Estrategia de Crecimiento 2026-2027: Salir de la Zona de Confort aplicando la Calidad

Hay una escena que, como consultor especializado en pequeñas y medianas empresas, me encuentro con una frecuencia que asusta. Entro en una empresa que ha crecido de 12 a 45 empleados en cinco años. Tienen su certificado ISO 9001 en la pared, todo impecable. Pero al hablar con la Dirección, la frase es siempre la misma: "La ISO nos ha ayudado a ordenarnos, pero ahora siento que voy en un transatlántico cuando necesito una lancha rápida. Las decisiones se eternizan y mis mandos intermedios están más tiempo rellenando Hojas de Excel que gestionando a su gente".

Bienvenido a la trampa de la mediana empresa. Has construido un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) robusto para controlar el caos inicial, pero ahora ese sistema, que era tu aliado, se ha convertido en un freno estratégico. En el umbral de la nueva ISO 9001:2026, este es el momento de preguntarte: ¿tu sistema de calidad te impulsa hacia el futuro o te ancla en la burocracia del pasado?

 

1.   ¿Por qué un sistema de éxito se vuelve un lastre?

El problema rara vez es la norma ISO 9001 en sí misma, sino la interpretación que hemos hecho de ella durante la fase de crecimiento. Es como si, al pasar de un piso de soltero a una casa familiar, siguieras usando las mismas cajas de cartón para almacenar toda tu vida. Al principio servía, pero ahora es un laberinto ineficiente.

En el contexto de la pequeña y mediana empresa, la burocracia excesiva suele nacer de dos fuentes principales:

-      El "por si acaso" y el miedo a la auditoría: A medida que la empresa crece, el responsable de calidad (a menudo el propio gerente o una persona con múltiples funciones) va añadiendo registros, formatos y firmas "por si el auditor lo pide". Se crea una documentación que nadie usa para gestionar, sino solo para demostrar que se gestiona. Esto es lo que en la consultoría llamamos "engordar el sistema".

 

-      La desalineación con la estrategia real: El sistema de calidad se diseñó cuando la empresa hacía una cosa. Ahora hace tres. El contexto ha cambiado, pero el SGC sigue anclado en el pasado. Como veremos más adelante, aquí fallamos en algo tan básico como la Cláusula 4.1 de la norma: la comprensión de la organización y su contexto.

El resultado es una "zona de confort" tóxica: el sistema está tan engrasado en su propia burocracia que la organización se vuelve rígida, lenta y, lo que es peor, cara. El coste de oportunidad es brutal: cada hora que un jefe de equipo dedica a rellenar un formato inútil es una hora que no dedica a pensar en cómo mejorar el proceso, cómo motivar a su equipo o cómo vender más.

2.   La lupa estratégica de la ISO 9001: Contexto, Riesgos y Oportunidades (Cláusulas 4.1 y 6.1)

Aquí es donde muchos empresarios se sorprenden. La ISO 9001 no es el enemigo; es, precisamente, la herramienta para salir del atolladero. No se trata de "saltarse la norma", sino de aplicarla con criterio estratégico. La nueva revisión de la ISO 9001:2026, prevista para septiembre de este año, viene a reforzar esta idea.

Cláusula 4.1: Comprensión de la organización y su contexto

Este requisito es el más estratégico de toda la norma. Te obliga a analizar las cuestiones internas y externas que afectan a tu capacidad para lograr los resultados previstos de tu SGC. Traducido al lenguaje de la pyme: ¿Sigue teniendo sentido lo que hago?

·    Contexto Externo: ¿Han cambiado las necesidades de tus clientes? ¿La competencia se ha digitalizado y tú no? ¿La nueva ISO 9001:2026 te pide ahora que consideres la ética, la sostenibilidad y la transformación digital en tu gestión?

 

·   Contexto Interno: ¿Tus procesos de hoy son los de hace 5 años? ¿Tu equipo tiene las competencias para los retos que vienen o solo para los del pasado?

La revisión periódica de este contexto es una obligación de la norma, pero, bien usada, es tu mejor excusa para adelgazar. Si algo ya no es pertinente para tu propósito y dirección estratégica, fuera.

Cláusula 6.1: Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Si la 4.1 es el diagnóstico, la 6.1 es el tratamiento. La ISO 9001:2026 va a separar de forma más clara los riesgos de las oportunidades. Y aquí está la clave: la mayor oportunidad para una pyme en crecimiento es, precisamente, simplificar su sistema de gestión.

Cuando analices tus riesgos, no pienses solo en que un proveedor te falle. Piensa en el riesgo de la parálisis por burocracia. Piensa en el riesgo de que tu mejor talento se vaya harto de hacer trabajo administrativo sin valor. Esa es una amenaza estratégica de primer orden que tu SGC debe ayudar a mitigar.

3.  El Decálogo del "Adelgazamiento Estratégico": Cómo auditar tu sistema hacia la simplicidad

No se trata de hacer una revolución, sino de aplicar una cirugía de mínima invasión. Aquí tienes un plan de acción práctico, directamente desde la consultora, para usar las herramientas de la ISO 9001 en favor de tu agilidad:

 

1. Haz la "prueba del cajón": Revisa cada formato y registro de tu sistema. Pregúntate: "¿Cuándo fue la última vez que alguien tomó una decisión de negocio basándose en este dato?". Si la respuesta es "nunca" o "solo para la auditoría", elimínalo o simplifícalo drásticamente.

 

2. Reúnete con tu equipo y pregunta "¿qué te estorba?": Nadie conoce mejor la burocracia inútil que quien la sufre a diario. Haz una reunión de 30 minutos con un café y una pizarra. Anota todo lo que les hace perder el tiempo.

 

3. Actualiza tu DAFO (o FODA) con la ISO 9001:2026 en mente: Incluye factores como la digitalización, el cambio climático y la cultura ética como elementos de tu contexto. Esto te dará argumentos de peso ante cualquier auditor para justificar los cambios.

 

4. Digitaliza con cabeza, no con locura: La digitalización no es escanear un formato en papel para rellenarlo en PDF. Es usar herramientas (muchas de ellas gratuitas o de bajo coste) para automatizar la recogida de datos clave (encuestas de satisfacción, control de proveedores, etc.) y liberar a las personas.

 

5. Convierte la Revisión por la Dirección en un sprint estratégico: No esperes al informe anual de 50 páginas. Haz una reunión mensual de 45 minutos con tus mandos intermedios para revisar un solo KPI estratégico y las trabas burocráticas que impiden mejorarlo.

 

6. Aplica la "regla 80/20" a tus procesos: Identifica el 20% de tus procesos que generan el 80% del valor para tu cliente. Pon el foco de la documentación y el control ahí. Para el resto, sé flexible.

 

7. Unifica y simplifica el lenguaje: En muchas pymes, los procedimientos los escribe un consultor y los lee un operario. Asegúrate de que tus documentos internos usen el lenguaje de la empresa, no el de la norma. Un procedimiento debe ser un "manual de instrucciones", no un texto legal.

 

8. Empodera a los mandos intermedios: El mayor activo contra la burocracia es un mando intermedio con autonomía para decidir. Enséñales a pensar en términos de eficacia, no de cumplimiento de checklist. El liderazgo, como refuerza la nueva norma, es clave en esta transformación cultural.

 

9. Replantea tus indicadores (KPIs): ¿Mides el número de no conformidades o el tiempo que tardas en resolverlas? ¿Mides la satisfacción del cliente con encuestas eternas o con llamadas de seguimiento de 5 minutos? Mide lo que realmente impacta en la estrategia.

 

10. Planifica la transición a la ISO 9001:2026 como una oportunidad: Usa la llegada de la nueva versión de la norma como el argumento perfecto para "resetear" el sistema. Comunica al equipo que "vamos a actualizarnos a la nueva ISO" y aprovecha para hacer la limpieza que tu empresa necesita. Tienes un período de transición de unos 3 años, pero cuanto antes empieces, antes liberarás recursos.

4.   Conclusión: La agilidad es la nueva conformidad

En el entorno actual, la velocidad de reacción es tan importante como la calidad del producto. Un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la ISO 9001 no puede ser el enemigo de la agilidad; debe ser su principal catalizador.

Para la pequeña y mediana empresa que mira a 2027, el reto no es "cumplir la norma", sino hacer que la norma trabaje para su estrategia. Salir de la zona de confort de la burocracia es el primer paso para no morir de éxito. Como digo siempre en este blog: "Transformando tu negocio desde dentro: la excelencia es una elección, no una casualidad". La elección hoy es clara: ¿quieres un sistema que te controle o un sistema que te impulse? Toca hacer limpieza.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto." Peter F. Drucker, experto austriaco en gestión empresarial.

Autor. Daniel Blanco

 

La Gestión de la Calidad y el Cliente: La Fórmula Definitiva para el Éxito de Tu Pyme

En el competitivo mundo empresarial de hoy, las pequeñas y medianas empresas (pymes) se enfrentan a un desafío crucial: ¿cómo destacar en un mercado saturado? La respuesta ya no se encuentra únicamente en el precio o la innovación del producto, sino en la calidad y, más específicamente, en la gestión de la calidad con un enfoque inquebrantable en el cliente.

Este artículo profundiza en las tendencias, los desafíos y las estrategias clave para transformar tu pyme en una empresa verdaderamente centrada en el cliente, lista para prosperar en el futuro.

¿Qué es la gestión de la calidad con enfoque al cliente?

La concepción tradicional de la calidad se limitaba a la inspección de productos defectuosos al final de la línea de producción. Sin embargo, este concepto ha evolucionado. Hoy, la Gestión de la Calidad Total (TQM) es un sistema integral que impregna cada rincón de la empresa, desde la concepción del producto hasta el servicio posventa.

El pilar central de esta filosofía es el cliente. Un enfoque al cliente significa que cada decisión, proceso y mejora se orienta a superar las expectativas del cliente, no solo a satisfacerlas. No se trata solo de entregar un buen producto, sino de crear una experiencia de cliente excepcional que genere lealtad y defensores de la marca. Para una pyme, esta transición es vital. A diferencia de las grandes corporaciones, las pymes tienen la agilidad y la cercanía para establecer relaciones genuinas con sus clientes. La calidad enfocada al cliente se convierte en la ventaja competitiva definitiva, ya que permite a las pymes competir no por volumen, sino por valor.

Tendencias Actuales en la Gestión de la Calidad para Pymes

El panorama de la calidad está en constante evolución. Las pymes que se adaptan a estas tendencias no solo sobreviven, sino que prosperan.

1. La Era de los Datos: Personalización e Hiper-segmentación

La tecnología ha hecho que los datos sean el nuevo oro. Las pymes ya no necesitan adivinar lo que el cliente quiere; pueden saberlo. Herramientas de CRM (Gestión de Relaciones con el Cliente), análisis de datos de ventas y la monitorización de las redes sociales permiten a las empresas recopilar información valiosa sobre los hábitos, preferencias y puntos débiles de sus clientes. Esta información se utiliza para:

·         Personalizar la experiencia de compra: Ofrecer productos o servicios a medida que resuenen con las necesidades individuales del cliente.

·   Hiper-segmentar la comunicación: Enviar mensajes de marketing que son relevantes y oportunos para grupos de clientes específicos, aumentando la efectividad de las campañas.

·   Anticipar problemas: Identificar tendencias en quejas o devoluciones antes de que se conviertan en un problema mayor, permitiendo una acción proactiva.

2. La Experiencia del Cliente (CX) como Métrica de Calidad

Hoy, la experiencia del cliente (CX) es el verdadero termómetro de la calidad. La CX va más allá del producto en sí mismo e incluye la facilidad para navegar por la web, la amabilidad del personal de ventas, la rapidez de la entrega y la eficiencia del servicio al cliente. Las pymes están adoptando métricas como el Net Promoter Score (NPS), el Customer Satisfaction Score (CSAT) y el Customer Effort Score (CES) para medir y mejorar la CX de manera continua. Estas métricas ofrecen una visión clara de cómo se sienten los clientes en cada punto de contacto con la empresa.

3. Sostenibilidad y Ética como Pilares de la Calidad

Los consumidores actuales no solo se preocupan por el precio y el producto, sino también por el impacto social y ambiental de las empresas. La calidad se ha expandido para incluir la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa (RSC) y la ética en la cadena de suministro. Las pymes que demuestran un compromiso genuino con estas causas construyen una conexión emocional más profunda con sus clientes, generando una lealtad que va más allá de la funcionalidad del producto. Este enfoque ético se percibe como un valor añadido, diferenciando a la empresa de la competencia.

4. La Inteligencia Artificial (IA) y la Automatización

La IA y la automatización no son solo para las grandes empresas. Las pymes pueden utilizar estas tecnologías para:

 

·       Optimizar procesos: La automatización de tareas repetitivas y manuales libera tiempo para que el personal se centre en tareas que añaden valor, como la interacción directa y personalizada con el cliente.

·     Mejorar el servicio al cliente: Los chatbots y los sistemas de respuesta automática pueden resolver consultas básicas 24/7, mejorando la disponibilidad y la eficiencia.

·     Análisis predictivo: La IA puede predecir la demanda de productos, ayudando a las pymes a gestionar su inventario de manera más eficiente y a evitar la falta de stock, un problema común en pequeñas empresas que puede frustrar al cliente.

Desafíos Actuales en la Gestión de la Calidad para Pymes

Aunque las oportunidades son vastas, las pymes también se enfrentan a desafíos específicos que deben superar para implementar una gestión de la calidad efectiva.

1. Falta de Recursos Financieros y Humanos

Las pymes a menudo operan con presupuestos ajustados y equipos pequeños. Invertir en software de calidad, formación del personal y tecnología avanzada puede parecer una carga financiera insuperable. El desafío es encontrar soluciones accesibles y escalables que se adapten a sus necesidades, como software basado en la nube con modelos de pago por uso.

2. Resistencia al Cambio

La implementación de un nuevo sistema de calidad requiere un cambio de cultura organizacional. El personal puede mostrarse reacio a adoptar nuevos procesos, especialmente si no comprende los beneficios. Superar esta resistencia requiere una comunicación clara, formación continua y un liderazgo fuerte que predique con el ejemplo. Es crucial que los empleados entiendan que su participación es fundamental para el éxito de la empresa y la satisfacción del cliente.

3. Competencia en Precios vs. Competencia en Valor

Muchas pymes caen en la trampa de competir exclusivamente en precios, lo que a menudo sacrifica la calidad. El desafío es educar al cliente sobre el valor real que ofrece la empresa, demostrando que la inversión en un producto o servicio de calidad superior a largo plazo es más beneficiosa para ellos. Las pymes deben comunicar de manera efectiva por qué su producto o servicio es superior y justifica un precio más alto.

4. Mantener la Consistencia

En un entorno de pyme, donde el personal a menudo realiza múltiples funciones, puede ser difícil mantener la consistencia en la calidad del servicio o del producto. Un cliente puede tener una experiencia fantástica un día y una decepcionante al siguiente. El desafío es establecer procesos estandarizados y sistemas de control que garanticen una calidad uniforme, sin importar quién esté a cargo. Las listas de verificación y los manuales de procedimientos pueden ser herramientas valiosas en este sentido.

Consejos Prácticos para la Gestión de la Calidad en el Futuro

Superar estos desafíos requiere una estrategia bien definida. Aquí hay algunos consejos prácticos para las pymes que buscan dominar la calidad centrada en el cliente.

1. Cultura de Calidad desde Arriba

La gestión de la calidad no es un departamento, es una mentalidad. El compromiso debe venir de la dirección y permear a toda la organización. El liderazgo debe comunicar la visión, establecer metas claras y recompensar a los empleados por sus contribuciones a la calidad. Cuando los líderes invierten en la calidad, los empleados también lo harán.

2. Escucha Activa al Cliente

Las encuestas de satisfacción, los comentarios en redes sociales y las reseñas online son tesoros de información. Escuchar activamente a los clientes y actuar sobre sus comentarios es una de las maneras más rápidas de mejorar. Crea canales de comunicación accesibles y responde de manera oportuna y proactiva.

3. Empoderamiento del Empleado

Un empleado empoderado es un embajador de la calidad. Capacita a tu equipo para que tome decisiones que beneficien al cliente, sin tener que esperar la aprobación de un supervisor. Esto no solo mejora la satisfacción del cliente, sino que también aumenta la motivación y el compromiso de los empleados. La confianza en el equipo se traduce en un mejor servicio.

4. Invertir en Tecnología Asequible

No es necesario gastar una fortuna. Existen soluciones de software escalables y basadas en la nube para la gestión de proyectos, el seguimiento de clientes y la automatización de marketing que son asequibles para las pymes. Investiga y elige las herramientas que te ayuden a ser más eficiente y a entender mejor a tus clientes. La inversión en la tecnología adecuada es una inversión en el crecimiento.

5. Medición Constante y Mejora Continua

La gestión de la calidad es un ciclo, no un destino. Mide los indicadores clave de rendimiento (KPIs), analiza los resultados y utiliza esa información para hacer ajustes. El modelo Plan-Do-Check-Act (PDCA) es una metodología simple pero poderosa que las pymes pueden adoptar para asegurar una mejora continua. Al medir y ajustar constantemente, la pyme se vuelve más ágil y receptiva a las necesidades cambiantes del mercado.

Conclusión: El Futuro de la Pyme es la Calidad y el Cliente

En un mundo donde la diferenciación se vuelve cada vez más difícil, la gestión de la calidad con un enfoque inquebrantable en el cliente no es una opción, es una necesidad. Para las pymes, esto representa una oportunidad única de construir una marca sólida basada en la confianza y la lealtad.

Al abrazar las tendencias de la personalización, la sostenibilidad y la tecnología, y al superar los desafíos con una mentalidad proactiva, las pymes pueden transformar su operación. El futuro es de las empresas que entienden que el éxito no se mide solo en ventas, sino en la satisfacción y la fidelidad de cada cliente. Invierte en calidad, invierte en tus clientes, e invierte en el futuro de tu pyme.

"Sé un estándar de calidad. Algunos no están acostumbrados a un ambiente donde se espera la excelencia" - Steve Jobs, empresario e inversor estadounidense. Cofundador y presidente ejecutivo de Apple, s. XX-XXI

  

Autor. J. Daniel Blanco

 

 

La calidad en los servicios

La percepción de la calidad en las organizaciones de servicios conlleva una serie de particularidades asociadas que van más allá de la fabricación de un determinado artículo. En la prestación de servicio entran en juego características de relaciones humanas que condicionan la percepción de la “calidad” del servicio por parte del cliente.

La calidad en los servicios

Los que hemos efectuado consultoría de ISO 9001 hemos comprobado “la evolución” de la Norma de referencia desde una perspectiva de producción a su progresiva integración de los servicios en “sus requerimientos”.

En el mundo occidental un mínimo del 70 % de los trabajadores desarrollan su trabajo en el entorno de servicios, para ello se debe tener en cuenta el elevado número de empresas correspondiente a esta “rama” así como que en muchas empresas dedicadas a lo sectores primario y secundario existe una parte de los procesos que conllevan una prestación de servicio: atención a cliente, entregas, etc.

Las diferencias entre la “producción” de servicios y de productos pueden resumirse en tres puntos principales:

-       La intangibilidad de los servicios. Éstos se basan en prestaciones y experiencias por lo cual se eleva la complicación de sus requisitos y la correspondiente recogida de datos para “delimitar” las necesidades del cliente (pues entra en juego una variabilidad de gustos). El hecho de no poder “tocar” un servicio en una “valla” a superar en su exposición (de esto sabemos bastante los consultores pues nuestro trabajo no se puede comprobar a priori).

-      La heterogeneidad de los servicios. A medida que la prestación de servicio “involucra” a un mayor número de “participantes” su variabilidad se incrementa pues el “factor” humano cobra especial relevancia (no todos los repartidores funcionan igual, no todos los que trabajan en la atención post-venta atienden de igual modo, etc.)

-      La indivisibilidad entre su prestación y “consumo” por el cliente. Muy relacionado con el primer punto el “consumo” del servicio se efectúa durante su prestación lo que conlleva que su “calificación” por el cliente se efectúe durante su realización conllevando que la “valoración” final no se circunscriba al resultado final sino que también tenga en cuenta el “modo” de realización del servicio.

La suma de los tres factores mencionados “otorgan” una serie de especificaciones particulares a la puntuación de los servicios en relación a la de fabricación de artículos implicando a nuevos factores que marcan una fuerte influencia en las expectativas de los clientes:

-  Comunicación cliente-cliente. El llamado “boca a boca” se convierte en un elemento tremendamente relevante para promocionar un buen servicio entre un cliente existentes y uno potencial entre los cuales existe una determinada relación.

-        Necesidades personales. La variación de las mismas, dependiendo del tipo de cliente, empresa, etc., obligan a los servicios a una adaptabilidad en su prestación muy importante.

-       Experiencias previas. (aspecto muy conocido por los consultores empresariales). El modo de realización de acciones precedentes marca en gran medida lo que el cliente espera de nuestro servicio así como el “control” que este demandará del mismo.

-   Comunicación externa. Nuestra imagen (aspecto personal, desenvoltura, conocimiento del sector, instalaciones o equipos de trabajo, etc.) se posicionará como un factor que “influirá” sobre las tres entradas anteriores (en muchas ocasiones alcanza un alto grado de influencia aunque únicamente sea como confirmación de los puntos previos).

En líneas generales, y como resumen de este artículo, los principales criterios de evaluación de servicios que suelen seguir los clientes se pueden condensar en el siguiente decálogo:

1.      Elementos tangibles. Aspecto (personal, de la infraestructura, etc.).

2.      Fiabilidad. Habilidad para desarrollar el servicio de un modo adecuado.

3.      Capacidad de respuesta. Atención ante incidencias y respuesta rápida y correcta.

4.     Profesionalidad. Demostrar encontrarse capacitado (aptitudes y conocimientos) para prestar el servicio.

5.     Cortesía. La consideración, el respeto y la amabilidad son factores cada vez más demandados. Su corrección lleva a la elevación progresiva del cliente con su proveedor y mejora progresivamente su trato.

6.  Credibilidad. La honestidad y la ética en el desarrollo del servicio que se presta son fundamentales para su correcto desarrollo.

7.  Seguridad. La eliminación de dudas o “riesgos” en el desarrollo del servicio es un factor lógicamente demandado.

8.    Accesibilidad. La facilidad de establecer contacto con el proveedor es un requisito fundamental para la mayoría de los clientes (es de reconocer que los autónomos y pymes tienen cierta ventaja inicial, aunque esta debe ser desarrollada y fomentada).

9.     Comunicación. La exposición del servicio en un lenguaje claro y sencillo de modo que el cliente entienda de un modo correcto el servicio que se le presta y su modo de realización (es un aspecto que debemos pulir muchos consultores empresariales).

10. Comprensión del cliente. Como proveedores debemos esforzarnos por conocer a nuestro cliente y sus necesidades y requerimientos de modo que nuestro trabajo se adecue en la medida de lo posible a sus ritmos y demandas con objeto de mejorar nuestro servicio y conseguir su fidelización.

El incumplimiento de alguno de los puntos (o varios) del decálogo anterior conllevará en la mayoría de los casos a una puntuación del cliente como insatisfactoria y en ciertas ocasiones a prescindir del servicio contratado (dependiendo de la relevancia para el cliente del incumplimiento registrado), evitando la fidelización de los clientes (un bien muy preciado por las empresas). El control de los "puntos de contacto" o llamados Momentos de la Verdad, así como el grado de satisfacción de nuestros clientes es una acción indispensable a efectuar por parte de las empresas para lo cual introducen cuestionarios, en muchas ocasiones basados en metodologías tales como SERVQUAL.

Muchas organizaciones intentan, vía formación, una cierta uniformidad en su atención y respuesta con objeto de “reducir” el factor humano del servicio desarrollado. Una buena política de empresa basada en la “transmisión” de valores correctos en la atención al cliente, fomentada y “buscada” mediante reuniones o acciones formativas es vital para conseguir dicho objetivo general. También la profesionalidad y conocimientos se “apuntalan” formativamente y dinámicas como requisitos en el vestido o mantenimiento en correcto estado de la infraestructura son obligaciones que se “imponen” a los trabajadores como “imagen” de empresa. El control de las “aptitudes” de los trabajadores también es relevante en muchas empresas que intentan desarrollar (y estudiar) los mejores puestos para su personal.

Por lo que a mí respecta y como consultor de calidad, un saber hasta donde puede “ayudar” uno (conocer nuestras limitaciones es de vital importancia), un cumplimiento estricto de lo acordado (incluso superando lo que el cliente espera) y el desempeño de nuestro trabajo con ética (sin comentarios), el asumir los fallos y críticas (y especialmente si nos dedicamos a la calidad) y tener una gran capacidad de respuesta ante demandas de los clientes (accesibilidad, nunca somos más importantes que nuestro cliente), todo ello con una sonrisa franca y una escucha activa, son los ingredientes básicos para prestar un buen servicio.

“Las empresas excelentes no sólo creen en la excelencia, también en la mejora continua y el camino constante”.

Tom Peters, consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso