La Metodología Lean y su Integración en los Sistemas de Gestión de Calidad

La metodología Lean, originada en los sistemas de producción de Toyota, ha revolucionado la forma en que las organizaciones abordan la gestión de sus procesos. Al centrarse en la eliminación de desperdicios y la maximización del valor para el cliente, Lean ha demostrado ser una herramienta poderosa para mejorar la eficiencia, la calidad y la competitividad de las organizaciones.

Los principios fundamentales, o su “filosofía”, del Lean son los siguientes:

-      Identificación del valor: El valor queda definido desde la perspectiva del cliente, considerando el producto o servicio que está dispuesto a adquirir. Al identificar claramente el valor, las empresas pueden enfocar sus esfuerzos en las actividades que realmente aportan valor y, más importante, eliminar aquellas que no lo hacen.

-      Generación del mapa de flujo de valor: Mediante herramientas como Value Stream Mapping (VSM), se visualiza el flujo de materiales e información a lo largo de todo el proceso de creación de un producto o servicio. Esta revisión permite identificar cuellos de botella, desperdicios y oportunidades de mejora.

-   Generación de flujo: El objetivo es lograr un flujo continuo de materiales y información, eliminando las interrupciones y los tiempos de espera. La implementación de un sistema de producción "pull", donde la producción se inicia en respuesta a la demanda del cliente, es fundamental para crear flujo.

-       Establecimiento de un sistema de producción "pull": Vinculado al punto anterior, a diferencia del sistema "push", donde los productos se empujan a través del proceso sin considerar la demanda real, el sistema "pull" asegura que solo se produce lo que se necesita, cuando se necesita.

-      Búsqueda de la perfección: La mejora continua, o Kaizen, es un principio fundamental de Lean. Se trata de identificar y eliminar ineficiencias de manera constante e implementar mejoras progresivas, con el objetivo de acercarse a la perfección.

 

Lean y la gestión de la calidad comparten un objetivo común: satisfacer las necesidades del cliente. La norma ISO 9001 proporciona un marco de referencia para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad, mientras que Lean ofrece herramientas y técnicas específicas para mejorar la eficiencia y la eficacia de los procesos.

Algunas de las herramientas Lean más utilizadas en la gestión de la calidad incluyen:

 

·    5S: Un método para organizar el lugar de trabajo, eliminando lo innecesario y creando un ambiente limpio y seguro.

 

·      Poka-Yoke: Técnicas para evitar errores humanos y garantizar la calidad del producto o servicio.

 

·     Control estadístico de procesos (CEP): Un conjunto de herramientas estadísticas utilizadas para monitorear y controlar los procesos de producción.

Con la integración de dinámicas Lean en sistemas de gestión de calidad, las organizaciones pueden obtener varios beneficios como: la reducción de costos al eliminar desperdicios y optimizar actividades, la mejora de la calidad al prevenir defectos, elevación de la productividad al conseguir mejorar la eficiencia y los flujos de trabajo y el incremento de la satisfacción de los clientes al entregar productos o servicios de mayor calidad.

En un futuro próximo la metodología Lean junto con la gestión de la Calidad se encaminarán hacia:

1.   Lean Digital y Automatización: vía integración de las tecnologías por su combinación con la Inteligencia Artificial (IA), el Internet de las Cosas (IoT) y la automatización de procesos robóticos (RPA) que permitirá una mayor optimización de los procesos. También el uso del Big Data y herramientas de análisis avanzadas permitirá identificar patrones y tomar mejores decisiones. Por último la transformación digital de los procesos será una realidad total.

 

2.    Lean y Sostenibilidad: en este punto la contribución a la reducción de la huella ambiental y la alienación de la metodología Lean con objetivos de sostenibilidad y mayor eficiencia de recursos será una realidad junto con su participación en la economía circular al ayudar a cerrar ciclos de producción.

3.    Lean y Experiencia del Cliente: considerando el “mapeo de su experiencia“ (Customer Journey Mapping) que será integrado con el objetivo de eliminar puntos de fricción y mejora de su satisfacción. También en este punto el Lean colaborará con la prestación de servicio u ofrecimiento de productos altamente personalizados.

4.   Lean y Desarrollo de Productos/Servicios: mediante el uso de herramientas como el Lean Startup y su validación de ideas más rápidas y con un menor riesgo. En este punto herramientas como Scrum y Kanban permiten acelerar el tiempo de salida al mercado y adaptación a cambios.

5.    Lean y Gestión del Talento: mediante la participación de los trabajadores en las dinámicas de la mejora continua y la generación de una cultura de innovación así como en su participación en el desarrollo de competencias vía formación y capacitación.

6.  Lean y Resilencia: teniendo en cuenta su participación para el desarrollo de planes de contingencia y la mejora de la capacidad de las organizaciones ante situaciones inesperadas fomentando entornos de trabajo ágiles para el trabajo en entornos volátiles.

La metodología Lean en la actualidad prevé un futuro interesante. Su integración con otras disciplinas y tecnologías permitirá a las organizaciones abordar los desafíos actuales y futuros de manera más efectiva, incrementando la competitividad de las organizaciones, elevando la satisfacción de los clientes, contribuyendo a un futuro más sostenible e incrementado la cultura de la innovación. Esta herramienta continuará siendo fundamental para las empresas en su búsqueda de la experiencia operativa y su mejora a medio y largo plazo.

 “El peor de todos los problemas, es no tener problemas”. Taiichi Ohno, Ingeniero industrial japonés. Es conocido por diseñar el sistema de producción Toyota, Just In Time (S. XX)

 

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

 

 

 

Modelo Canvas

El modelo Canvas “vió la luz” allá por 2011 gracias al trabajo efectuado por Alex Osterwalder e Yves Pigneur. 

Su mejor definición la dio el propio Osterwalder: “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Se trata de una de las herramientas más empleadas en la metodología Lean siendo un modelo sencillo, intuitivo, visual y muy práctico que además que muestra una visión global de toda la organización.

El núcleo central es la propuesta de valor de un negocio (lo que te hace especial en el mercado y conlleva una ventaja competitiva) situada en el centro del lienzo (canvas en inglés). Esta propuesta se debe llevar hasta los clientes (situados en la derecha), con los que la organización deberá tener una serie de relaciones, a través de unos canales (comerciales, internet, tiendas físicas, etc.). Por otro lado y hacia la izquierda del lienzo tendremos las actividades y procesos que debemos desarrollar y recursos clave que son críticos en el modelo de negocio así como los socios y grupos de interés con los cuales vamos a trabajar. Ambas secciones se combinan con los dos últimos elementos que son la estructura de costes de la entidad y las líneas de ingresos del negocio.

El Modelo Canvas (II)

Básicamente la parte derecha del lienzo muestra los aspectos externos a la organización: mercado o segmento de mercado, propuesta de valor (ésta “pivota” entre ambos lados), canales a emplear por la empresa, la relación con los clientes y la fuente de ingresos. La parte izquierda ofrece los puntos internos de la entidad como: asociaciones clave, actividades y recursos clave y la estructura de costes.

Su metodología de cumplimentación sigue un orden preestablecido: en primer lugar se cumplimenta su parte derecha de modo que inicialmente se efectúe un análisis del entorno donde va a desarrollarse nuestro negocio, se trata de identificar el segmento de clientes (para quién vamos a crear valor, quién comprará nuestro producto/servicio), lo que nuestra empresa va a ofrecer – propuesta de valor (que problema vamos a solucionar a los clientes), cómo se va a llegar a los clientes - canales (el medio o la combinación de medios para entregar nuestra propuesta de valor), la relación que vamos a mantener con ellos (donde empieza y acaba y como percibirán los clientes nuestra marca) y cómo nos van a pagar – fuente de ingresos (cómo vamos a ganar dinero: venta única, mantenimientos, etc., así como la metodología de pagos.)

El modelo Canvas ofrece una visión integrada de todas las actividades de la empresa de modo que apoya el pensamiento estratégico. Por otro lado al tratarse de un modelo dinámico permite observar las relaciones entre sus diversos elementos y comprobar los efectos de modificaciones en el conjunto de la entidad permitiendo la valoración de diferentes escenarios. Debemos  tener en cuenta que su característica principal es la vinculación de nuestra propuesta de valor con los clientes lo que nos obliga a focalizar nuestro trabajo.

“Si algo he aprendido en mi carrera es que no existe nada parecido al modelo de negocio perfecto. Cada organización tiene que encontrar el suyo: un modelo que se adapte a sus circunstancias.”

Alex Osterwalder consultor y empresario suizo

Autor: José Daniel Blanco

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad

Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto.

El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.

El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.

-     Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.

-     Por otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.

Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de calidad y mejora continua de en las empresas:

-  Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.

-         Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.

-         Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.

-     Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.

Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas (muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.

-     Esperas. Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.

-  Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".

-         Defectos. Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.

Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy relevante*.

Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.

El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensionesgeneradas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“Hay una forma de hacerlo mejor, encuéntrala”.

Thomas Alva Edison, empresario e inventor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El concepto Lean y la calidad

El concepto Lean y la calidad

La metodología Lean tiene como objetivo fundamental la satisfacción del cliente mediante la entrega de productos y servicios de calidad cuando éste lo necesita, en la cantidad requerida y al precio correcto. Todo ello mediante el empleo de la cantidad mínima de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo.

Su consecución se efectúa mediante dos actuaciones generales:

-      La eliminación del sistema de trabajo en la empresa de todo aquello que no añada valor al cliente (muda).

-        El mayor aprovechamiento de la experiencia y el “saber hacer” de los trabajadores mediante la polivalencia y participación en la mejora continua.

La metodología Lean tiene su origen en los inicios del grupo Toyota* y a través de los años ha ido evolucionando en forma de una serie de preceptos y principios en torno a dos ideas fundamentales:

1.    El respeto a las personas. Dar una gran relevancia al papel que ocupa el componente humano en la prestación del servicio.

2.     Mejora continua. Un manifiesto espíritu de mejora continua y búsqueda de la excelencia.

*Observación. Los preceptos de la filosofía Toyota (Toyota precepts) fueron establecidos en 1935 en el 5º aniversario de la muerte del fundador del grupo Toyota, Sakichi Toyoda, como compendio de sus enseñanzas reflejando el espíritu de la compañía.

Ideas y términos fundamentales de la metodología Lean

 Por otro lado estos dos pilares se apoyan en cinco términos clave para llevarla a cabo:

-      Desafíos y metas. Una visión a largo plazo afrontando los retos con creatividad.

-      Kaizen. Ningún proceso se considera nunca perfecto quedando siempre espacio para su mejora.

-      Genchi Genbutsu. Implica “ir al origen” para descubrir los hechos que nos ayuden en la toma de decisiones correctas, creando consenso y alcanzando los objetivos marcados.

-       Respeto por las personas como base en la relación dentro y fuera de la organización implicando la aceptación de las responsabilidades.

-   Trabajo en equipo mediante el fomento del crecimiento personal y profesional de los trabajadores y ofreciendo oportunidades para el desarrollo maximizando el rendimiento individual y de los equipos.

El Lean como sistema de gestión de procesos reestructura y mejora éstos eliminando pasos innecesarios, los llamados “desperdicios” que son considerados como cualquier actividad de la empresa que emplea recursos pero que no aporta ningún valor al proceso de salida (en último caso el cliente).

La filosofía Lean se apoya en cuatro conceptos** clave para su desarrollo:

1.   Valor. Definido el última (y primera instancia) por el cliente y representado como medida de cómo el producto o servicio satisface sus necesidades. Se debe identificar qué es lo que crea valor tal u como lo considera el cliente.

2.   Cadena de valor. Conjunto de actividades implicadas en ejecutar un trabajo de valor (tal y como lo entiende el cliente). Su identificación permite mejorar y adaptar los procesos optimizando los recursos y eliminando los “desperdicios”.

3.    Pull. La aplicación de una sistemática Lean conlleva “replantear” la gestión de la empresa desde donde los clientes “tiran” o solicitan productos o servicios a través de la cadena de valor. Se trabaja lo que los clientes piden y tal y como lo piden en lugar de producir bienes basados en predicciones de ventas y previsión de mercado. El sistema conlleva a que una vez que el valor ha sido definido y la cadena de valor identificada, los productos o servicios pueden ser demandados a través de éste en lugar de ser colocados o empujados (push) por la empresa.

4.  Perfección. Se debe pretender la mejora de los procesos así como la de los productos o servicios trabajados. La constante revisión de las actividades y las necesidades del cliente tiene como fin conseguir el producto o servicio ideal tal y como lo entiende el aquel. La demanda de trabajo a través de la cadena de valor conlleva la continua revisión de los procesos en aras de la mejora continua y la reducción al máximo de los defectos.

Nota**. Estos principios del pensamiento Lean fueron “convertidos” en cinco por parte de J. P. Womack y D. T. Jones dividiendo el Pull en la Creación de Flujo y la Producción del “tirón” del cliente.

Los beneficios contrastados de la metodología Lean son:

-         La reducción de los costes globales y del inventario de la empresa.

-         La mejora de la eficiencia y la calidad de los trabajos.

-         La mayor fluidez en la comunicación entre la empresa y los clientes.

-   La reducción de las necesidades de espacio físico de trabajo e instalaciones y equipos necesarios.

-         Mayor flexibilidad de los procesos de trabajo.

Por otro lado se debe tener en cuenta que esta metodología también tiene sus criticas de las cuales las más destacadas son las siguientes:

-      La “fuerte externalización”. En muchas ocasiones el ahorro de espacio acaba trasladándose a los proveedores de la empresa lo cual genera una cierta “presión” sobre los proveedores con el fin de atender las demandas de la empresa.

-     Una menor eficiencia ambiental. Implicada en la medida de que un mayor número de pedidos incrementa los costes de transporte y que una mayor amplitud de línea para atender a los clientes conlleva a un mayor problema a la hora de reciclar los tras el final de la vida útil de los artículos.

-       Una “mayor presión” al trabajador. Un sistema mal diseñado sitúa al trabajador en el centro de las decisiones y puede provocar tensiones en la búsqueda de las soluciones a los problemas que puedan plantearse.

-      Múltiples problemas para nivelar la demanda. El situar al cliente en el centro del trabajo de la organización compromete, en muchas ocasiones a la entidad, a trabajar con “picos de trabajo” que deben ser absorbidos por el personal chocando en muchas ocasiones con la regulación laboral y pudiendo crear distorsiones en la línea de trabajo.

En líneas generales la resolución de estas amenazas obligan a la empresa a tener una buena relación con los proveedores desarrollando acuerdos beneficiosos para ambas partes, invertir mucho en la formación y capacitación de los equipos de trabajo, comenzar con innovaciones tecnológicas y métodos de control que “disminuyan” la presión sobre los empleados y estudiar la “equilibración” de las líneas de trabajo así como llegar a acuerdos con los representes de la entidad para lograr una mayor flexibilización de los trabajos.

Quiero acabar este artículo haciendo una referencia a un amigo y colega de profesión José I. Conde remitiendo al lector a una buena serie de artículos suyos sobre la metodología Lean: La cultura del despilfarro.

“No es el más fuerte de las especies el que sobrevive, tampoco es el más inteligente, es aquel que es más adaptable al cambio”

Charles Darwin. Naturalista británico.

Autor: José Daniel Blanco Alonso