El Camino del Kaizen (por Macarena A. Bernabei)

 

En el pasado recorrimos juntos el Camino de la Calidad, hablamos sobre el significado de la cultura que la abarca, como se construye, cuál es el papel del líder y como a través de la calidad perseguimos la innovación y la mejora continua.

También mencionamos la palabra Kaizen… dijimos que en pocas palabras es una filosofía de mejora continua y que, en definitiva, la mentalidad Kaizen es la cultura de la calidad orientada hacia la excelencia.

Hoy vamos a adentrarnos un poco más en el Kaizen, pero te presento un desafío, vamos a salir del ambiente de las organizaciones y llevarlo a la cotidianidad. Y quizás, al final de este camino, encuentres la oportunidad de cambiar tu vida aplicando la filosofía Kaizen.

 

Empecemos…

La palabra "Kaizen" es una combinación de "Kai" y "Zen". Donde Kai refiere al cambio y Zen está relacionado con la simplicidad, vivir el presente, la mejora.

Kai + Zen son dos profundos conceptos que, juntos, forman una filosofía “complejamente simple” y que nos brinda una serie de principios, un marco de altos estándares y una estrategia de gestión efectiva.

Hay muchas maneras de interpretar el Kaizen, así que es probable que encuentres variaciones. Lo que quiero que logres, en principio, es comprender que esta filosofía tiene el potencial de trascender el ámbito organizacional y derramar sus beneficios en cada aspecto de nuestra vida.

Hablemos de los principios del Kaizen

Al estudiar el Kaizen nos encontramos con una serie de principios que forman su estructura principal; te muestro los que personalmente considero clave y te invito profundizar sobre ellos leyendo el libro del maestro Masaaki Imai: Kaizen.

-      Ser críticos con nuestro trabajo y siempre aspirar a la mejora continua;

-      No tener miedo a cuestionar los métodos tradicionales;

-      Tomar nuestras decisiones basadas en hechos, no opiniones;

-      Buscar la causa raíz de los problemas;

-   Comenzar a aplicar la mejora continua de manera inmediata, a pesar de no tener todas las respuestas y soluciones;

-      Involucrar a los demás y valorar sus aportes. Comprendiendo que el otro nos ayuda a crecer, a ser mejores y a tomar decisiones informadas.

 

Aplicando la filosofía Kaizen en nuestra vida diaria

Quién? Qué? Para qué? Por qué? Cómo? Cuando? Donde?

Cuestionar nuestros métodos es el primer paso. La mirada crítica.

Hacernos preguntas nos ayuda a comprender mejor nuestros objetivos y motivaciones. Siento que es especialmente útil preguntarnos el porqué de lo que hacemos, y porqué lo hacemos de la manera que lo hacemos… 

En calidad hablamos de procesos y la mejora continua de los mismos (el ciclo PDCA). Si tenemos una clara idea de lo que queremos lograr y somos críticos con los procesos aplicados, podemos comenzar a mejorarlos. Y esa es la clave.

No importa si nos referimos a la estrategia de desarrollo de una empresa o la limpieza de nuestra casa… ambas acciones corren sobre procesos, y los procesos son siempre mejorables.

También podemos aplicar Kaizen en nuestras relaciones personales o laborales. Pensemos en esto: todas las relaciones están basadas en procesos, ya sea de escucha como de interacciones.    Si cuestionamos el cómo llevamos adelante estos procesos, podemos encontrar oportunidades de mejora. Por ejemplo, podemos desarrollar nuestra escucha activa, brindar respuestas más claras, incorporar gestos positivos, tener una mirada más compasiva.

Me gusta especialmente aplicar Kaizen en la gestión del tiempo. Siempre cuestiono el uso de mi tiempo disponible, lo deconstruyo en bloques y busco como mejorar el uso de cada uno de ellos. Solo tenemos una disponibilidad limitada de nuestro tiempo, es importante ser estratégicos al hacer uso del mismo.

En otro libro del maestro Imai: Gemba Kaizen, encontramos 3 reglas que podemos aplicar en cualquier ámbito:

-      Housekeeping o la adquisición, práctica y mantenimiento de la auto disciplina;

-      Eliminación del muda (desperdicio), donde evaluamos aquellos sistemas, procesos, objetos y claro, relaciones que nos agregan valor o no. ¿Conoces la técnica de las 5S?

-  Estandarización, donde buscamos mejorar la manera en la que realizamos las cosas manteniendo la calidad y sus estándares críticos.

 

Kaizen también se trata de ser flexibles, experimentar y aceptar nuestros fallos. Buscamos la mejor manera de hacer lo que hacemos y aunque no siempre funcione del todo bien, aprendemos de cada intento y aplicamos las acciones de mejoras en el siguiente ciclo.

En este Camino del Kaizen vimos conceptos, principios y reglas que nos ayudarán a aplicar esta filosofía a nuestra vida diaria. 

Aplicar la mirada crítica de nuestros procesos para luego aplicar la mejora continua puede ser abrumador. Te invito a recorrer este camino dando pequeños pasos.

Que es lo que te gustaría cambiar hoy? Empecemos con eso… lo bello del Kaizen es que todos los días nos da la oportunidad de ser mejores.

Te dejo una reflexión final…

 

Así como las gotas de agua pueden abrir caminos a través de la piedra, las pequeñas acciones se sumarán para convertirse en grandes cambios en la vida.

Con el propósito de difundir la cultura de calidad y la mentalidad Kaizen, desarrollé la Serie Calidad 101.

 Una secuencia de videos que de manera simple, breve y amena explica los conceptos claves vinculados con la calidad y la mejora continua.

 Te invito a recorrer, juntos, los Caminos de la Calidad y el Kaizen en mi canal de YouTube

Macarena A. Bernabei

 MAB | Calidad aplicada al Servicio

https://macarenabernabei.com/

 

Segundo artículo de colaboración de la compañera y amiga Macarena.  Como profesional sé el tiempo que se dedica a crear un buen artículo así que mi sincero agradecimiento y un fuerte abrazo.  Daniel Blanco

 

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad

Shoichiro Toyoda definía el desperdicio o muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto.

El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.

El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.

-     Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.

-     Por otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.

Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de calidad y mejora continua de en las empresas:

-  Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.

-         Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.

-         Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.

-     Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.

Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas (muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.

-     Esperas. Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.

-  Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".

-         Defectos. Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.

Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy relevante*.

Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.

El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensionesgeneradas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones así como a búsqueda de la "excelencia operacional" como disciplina de valor.

“Hay una forma de hacerlo mejor, encuéntrala”.

Thomas Alva Edison, empresario e inventor estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El método 5s y la calidad

El llamado modelo o método 5s se trata de una metodología cuyo objetivo es la mejora y mantenimiento de las condiciones de la organización así como el orden y la limpieza en el entorno de trabajo.

La técnica proviene de Japón siendo una de las variables consideradas en el Kaizen y fue aplicada por primera vez en la empresa Toyota en la década de 1960.

Este modelo puede considerarse, y así se emplea en muchas ocasiones, como apoyo en el proceso de implantación de un Sistema de Gestión de Calidad, siendo una herramienta de apoyo muy buena para el mantenimiento y mejora de dicho sistema en las empresas.

Su tremenda sencillez, su facilidad de aplicación a las rutinas diarias de trabajo y su facilidad de comprensión por la totalidad de los miembros de la empresa forman parte de su amplio grado de aplicación.

Las llamadas 5s corresponden a una serie de etapas que abarcan:

-         Seiri (organización). Conlleva el análisis de los trabajos y procesos de la organización (análisis inicial) procediendo a “eliminar” todo aquello que se considera innecesario. El objetivo es optimizar el tiempo de trabajo, evitar las duplicidades o repeticiones y provocar una mejora en la utilización de lo recursos de la entidad (en muchas empresas este análisis puede llegar a desembocar en la tendencia a la subcontratación de algunos de los servicios no esenciales al observarse su mayor rendimiento al efectuarse por una organización externa).

-         Seiton (orden). La organización y orden en el puesto de trabajo se considera vital al delimitar “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Todo el personal debe conocer donde están situadas “sus herramientas” de trabajo (incluyendo las que se comparten) garantizando la facilidad de encontrarlas, emplearlas y reponerlas. En este punto cobra especial relevancia la correcta distribución de los puestos de trabajo así como de la infraestructura de la empresa de modo que el “movimiento” del trabajo sea lo más optimo posible evitando desplazamientos innecesarios tanto del personal como del producto o servicios efectuados (imaginemos las rutas de reparto o el movimiento de los diferentes componentes en una fábrica).

-    Seiso (limpieza). Se deben identificar y eliminar las fuentes de suciedad, distribuyendo la responsabilidad entre todos los integrantes de la empresa. La cultura japonesa considera que a mayor limpieza en el entorno de trabajo se consigue una mayor “claridad de pensamiento”. El fin último de esta fase no es organizar periódicos zafarranchos de limpieza (acción correctiva) sin evitar que el entorno asignado se ensucie (planteamiento u acción preventiva). Esta fase tiene un elevado componente “solidario” y de integración en la empresa pues cada miembro de la entidad asume unas responsabilidades relevantes.

-    Seiketsu (control visual-“visual management”). Representa el cuarto “nivel” del método y conlleva a que los integrantes de la empresa puedan, de un modo visual y sencillo, diferenciar una situación normal de una que no lo es. Para ello pueden emplearse contadores, marcas previas al límite del agotamiento de un material, etc. Su éxito depende también en el establecimiento de las directrices de actuación por el trabajador en el caso de observarse una situación “no normal” (un ejemplo que siempre se pone para este particular es el de los paquetes de folios de las impresoras, para su control se pone una cartulina entre el segundo y tercer últimos paquetes de modo que el trabajador que coloca el tercer último paquete pueda informar al responsable de compras del suceso encontrándose en la propia etiqueta indicado el protocolo de actuación por parte del trabajador). Una evolución de esta técnica es el “colour management” o gestión por colores donde un grupo de “inspectores” de la propia empresa revisa sus diferentes áreas tomando nota de cada situación y colocando una serie de tarjetas de colores: rojas en zonas que necesitan mejorar y verdes en áreas muy cuidadas (generalmente las rojas no duran mucho tiempo pues el trabajador responsable suele resolver rápidamente el problema para poder quitar la tarjeta roja).

-    Shitsuke (disciplina y hábito). Se trata de la última fase y corresponde a la aceptación e interiorización de las normas de trabajo acordadas por todos los integrantes de la entidad (siendo muy importante la formación efectuada). El hábito se alcanza con la actuación y práctica repetida y la disciplina es el “ingrediente” final y más relevante para seguir las normas y procedimientos determinados por toda la organización, manteniendo la dinámica conseguida con las primeras 4s. Su relación con la implicación de todos los integrantes en el Sistema de Calidad de organización mediante su participación activa es indudable.

La aplicación correcta de esta metodología eleva el nivel de calidad de la empresa, acercándonos al cero defectos defendido por Crosby así como a la reducción de la "fábrica fantasma" de Feigenbaum o la metodología Lean y la eliminación de "desperdicios" mediante el compromiso de toda la organización, valorándose sus aportaciones y conocimientos y conllevando la reducción de productos o servicios defectuosos, el descenso de averías, mayor ajuste de inventarios, descenso de accidentes y menor movimiento “inútil”. Por otro lado se logra un mayor “orgullo” del sitio donde se trabaja, una mejor imagen de cara a nuestros clientes, se fomenta el trabajo en equipo con un mayor compromiso y responsabilidad conllevando a una reducción de costos de la calidad por optimización de procesos de trabajo.

“Somos el resultado de lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces, no es un acto, es un hábito.”

Aristóteles, filósofo de la antigua Grecia.

Autor: José Daniel Blanco Alonso