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| La Cadena de Valor de Porter |
La
Cadena de Valor* se trata de una herramienta de análisis empresarial que
identifica y “descompone” el conjunto de actividades y procesos de una
organización que genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en
general convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.
*Observación.
El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja
Competitiva”. Previamente en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había
identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que posteriormente generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo
costo y la diferenciación, procediendo posteriormente a enfocar la cadena de
valor hacia su dependencia de las actividades que desarrolla una organización.
Las
actividades y procesos generadores de valor se dividen en las llamadas
actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o soporte:
Actividades
primarias o de línea.
Incluyen el conjunto de procesos de la entidad que se encuentran directamente asociados
con la producción del artículo o la prestación del servicio. Dentro de este
apartado se consideran cinco actividades principales:
- Logística interior
(de entrada). Conlleva el
conjunto de actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución
de los artículos de proveedores adquiridos para el desarrollo posterior del
producto o servicio.
- Operaciones: Abarca el
conjunto de procesos relacionados con la transformación de las materias primas
adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la consideración de la empresa como un conjunto de procesos relacionados: enfoque basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades "internas").
- Logística exterior
(de salida). Abarca el
conjunto de procesos que se encuentran en relación con el almacenaje de
producto terminado y su distribución de éste hasta el cliente (en el caso de empresas de servicios este
apartado y el anterior se solapan pues los servicios se prestan generalmente en
o sobre las instalaciones del cliente).
- Mercadotecnia y
ventas:
Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o servicio, su promoción
y venta (procesos fuertemente vinculados
con la Dirección y el área comercial de la organización).
- Servicios: Conjunto de
procesos en relación con acciones complementarias al producto servido o al servicio
prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación, mantenimientos, gestión
de incidencias/reclamaciones, atención post-venta, etc. (este conjunto de actividades asociadas tienen una gran relación con el
cliente y en muchas ocasiones la imagen de la empresa depende de la correcta
gestión de estos procesos, aspectos como la fidelización y la opinión del
cliente en relación a nuestro trabajo dependen en gran medida de nuestra
correcta actuación en estos “puntos de contacto” con el cliente).
Actividades de
apoyo o de soporte.
Agregan valor al producto o servicio pero no se encuentran directamente
relacionadas con su producción o prestación sirviendo de ayuda a las
actividades primarias. Dentro de este grupo encontramos:
- Infraestructura de
la empresa.
Se desarrolla por todos los procesos que prestan apoyo a toda la empresa:
planificación, finanzas, contabilidad, recursos materiales (por supuesto), etc. (si
trasladásemos este punto a departamentos –que me perdonen los puristas de los
procesos- quedarían fuera de él las áreas de recursos humanos, control de
proveedores y gestión de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los
siguiente apartados).
- Gestión de los
recursos humanos*.
Actividades relacionadas con la selección de personal, sistemática de contratación,
acciones formativas (iniciales y de
desarrollo profesional en la organización).
*Nota. En este punto
queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la gestión de los
recursos humanos en la empresa al considerar su gestión y análisis de competencias y motivaciones como componente
principal de la cadena de valor.
- Desarrollo de la
tecnología.
Procesos relacionados con la investigación y desarrollo de la tecnología
necesaria para apoyar el resto de actividades (tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como
la mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la
organización y el desarrollo de los "activos intangibles" de las empresas son una premisa fundamental para la optimización de los procesos
de trabajo y a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y
servicios para los clientes).
- Aprovisionamiento. Actividades
relacionadas con el proceso de compras (este
punto da de lleno en la gestión de los proveedores, subcontratistas y
colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación” periódica
introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas de mejora comunes
que puedan beneficiar tanto al proveedor como a la propia empresa).
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| La Cadena de Valor de Porter II |
El
propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor, ampliándolo ha llamado
sistema
de valor por el cual la empresa está “conformada” por un grupo
interrelacionado de procesos “en manos” de un conjunto de actores diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco Fuerzas).
Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres cadenas de valor
adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor
interna de la empresa:
- Las cadenas de
valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra empresa los
materiales iniciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en la cadena
de valor de nuestra organización (se debe
considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o servicios
así como la calidad de los mismos influye posteriormente en nuestros costes de
producción o servicio así como en nuestra capacidad de diferenciación).
- Las cadenas de
valor de los canales, que representan los “caminos” de entrega de los
productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su
calidad de trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así
como en su grado de satisfacción final).
- Las cadenas de
valor de los clientes (compradores), que conceden la
valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la
diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.
Bajo
la premisa de que cada empresa es un conjunto de
actividades o procesos desarrollados y conformados para el diseño del producto
o servicio y la consecución de sus objetivos estratégicos, la “puesta en juego” de los recursos necesarios, la fabricación del
artículo o desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso
post-venta, el conjunto de estos procesos pueden ser representado usando la
cadena de valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores críticos de éxito (y relación entre ellos garantizando su compatibilidad estratégica) permita a la
Dirección de la organización la identificación de sus fortalezas y debilidades
con objeto de detectar ventajas competitivas potenciales. Son muchos los que consideran la Cadena de Valor junto con el llamado "Diamante de Porter" dos de las herramientas estratégicas más poderosas que existen.
“La esencia de la estrategia es la elección de qué no
hacer.”
Michael E. Porter. Economista, Ingeniero,
Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.
Autor: José Daniel Blanco Alonso
