Definidos como un pequeño grupo de personas de una empresa
que trabajan en tareas similares y dotados de un alto grado de autonomía cuyo
objetivo principal es conseguir mejoras, de forma sistemática y continua, en
áreas de la calidad, la seguridad, la productividad, el medio ambiente y las
condiciones de trabajo. La necesidad de conocer su organización y desarrollo así como las ventajas de su implantación son aspectos a considerar en el desarrollo de los Sistemas de Gestión en las organizaciones.
El concepto fue “lanzado” por Ishikawa en los años setenta y se comenzaron a emplear en Japón, trasladándose su uso a los Estados Unidos a finales de los años 70 del siglo pasado y experimentando una “elevación” de su uso. Su ventaja más relevante es la de reconocer la importancia de la participación de los trabajadores en todos los aspectos de las empresas, un mayor compromiso y una elevación de la satisfacción en el trabajo que lleva a una mayor productividad y excelencia de las entidades.
Por otro lado su idea básica es la de crear conciencia de
calidad en cada “integrante” de la organización a través del trabajo en equipo
y el intercambio de experiencias así como el apoyo mutuo de cara a estudiar y
resolver situaciones que afectan al desarrollo, productividad y eficiencia de
tareas mediante al propuesta de opciones de mejora continua.
Sus “rasgos” principales son los siguientes:
-
Voluntariedad. Cualquier trabajador puede participar (o no) en las reuniones de los
círculos. En sus comienzos, en el modelo de Ishikawa, dicha participación era
no renumerada aunque este concepto ha evolucionado en occidente hacia un
concepto de participación promocionada y renumerada como cualquier otra actividad
productiva de la empresa.
- Pequeñez.
Los grupos son (o deberían ser) pequeños (entre 4 y 12 trabajadores) al
considerarse que un número elevado de personas dificultaría su participación.
De igual modo un número muy bajo ralentizaría las actividades del círculo y no
contaría, “a priori”, con suficiente conocimientos para llevar a cabo
correctamente las mejoras previstas.
- Área de trabajo localizada. Se promueve la participación de trabajadores que se
“vean involucrados” en el problema a resolver o aspecto a mejorar. Caber
reseñar que los miembros del círculo eligen el asunto sobre el que trabajar
aunque generalmente la mejora desarrollada se centra sobre el área donde se
trabaja*.
*Nota. Este concepto ha
evolucionado, especialmente tras el desarrollo del enfoque de procesos en las empresas, ya que las tareas se
han vuelto interdepartamentales conllevando la necesidad de ampliar la
“cobertura” de las mejoras e involucrar a diferentes “miembros” de las áreas
implicadas en un mismo proceso.
- Periodicidad.
El grupo de trabajo se impone efectuar una serie de reuniones periódicas cuya
periodicidad dependerá de la “envergadura” de la empresa oscilando entre
semanales y quincenales. El objetivo es planificar y controlar la evolución de
las acciones adoptadas para la mejora o resolución del problema planteado.
-
Existencia de la figura del líder o moderador del círculo**. Su función será la de
seleccionar a los integrantes del círculo y de “guíar” las discusiones tratando
de garantizar el consenso sobre las actuaciones a realizar. Cabe reseñar que
las decisiones en los círculos de calidad se toman por consenso y que en ningún
caso el líder puede impartir órdenes.
**Observación. En entidades complejas existen y se complementan varias figuras con
responsabilidades diferentes: el
facilitador (enlace entre el círculo y la Dirección que suele “dirigir” las
actividades de los círculos), el líder
(supervisión y director del grupo de trabajo, expuesto arriba), el instructor (programa, efectúa y
valora la formación necesaria en todos los niveles de la empresa) y el asesor (actúa de consultor y en
cierta forma de “arbitro” controlando que las “reglas” de los círculos
autoimpuestas se cumplen).
- La formación como requisito indispensable. Se considera muy importante que
todos los miembros del círculo tengan formación en conceptos y técnicas de
gestión de calidad (Ishikawa consideraba
muy importante el conocimiento de las 7 herramientas de calidad como apoyo al trabajo de estos grupos
apoyándose en su sencillez y facilidad de aplicación). La formación
y capacitación de los trabajadores se considera requisito indispensable para
conseguir resultados en los círculos de calidad.
- Generación de propuestas. El trabajo o trabajo desarrollados por los círculos
deben “cristalizar” en informes o propuestas de trabajo que serán remitidas a
los superiores jerárquicos en la empresa con objeto de que sea valoradas y
analizadas previamente a su puesta en marcha.
El éxito de los círculos de calidad viene condicionado por
el completo apoyo de la Dirección tanto en compromiso como en los
recursos necesarios para su funcionamiento y aplicación de las medidas que se
consideren oportunas, además se debe considerar las anteriormente citadas
necesidades formativas y/o de asesoramiento externo complementario que “ayude” a desarrollo de los círculos en sus primeras etapas
así como a crear los “canales” adecuados para la comunicación entre
trabajadores y directivos.
Como regla general se suelen considerar siete etapas para el funcionamiento de un círculo de calidad:
1. Elección del problema o situación
a mejorar.
Selección efectuada por los integrantes del círculo considerando las
situaciones “defectuosas” en la empresa o problemas nuevos con motivos
desconocidos. Para las situaciones “históricas” muchas entidades se apoyan en
el Diagrama de Pareto para comprobar la “profundidad” del problema a superar.
2. Planificación de reuniones. Las reuniones o comités deben
ser ordenadas y planificadas con un mínimo orden del día de temas a tratar,
debiendo ser necesario un resumen o acta de la reunión efectuada. Esto ayuda a
no “dispersarse” en las reuniones y mantener un histórico del trabajo del grupo
a lo largo del tiempo.
3. Análisis de la situación a mejorar. Se recoge toda la información
precisa sobre el asunto a tratar y se suelen emplear acciones de estudio de
histogramas, gráficos, diagramas causa-efecto, etc.
de modo que se observe los motivos del problema o situación, amplitud, costes,
etc.
4. Determinación de acción a adoptar. Tras el análisis de causas y
“profundidad” efectuado en el paso previo se determina la medida o medidas que
se consideran necesarias por el grupo para la resolución del problema o
alcanzar la mejora estudiada.
5. Seguimiento de las acciones
adoptadas. Tras
la ejecución de las acciones programadas (y
en muchos casos la aprobación de la Dirección de las acciones presentadas)
el grupo, que generalmente ha participado en la aplicación de las acciones
marcadas efectúa un seguimiento de la efectividad de dichas actuaciones a lo
largo del tiempo.
6. Marcaje de directrices. Ante la corroboración del éxito
de las medidas efectuada se procederán por parte de los integrantes del círculo
a la redacción y establecimiento de los protocolos a seguir (revisión de
procesos correspondientes) de modo que quede establecido en la empresa la línea
de actuación a seguir para evitar que la situación retorne a la de partida.
7. Presentación de resultados. El trabajo realizado y sus
resultados deberán ser presentados a la Dirección y al resto de la empresa. Se
considera la puesta en común de los trabajos desarrollados de modo que aunque
no se consigan totalmente los objetivos del círculo la información y las etapas
desarrolladas puedan ayudar a otros integrantes de la organización. Los
trabajos desarrollados por los círculos tienen carácter público y sus éxitos o
“fracasos” corresponden a toda la entidad.
La gran ventaja de los círculos de calidad es la de situar
al trabajador en el centro y principal herramienta de la empresa para la
superación de problemas, eliminación de "desperdicios" y/o generación de líneas de mejora (no en vano su relación con el Kaizen es más que manifiesta)
con ventajas importantes en relación a la participación efectiva de los
trabajadores, el “tender” puentes de comunicación dinámicos entre los
trabajadores y directivos (acercando a
éstos al trabajo realmente desarrollado por su personal) y elevación del
concepto de la calidad en todos los niveles de la entidad (uno de los principios de la calidad defendido por Ishikawa).
“Lo posible habita
cerca de lo necesario”.
