competencia (metodología o plan organizacional con objeto de que todo el personal se faculte para la mejora de la calidad), Comunicación (se deben documentar y transmitir “el camino” transitado), Corrección (todos las áreas de la organización deben implicarse en la resolución de los errores) y Continuidad (la calidad se sitúa como principal prioridad de la entidad).

El enfoque de Crosby se dirige principalmente a la reducción de errores y la optimización de costes bajo la premisa (en la mayoría de los casos cierta) que cualquier programa de calidad implantado bajo estos términos en una organización tendrá siempre más beneficio que los que el dinero invertido en la puesta en marcha de dicho programa (de ahí el término “la calidad es gratis”). Su metodología se basa en incrementar las expectativas de la Dirección y en la motivación y concienciación de los trabajadores de la organización.

Juran

Joseph M. Juran nació en 1904 en Rumanía, emigró a los Estados Unidos en 1912 fue un experto matemático que se licenció en ingeniería eléctrica y trabajó en Western Electric en la difusión del control estadístico de la calidad*.

*Nota. Posteriormente fue funcionario del gobierno y profesor de ingeniería (Universidad de Nueva York, trabajando a partir de 1950 como consultor, fundando en 1979 el Instituto Juran.

A mediados de la década de los ´50 comenzó a dar conferencias en Japón y asesoró a directivos y empresas en relación a temas de calidad y fue considerado junto a Deming y Shewart como uno de los “revulsivos” de la calidad en el país del sol naciente (en 1984 el emperador del Japón lo premió con la Orden del Tesoro Sagrado). Defendió la implicación de la alta dirección en los sistemas de calidad (incluyendo la asunción de metas y objetivos de calidad en el plan empresarial), la capacitación de todos los cargos intermedios y el fomento de la participación de todos los trabajadores.

Maestros de la Calidad II. Crosby y Juran (II)

En su trabajo “redescubrió” el Principio de Pareto y su aplicación a la calidad: el 80 % de los problema vienen provocado por un 20 % de causas, aunque posteriormente indicó que el 80 % restante de las causas no debían ser totalmente ignoradas (“los pocos vitales y muchos triviales”) abriendo la “cuantificación” de las desviaciones y orientando en la toma de decisiones.

También desarrollo la llamada Trilogía de Juran basada en la combinación de tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad como modelo de enfoque en la gestión de las organizaciones:

-     La planificación busca la identificación de los clientes (tanto externos como internos) y sus necesidades de modo que se puedan generar las características adecuadas del producto o servicio. A partir de ahí se desarrollan los procesos necesarios en la organización para la creación del producto o servicio y se involucra al personal (aspecto muy importante el de la participación del personal) en su desarrollo.

-   En relación al control de calidad se debe evaluar “el rendimiento” real de los procesos, realizando una comparación con los objetivos pretendidos de modo que se proceda tras el análisis a la adopción de medidas con el fin de corregir “la diferencia” detectada. En este punto Juran es partidario de “hacer descender” el control lo más abajo posible siendo un defensor del “autocontrol” de los trabajadores (dentro de la dinámica de capacitación necesaria para que puedan analizar y tomar decisiones “sobre la marcha”).

-    Por último la mejora continua como modelo de gestión de las empresas conlleva la implicación de la alta dirección y la incorporación de los objetivos de calidad en su estrategia empresarial así como su despliegue en todos los niveles de la estructura de la entidad. La sistemática se apoya en un buen “despliegue” de actuaciones de capacitación a todos los niveles y el control de revisión del progreso de las actuaciones en relación a las metas planteadas.

Juran defendió que el desarrollo de un producto o servicio debería ser “participativo” de modo que todos los actores implicados participaran en su diseño y en su posterior control. También cuestionó las relaciones con los proveedores (como parte interesada en la organización) recomendando mantener relaciones de cooperación basadas en la confianza mutua y debiendo ser su número reducido. Por último su planteamiento defiende la capacitación orientada a los resultados (y no a los medios) siendo su propósito el cambio de conducta y la preparación para el apoyo a la consecución del objetivo propuesto.

La definición de Juran en relación a la calidad fue la adaptación al uso por lo cual se relaciona con el desempeño del producto o servicio (que conlleva como objetivo la alta calidad en el diseño) que da como resultado la satisfacción del cliente y los productos sin errores (objetivo de alto cumplimiento en la prestación del servicio) lo que elimina la insatisfacción del cliente y que se traslada a su trilogía de la calidad.

Tanto con Crosby como con Juran la calidad se vuelve “más práctica”, la implicación y el liderazgo de la dirección se vuelve imprescindible, la capacitación y participación activa de los trabajadores se convierte en necesaria y la velocidad de la mejora de la calidad se vuelve más rápida.

“La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad”. Philip B. Crosby, empresario norteamericano y consultor de calidad.

Autor: J. Daniel Blanco

Cero Defectos: La Estrategia Implacable de Philip B. Crosby para Eliminar Costes y Liderar la Gestión de Calidad

La pregunta clave es “¿se puede conseguir la perfección en la calidad?”, es decir la ausencia de “defectos o errores” en un Sistema de Gestión. Esta “perfección” fue la defendida y perseguida por Philip B. Crosby con objeto de lograr una mayor efectividad en las organizaciones eliminando o reduciendo al mínimo los costes de calidad.

Crosby definía la calidad como la conformidad de los requisitos y llegó a considerar “que en las empresas de servicios una de cada tres personas estaba dedicada a tiempo completo a rehacer las cosas, verificar las cifras o pedir disculpas a alguien” (impresionante verdad aunque a muchos consultores nos suene).

La mejora de la calidad y la búsqueda de la eficiencia de sus procesos debe implementarse en base a los denominados absolutos de la calidad:

-    Primer absoluto. Definición de la calidad en relación a los requisitos establecidos, desde los acordados con el cliente hasta los necesarios para su ejecución o fabricación correcta (y gestión) por parte de toda la organización. Requiere que se hagan las cosas bien a la primera y para ello todo el personal debe conocer los requisitos establecidos, siendo la Dirección la responsable de “entregar” los medios y recursos necesarios (humanos, materiales, económicos, formativos, etc.) para su logro.

-    Segundo absoluto. Afirmación de que la causa de la calidad es la prevención. La premisa básica consiste en evitar los errores no en su detección. Crosby defendía que la detección de errores conllevaba una sistemática de “inspección masiva” lo que provocaba una elevación de costes (aunque el sistema funcionase correctamente) a lo que había que sumar el coste de la resolución de la desviación. La idea final era que el producto o servicio no precisara la inspección al generar productos o servicios de calidad.

-     Tercer absoluto. Determina que el único estándar válido es el cero defectos. El origen de las desviaciones en los Sistemas de Gestión se concentran en la falta de “conocimiento” y la falta de “atención” conllevando para su “subsanación” (ver también aplicación del Diagrama Causa-Efecto) la necesidad de reforzar la formación necesaria y acelerar los efectos de la Curva de la Experiencia con objeto de que los trabajos se hagan bien a la primera.

-    Cuarto absoluto. Corresponde a que la única medida válida de la actuación de la empresa es el coste de calidad. Su cálculo se efectúa mediante el precio del incumplimiento o coste de errores y el precio de su cumplimiento (costes preventivos principalmente educacionales y formativos). Su conclusión anima a comprobar la relevancia de las “desviaciones” y por ende la mejora competitiva de implantar un sistema de gestión de calidad.

Por otro lado Crosby define catorce pasos para la mejora de la calidad:

1.  Compromiso de la Dirección. Conlleva la implicación fuerte de la Dirección con la calidad, fijando la correspondiente Política y comunicando de forma reiterada su compromiso (referencias en la ISO 9001, ISO 14001, modelo EFQM, etc.)

2.   Equipo de mejora de la calidad. La formación de un grupo que dirija y controle el proceso de mejora así como la comunicación entre las diferentes áreas y estamentos de la empresa.

3.  Medida de la calidad. Se deben cuantificar los problemas detectados y comprobar la eficacia de las acciones (entrada en la versión 2008 de la Norma ISO 9001).

4.   Análisis de costes de calidad. Se debe interiorizar este concepto en la empresa con objeto de hacer ver su “peso” a los diferentes actores de la empresa (asignatura pendiente en muchas entidades donde me incluyo, en muchas ocasiones, como consultor de empresas).

5.    Toma de conciencia por parte de todos los trabajadores. La formación y educación del personal de modo que se fomente su interés por la calidad y la transmisión del compromiso de la Dirección se considera un punto relevante en la sistemática de Crosby.

6.  Implantación de medidas correctivas. La identificación y resolución de los problemas partiendo de un análisis de sus causas demandan la necesidad de un procedimiento sistemático en la empresa.

7.   Planificación del día cero defectos. Crosby determina que se planifique la inauguración formal del programa de cero defectos contando con las opiniones de todos los implicados en la mejora continua.

8.    Educación a los trabajadores. La formación debe efectuarse de un modo “dirigido” a cada trabajador.

9.  Día de cero defectos. Se marca un día de comienzo formal de la planificación efectuada. Supone un cambio de enfoque en la organización y el compromiso de toda la entidad para conseguir dicho objetivo (esta acción marca un antes y un después en el Sistema).

10.  Establecimiento de objetivos. El planteamiento de objetivos individuales para los trabajadores es inherente al sistema (se acerca más a la norma 9001 que conocemos pero de un modo mas particular).

11. Eliminación de las causas del error. La “posesión” por parte de la organización de un buen sistema de comunicación que transmita las observaciones de los trabajadores en relación a los procesos y sus actuaciones se considera vital para conseguir la mejora progresiva del Sistema (nos acerca a metodologías como el Kaizen o el 5s).

12. Reconocimiento del personal. El proceso se complemento con la fijación de un sistema de reconocimiento para todos los trabajadores por igual (y no basado únicamente en incentivos económicos).

13. Consejos de calidad. Se marcan reuniones periódicas de los diferentes responsables del sistema para “compartir experiencias” (podemos recordar el punto de Revisión del Sistema de la Norma 9001).

14. Volver a empezar. Tal y como conocemos por el Ciclo de Deming el proceso de mejora continua no tiene fin pues siempre se detectan nuevas líneas de mejora.

En resumen la metodología de Crosby integra conceptos clave como la concienciación y compromiso de la Dirección con participación de los trabajadores en el desarrollo correcto de sus tareas (el concepto de hacer las cosas bien a la primera se posiciona como más relevante) y el enfoque de la fuerte promoción de la realización de acciones formativas (con objeto de que el personal conozca y cumpla con los requisitos del cliente) junto con la visión del “coste” de la calidad enfocado la “perfección” en las tareas desarrolladas, acercándonos a la trilogía de la calidad de Juran, eliminando la llamada "fábrica fantasma" y sus beneficios claramente medibles por la empresa en aras de los procesos de implantación y mantenimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones.

“La calidad no cuesta. No se regala pero sí es gratuita”

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso