Los Círculos de Calidad

Definidos como un pequeño grupo de personas de una empresa que trabajan en tareas similares y dotados de un alto grado de autonomía cuyo objetivo principal es conseguir mejoras, de forma sistemática y continua, en áreas de la calidad, la seguridad, la productividad, el medio ambiente y las condiciones de trabajo. La necesidad de conocer su organización y desarrollo así como las ventajas de su implantación son aspectos a considerar en el desarrollo de los Sistemas de Gestión en las organizaciones.

El concepto fue “lanzado” por Ishikawa en los años setenta y se comenzaron a emplear en Japón, trasladándose su uso a los Estados Unidos a finales de los años 70 del siglo pasado y experimentando una “elevación” de su uso. Su ventaja más relevante es la de reconocer la importancia de la participación de los trabajadores en todos los aspectos de las empresas, un mayor compromiso y una elevación de la satisfacción en el trabajo que lleva a una mayor productividad y excelencia de las entidades.

Por otro lado su idea básica es la de crear conciencia de calidad en cada “integrante” de la organización a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias así como el apoyo mutuo de cara a estudiar y resolver situaciones que afectan al desarrollo, productividad y eficiencia de tareas mediante al propuesta de opciones de mejora continua.

Sus “rasgos” principales son los siguientes:

-         Voluntariedad. Cualquier trabajador puede participar (o no) en las reuniones de los círculos. En sus comienzos, en el modelo de Ishikawa, dicha participación era no renumerada aunque este concepto ha evolucionado en occidente hacia un concepto de participación promocionada y renumerada como cualquier otra actividad productiva de la empresa.

-     Pequeñez. Los grupos son (o deberían ser) pequeños (entre 4 y 12 trabajadores) al considerarse que un número elevado de personas dificultaría su participación. De igual modo un número muy bajo ralentizaría las actividades del círculo y no contaría, “a priori”, con suficiente conocimientos para llevar a cabo correctamente las mejoras previstas.

-   Área de trabajo localizada. Se promueve la participación de trabajadores que se “vean involucrados” en el problema a resolver o aspecto a mejorar. Caber reseñar que los miembros del círculo eligen el asunto sobre el que trabajar aunque generalmente la mejora desarrollada se centra sobre el área donde se trabaja*.

*Nota. Este concepto ha evolucionado, especialmente tras el desarrollo del enfoque de procesos en las empresas, ya que las tareas se han vuelto interdepartamentales conllevando la necesidad de ampliar la “cobertura” de las mejoras e involucrar a diferentes “miembros” de las áreas implicadas en un mismo proceso.

-      Periodicidad. El grupo de trabajo se impone efectuar una serie de reuniones periódicas cuya periodicidad dependerá de la “envergadura” de la empresa oscilando entre semanales y quincenales. El objetivo es planificar y controlar la evolución de las acciones adoptadas para la mejora o resolución del problema planteado.

-         Existencia de la figura del líder o moderador del círculo**. Su función será la de seleccionar a los integrantes del círculo y de “guíar” las discusiones tratando de garantizar el consenso sobre las actuaciones a realizar. Cabe reseñar que las decisiones en los círculos de calidad se toman por consenso y que en ningún caso el líder puede impartir órdenes.

**Observación. En entidades complejas existen y se complementan varias figuras con responsabilidades diferentes: el facilitador (enlace entre el círculo y la Dirección que suele “dirigir” las actividades de los círculos), el líder (supervisión y director del grupo de trabajo, expuesto arriba), el instructor (programa, efectúa y valora la formación necesaria en todos los niveles de la empresa) y el asesor (actúa de consultor y en cierta forma de “arbitro” controlando que las “reglas” de los círculos autoimpuestas se cumplen).

-     La formación como requisito indispensable. Se considera muy importante que todos los miembros del círculo tengan formación en conceptos y técnicas de gestión de calidad (Ishikawa consideraba muy importante el conocimiento de las 7 herramientas de calidad como apoyo al trabajo de estos grupos apoyándose en su sencillez y facilidad de aplicación). La formación y capacitación de los trabajadores se considera requisito indispensable para conseguir resultados en los círculos de calidad.

-        Generación de propuestas. El trabajo o trabajo desarrollados por los círculos deben “cristalizar” en informes o propuestas de trabajo que serán remitidas a los superiores jerárquicos en la empresa con objeto de que sea valoradas y analizadas previamente a su puesta en marcha.

El éxito de los círculos de calidad viene condicionado por el completo apoyo de la Dirección tanto en compromiso como en los recursos necesarios para su funcionamiento y aplicación de las medidas que se consideren oportunas, además se debe considerar las anteriormente citadas necesidades formativas y/o de asesoramiento externo complementario que “ayude” a desarrollo de los círculos en sus primeras etapas así como a crear los “canales” adecuados para la comunicación entre trabajadores y directivos.

Como regla general se suelen considerar siete etapas para el funcionamiento de un círculo de  calidad:

1.     Elección del problema o situación a mejorar. Selección efectuada por los integrantes del círculo considerando las situaciones “defectuosas” en la empresa o problemas nuevos con motivos desconocidos. Para las situaciones “históricas” muchas entidades se apoyan en el Diagrama de Pareto para comprobar la “profundidad” del problema a superar.

2.      Planificación de reuniones. Las reuniones o comités deben ser ordenadas y planificadas con un mínimo orden del día de temas a tratar, debiendo ser necesario un resumen o acta de la reunión efectuada. Esto ayuda a no “dispersarse” en las reuniones y mantener un histórico del trabajo del grupo a lo largo del tiempo.

3.   Análisis de la situación a mejorar. Se recoge toda la información precisa sobre el asunto a tratar y se suelen emplear acciones de estudio de histogramas, gráficos, diagramas causa-efecto, etc. de modo que se observe los motivos del problema o situación, amplitud, costes, etc.

4.      Determinación de acción a adoptar. Tras el análisis de causas y “profundidad” efectuado en el paso previo se determina la medida o medidas que se consideran necesarias por el grupo para la resolución del problema o alcanzar la mejora estudiada.

5.      Seguimiento de las acciones adoptadas. Tras la ejecución de las acciones programadas (y en muchos casos la aprobación de la Dirección de las acciones presentadas) el grupo, que generalmente ha participado en la aplicación de las acciones marcadas efectúa un seguimiento de la efectividad de dichas actuaciones a lo largo del tiempo.

6.     Marcaje de directrices. Ante la corroboración del éxito de las medidas efectuada se procederán por parte de los integrantes del círculo a la redacción y establecimiento de los protocolos a seguir (revisión de procesos correspondientes) de modo que quede establecido en la empresa la línea de actuación a seguir para evitar que la situación retorne a la de partida.

7.      Presentación de resultados. El trabajo realizado y sus resultados deberán ser presentados a la Dirección y al resto de la empresa. Se considera la puesta en común de los trabajos desarrollados de modo que aunque no se consigan totalmente los objetivos del círculo la información y las etapas desarrolladas puedan ayudar a otros integrantes de la organización. Los trabajos desarrollados por los círculos tienen carácter público y sus éxitos o “fracasos” corresponden a toda la entidad.

La gran ventaja de los círculos de calidad es la de situar al trabajador en el centro y principal herramienta de la empresa para la superación de problemas, eliminación de "desperdicios" y/o generación de líneas de mejora (no en vano su relación con el Kaizen es más que manifiesta) con ventajas importantes en relación a la participación efectiva de los trabajadores, el “tender” puentes de comunicación dinámicos entre los trabajadores y directivos (acercando a éstos al trabajo realmente desarrollado por su personal) y elevación del concepto de la calidad en todos los niveles de la entidad (uno de los principios de la calidad defendido por Ishikawa).

“Lo posible habita cerca de lo necesario”.

Pitágoras de Samos. Filósofo y matemático griego (siglo VI a.C.)

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El legado de Ishikawa

Considerado como uno de los “gurus” más importantes de la calidad sus planteamientos y aplicaciones prácticas llevaron a los sistemas de gestión a alcanzar un “paso más allá” de la simple teoría dinamizando y “democratizando” la aplicación de la calidad en las empresas.

A su figura se le reconoce la importantísima contribución a la difusión de la calidad, su integración en todos los niveles de las organizaciones y su visión “económica” de sus actuaciones siendo el primero en emplear el concepto de Control de la Calidad Total.

Ishikawa priorizó la “universalización” de la calidad a todos los estamentos de la empresa más allá del “tejido productivo” de la misma, alcanzando el área de los servicios asociados (incluyendo las actividades subcontratadas o controladas por los proveedores y acciones posteriores tras la entrega del producto o desarrollo del servicio), la necesidad de la implicación de la Dirección en el sistema de gestión y la necesidad de la “actividad” en el sistema de todos sus integrantes.

Su “filosofía” de la calidad integró variables de productividad y costos e introdujo el concepto de lo que el llamó la humanidad (como preocupación por las personas).

En un terreno más práctico Ishikawa es conocido por el desarrollo del conocido Diagrama Causa-Efecto (al cual también se conoce por su nombre) y por poner en práctica los llamados Círculos de Calidad (actuación cuyo éxito sorprendió a él mismo):

-    Diagrama Causa-Efecto. Considerada una de las 7 herramientas básicas de la calidad e ideado en 1953,  su empleo permite la visualización, discusión, análisis y selección de las orígenes relevantes que conllevan a un determinado resultado. El apoyo en las llamadas 6M´s para determinar las causas principales de un problema la sitúan como una sistemática muy potente para la resolución de no conformidades o la programación de objetivos y mejoras en una organización (su análisis enlaza, como determinación de las verdaderas causas las Siete Lecciones para Liderar del Bill George.)

-   Los Círculos de la Calidad. Concepto desarrollado en 1962 son integrados por un grupo reducido de trabajadores que generalmente desarrollan su actividad en un mismo proceso o actividad que tienen como objetivos básicos la resolución de problemas que detectados en su área o la mejora de algún aspecto de su puesto de trabajo promoviendo la creatividad de sus miembros y la mejora del ambiente de trabajo. Tienen como requisitos que su trabajo ha de ser continuo y que sus integrantes deben ser voluntarios. Su interés como “motor de innovación” en la empresa ha sido aprovechado en muchas organizaciones acercándose a la filosofía Kaizen.

La transformación hacia la racionalidad (tal y como él mismo la denominaba) se sustentó en los siguientes seis principios:

-       Primero la Calidad. Gran defensor de la estrategia de la calidad a medio y largo plazo y entrando de lleno en que la calidad y el control de los procesos conllevan el “ahorro” de problemas y la “perdida” de efectividad en las organizaciones. El control de los procesos de la totalidad de la organización y la corrección de los problemas que se detecten (incluyendo la opinión de los clientes) colocan a la empresa en la línea de la mejora continua garantizando un “fidelización” de sus empleados así como de sus clientes. Lógicamente Ishikawa planteaba que los objetivos a “corto” plazo en una entidad la llevan a la pérdida de competividad gradual.

-        Orientación al cliente. Al igual que Konosuke Matsushita la priorización del cliente antes que en la propia empresa fue uno de los “caballos” de batalla de Ishikawa. La colocación de las consultas y “elecciones” de los clientes por encima de la producción y la correspondiente toma de decisiones considerando este punto garantiza la mejora progresiva de la organización.

-       El siguiente proceso es cliente. La concepción de las empresas como conjunto de procesos más allá de las áreas o departamentos de trabajo trajo consigo que las “salidas” de un proceso se convirtiesen en “entrada” del siguiente, bajo esta premisa la correcta relación e integración de los nuestra “zona” de trabajo con los “componentes” previos y posteriores es una pieza fundamental para la correcta ejecución de los trabajos. Ishikawa defendía que debemos “opinar” sobre las “entradas” que nos suministran y recabar información sobre el “trabajo” que entregamos a la siguiente fase como información a considerar para la mejora de las líneas de trabajo.

-     Utilización de datos. Ishikawa defendía esta propuesta teniendo en cuenta dos fases. En la primera marca la necesidad de convertir las “actuaciones” en una entidad en “números” para su posterior análisis y como segundo paso determina que se debe “desconfiar” de los datos pues pueden encontrarse “sesgados” por diversos motivos (franjas horarias, personas que recogen los datos, metodologías empleadas, etc.)

-         Profundo respeto a la humanidad. La “visión” de Ishikawa obliga a que todos los integrantes de la empresa deben sentirse “cómodos” y marca una diferencia entre las personas y las máquinas pues lógicamente las primeras poseen voluntad y potenciales que debería ser fomentado y desarrollado por la Dirección de la entidad.

-       Administración horizontal. La “revolución” que supuso (y aún supone en muchas empresas) la “unión trasversal” de diferentes áreas o departamentos como consecuencia de actividades o funciones comunes y la necesidad de organizar y gestionar éstos desde los diferentes puntos de vista es intrínseca a la organización por procesos (para este punto el desarrollo de los círculos de calidad se postulan como un herramienta muy potente). La “mengua” en la verticalidad de la estructura de la organización y la “cercanía” de los cargos superiores ofrece a los trabajadores un aliciente en el desarrollo de sus trabajos.

Otro de los aportes, menos conocidos de Ishikawa, fue el de “llevar un paso más allá” el modelo PDCA de Deming añadiendo dos pasos más y quedando del siguiente modo:

-         Determinar las metas y objetivos.

-         Marcar los métodos necesarios para alcanzar dichas metas.

-         Dar la capacitación necesaria al personal para “cumplir” lo programado.

-         Implementar la metodología elegida.

-         Verificar los efectos de dicha implementación en la organización.

-         Adoptar las acciones apropiadas en función del resultado.

Tal y como se puede observa el “modelo de Ishikawa” conlleva la integración de los recursos necesarios haciendo especial hincapié en las “capacidades” de los recursos humanos de la entidad con el fin de lograr el objetivo deseado. Ishikawa considera básico "dotar" de los conocimientos necesarios así como de los recursos que se precisen a todos los integrantes y partícipes del Sistema de Gestión de la Calidad.

Por último los elementos clave de su filosofía se pueden resumir en los siguientes puntos:

1.      La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2.      El primer paso hacia la calidad es saber lo que el cliente demanda.

3.      La fase ideal del control de calidad sucede cuanto la inspección no es necesaria.

4.      Se deben eliminar las causas raíces y no los síntomas de los incidentes.

5.      El control de calidad es “misión” de todos los trabajadores de la organización y de todos sus departamentos.

6.      No se deben confundir los medios con los objetivos.

7.      Se debe poner la calidad en primer término y las “ganancias” a largo plazo.

8.      El comercio/marketing constituye la entrada y la salida de la calidad.

9.      La Dirección no debe reaccionar negativamente ante los datos presentados por el personal de la empresa.

10.  El 95 % de las incidencias de una entidad pueden resolverse empleando las siete herramientas básicas de la calidad.

11.  La información dada sin considerar su “dispersión” pueden constituir “datos erróneos”.

Observación*. Estos principios se encuentran más desarrollados en el siguiente artículo.

Ishikawa consideraba una necesidad el cambio de modo de pensar de las personas en relación a su trabajo. En su visión la calidad constituye un “proceso” constante que siempre puede ser llevado un paso más allá (mejora continua).

“La calidad tiene que ser causada no controlada.”

Philip B. Crosby empresario y consultor estadounidense

Autor: José Daniel Blanco Alonso