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| La eliminación del "desperdicio" en la Calidad |
Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como
cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales,
espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar
valor al producto.
El concepto de las actuaciones “no productivas” está
tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de
los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de
los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha
ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la
administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución
del servicio al cliente.
Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han
enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean
entre otros.
El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por
él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados
por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.
- Se
entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la
línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que
efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los
equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy
relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de
los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su
eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.
- Por
otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando
las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los
trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo
relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su
visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca
experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran
mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una
elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del
diseño de un proceso formativo
que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de
un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo
progresivo.
Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de
calidad y mejora continua de en las empresas:
- Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la
filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el
almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros
proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de
almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales
dentro de las empresas.
-
Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un
marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo
demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no
solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante
para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no
necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la
prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento
reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la
“colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado
correctamente.
-
Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en
cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a
expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en
algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de
almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se
traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios
quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos
en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades
“capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas
de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda
cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.
- Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo
proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En
empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación
de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de
botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado
las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las
rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un
aviso o pedido de un cliente.
Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría
al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles”
principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas
(muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea
para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento
de esta área.
- Esperas.
Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de
materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al
producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La
solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar
considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el
tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una
“integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados
con objeto de eliminar los tiempos muertos.
- Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una
organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia.
La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el
personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin
“búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a
clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no
necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".
-
Defectos.
Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar
procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de
artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de
servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro
trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena
programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos
necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a
proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal
y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones
indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea
de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.
Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo
tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como
consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber
escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas,
mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de
implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de
actuaciones potenciales muy relevante*.
Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro
trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el
gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la
empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo
garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que
pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.
El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el
desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensionesgeneradas elevando claramente los múltiples costes
en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su
desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las
organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.
“Hay una forma de
hacerlo mejor, encuéntrala”.
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