La Matriz de Ansoff

Fue desarrollada por Igor Ansoff en 1957* con el objetivo de identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo futuro de una empresa mediante las combinaciones entre el producto y el mercado, determinando las diferentes opciones estratégicas posibles.

Observación. La matriz estaba desarrollada en un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review con nombre Strategies for Diversification.

Está considerada como una de las herramientas más importantes en el estudio de la estrategia empresarial (en mi opinión junto con la matriz DAFO) y sirve de apoyo a las organizaciones en la toma de decisiones en relación a su desarrollo empresarial o de desarrollo de productos o artículos ayudando a delimitar la dirección a seguir para conseguir una ventaja competitiva.

Una primera aproximación nos ofrece dos ejes principales que abarcan el producto o servicio y el mercado, a su vez para ambas entradas se consideran la situación existente o tradicional y la opción novedosa o por explotar.

Las cuatro opciones estratégicas genéricas presentadas son las siguientes:

1.    Penetración de mercado. Esta elección defiende la ampliación de nuestra cuota de mercado donde estamos compitiendo en el momento actual. No se considera la modificación del producto o servicio que desarrollamos o prestamos y vuelca todo el esfuerzo en la nuestra fuerza de ventas y la publicidad para conseguir una elevación de nuestros clientes siendo el objetivo la penetración en el mercado de un modo directo. Esta opción persigue el incremento de nuestras ventas o servicios a clientes actuales, el “arranque” de clientes a la competencia (primera y segunda Fuerzas de Porter) y la consecución de nuevos clientes del mismo segmento de de mercado mediante el binomio publicidad/promoción.

2.   Desarrollo de mercado. La segunda opción contemplada por Ansoff se basa en “trasladar” nuestro artículo o servicio a otros mercados distintos a aquellos donde nuestra organización se desarrolla actualmente. Las estrategias principales son la apertura de mercados geográficos adicionales (vender en otros países –la famosa internacionalización-, o en otras ciudades o regiones de nuestro país), la atracción de otros clientes situados en diferentes segmentos de mercado o la  búsqueda de “nuevos usos” de nuestro producto o servicio para los clientes (lo que conlleva a comenzar a modificar su mapa estratégico).

3.    Desarrollo de producto. Esta opción conlleva la modificación y adaptación nuestro producto o servicio con objeto de que el cliente potencial sienta una mayor atracción por nuestra “proposición de valor”. La meta es crecer en el mismo mercado donde estamos situados y compitiendo pero mejorando o actualizando nuestro producto o servicio (elevando sus prestaciones, ampliando su valor añadido, adaptando su tamaño, etc.: la llamada innovación incremental). La organización suele hacer valer su fuerza comercial y la estructura existente en la empresa con objeto de recoger una mayor rentabilidad.

4.   Diversificación. Esta situación conlleva el desarrollo de un nuevo artículo o servicio en un mercado totalmente nuevo. La empresa focaliza sus esfuerzos en la generación de un “mundo” nuevo apostando generalmente por la innovación y la llamada “búsqueda de Océanos Azules”. Se trata de la estrategia más arriesgada de las cuatro presentadas pudiendo ser relacionada si involucra recursos y capacidades existentes en la actualidad en la empresa o no relacionada si precisa del desarrollo de nuevas capacidades o recursos totalmente nuevos a los existentes en la entidad (la modificación de los procesos de la empresa es total y la necesidad de poner en funcionamiento sus activos intangibles es imprescindible).

Se debe tener en cuenta en que el orden de las opciones presentadas no es aleatorio y “suelen representar” un orden de prioridades, clásico, para la empresa en el desarrollo de la estrategia de negocio teniendo en cuenta el esfuerzo organizativo e inversor requerido, de este modo:

-    La penetración es la primera vía estratégica recomendada siempre que sea posible pues su aplicación implica que el conjunto de los recursos y capacidades existentes de la empresa se destinan a la producción y venta de productos o servicios bien conocidos y a un perfil de cliente totalmente “controlable”. Es considerado, lógicamente, el enfoque más rentable y con menor riesgo, representando también una de las disciplinas de valor de Treacy y Wiersema.

-      Ante la imposibilidad de “avanzar” en la primera línea reseñada la estrategia pasa a intentar la venta de productos o servicios que “dominamos” a “clientes desconocidos” (desarrollo de mercados), estudiando las nuevas expectativas, necesidades y comportamientos de los mismos que influirán en adaptaciones de nuestra oferta (se deberá controlar el paradigma de la disconformidad). Como estrategia se suele considerar una prolongación natural de la penetración pues el objeto se sitúa en “elevar” nuestros productos o servicios siendo el riesgo bajo.

-   Como tercera opción estratégica se considera el desarrollo de productos “desconocidos”, siendo recomendable su desarrollo inicial de la mano de un cliente conocido de modo que el proceso de “prueba y error” se pueda efectuar un “cierto terreno conocido”. Es de reseñar que las soluciones sustitutivas a nuestros clientes suelen desarrollarse por este método mediante acciones diferentes que consiguen satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

-       La última opción la diversificación va de la mano de la innovación. El hacer algo nuevo, que se desconoce para mercados y clientes con los que no se ha trabajado nunca representa la opción con mayor riesgo aunque marca la pauta para evitar la estandarización y la imitación (Salirse de la Multitud de Oren Harari) entrando dentro de la llamada innovación disruptiva.

Teniendo en cuenta que la idea del señor Ansoff tiene casi la friolera de 60 años y comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado en los momentos actuales (ej. la búsqueda de la diferenciación y nuevas utilidades no es un concepto tan “descabellado” como se consideraba entonces) este consultor considera que la simplicidad del modelo, dentro de las combinaciones que pueden producirse, es donde radica su genialidad, ganada a pulso a lo largo del tiempo.

Es de reseñar que Igor Ansoff, además, propuso varias “categorías de estrategia”, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

-      Máximo rendimiento actual: el objetivo último de la organización es generar ganancias.

-      Utilidades de capital: la necesidad obligada de obtener ganancias a corto plazo.

-    Liquidez del patrimonio: la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial (concepto de empresa permanentemente en venta)

-  Responsabilidad Social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa opera, demostrado su ética en el trabajo.

-    Filantropías: la empresa remite recursos a metas no económicas o a entidades sin fines de lucro.

-      Actitud ante los riesgos: reducir los riesgos aunque se reduzcan “opciones”.

El propio Ansoff resumió su concepto en dos frases: “la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”, para agregar “cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio (y la necesidad de su gestión), entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.

“Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las empresas).

Igor Ansoff (matemático y economista de origen ruso y padre de la administración estratégica nacionalizado norteamericano).

Autor: D. José Daniel Blanco Alonso

Los Momentos de la Verdad (Jan Carlzon)

Los Momentos de la Verdad I

Los llamados Momentos de la Verdad es un concepto creado por Jan Carzon en relación a los intervalos que los trabajadores de una empresa están en contacto con un cliente siendo estas situaciones donde la organización pone a prueba su imagen al depender de la capacidad del empleado la satisfacción del cliente. Sobre la base de esta relación el cliente se forma una opinión en relación a la calidad de la empresa y del servicio.

A partir de este concepto se desarrolló una sistemática para la administración de la calidad para su uso por las empresas de servicio basada en la documentación de todos los pasos que el cliente “ejecuta” para recibir el servicio (el denominado “ciclo de servicio” y en el que se identifican (en toda su amplitud: situación, personas responsables, etc.) las situaciones o “contactos” que pueden producirse entre la empresa y el cliente. Para la gestión correcta de estas situaciones y conseguir la correspondiente satisfacción del cliente (superando el llamado paradigma de la disconformidad) es preciso el llamado “empowerment” o trasferencia de autoridad a los empleados para la adopción correcta de decisiones* considerando la “individualidad” y los requisitos particulares de cada cliente.

*Observación. Los trabajadores únicamente prestarán una buena atención a los clientes si tienen claramente definido lo que tienen que hacer (implica conocer la razón) y por qué (definiendo el sentido), lo que conlleva una carga formativa y de trabajo emocional elevados.

Se puede definir el ciclo de servicio como la secuencia completa de los momentos de la verdad donde el cliente “interacciona” con la empresa desde el momento en que solicita un servicio. La identificación de los diferentes momentos de la verdad y el análisis del modo de actuación de la organización (marcado claramente por la cultura empresarial existente) delimitan los puntos del sistema a controlar y las oportunidades de mejora a desarrollar en relación a la estrategia de la empresa.

La técnica debe reproducir el “recorrido” del cliente por la entidad y cada relación (momento de la verdad), debiendo escoger aquellos que se observan como “vitales*” representando la generación de un cliente satisfecho o insatisfecho. La empresa está obligada a definir el correspondiente proceso interno y determinar en cada punto la expectativa más razonable del cliente.

Nota*. En la compañía aérea SAS, donde fue directivo Carlzon, lograron identificar 50.000 momentos vitales, clasificándolos posteriormente para comprobar cuáles tenían mayor importancia potencial.

Debe considerarse que los momentos de la verdad no implican necesariamente el contacto humano de los trabajadores con el cliente, la imagen del establecimiento y los empleados y cualquier elemento de la entidad con el cual el cliente tiene un contacto también corresponden a aspectos importantes a considerar. Se sitúa esta “interacción” del cliente como centro del servicio pues aquel desconoce las estrategias, procesos, visión, etc. de la empresa y únicamente toma en consideración la atención y la calidad del servicio. Esto nos lleva al tercer concepto que debe tenerse en cuenta y que emana del estudio de los Momentos de la Verdad es el llamado Triangulo del Servicio (creado por Karl Albrecht) que muestra los tres elementos claves que influyen en el desarrollo del servicio así como la relación entre dichos factores:

Los Momentos de la Verdad II

-      La Estrategia de Servicio, delimitada por las normas de trabajo defendidas por la organización (misión, visión y valores) y la descripción de las funciones del personal de la organización; ambos conceptos relevantes para el posterior proceso de evaluación del desempeño.

-      El Personal de Servicio, que abarca a todos los empleados que directa o indirectamente tienen contacto con el cliente (empleados, supervisores, personal de atención post-venta, etc.). Cobra especial relevancia la capacitación y la motivación del llamado “personal de primera línea” (en contacto “total” con el cliente) que debe enfocar su atención en el cliente y adaptarse a sus necesidades de modo que pueda darse una calidad elevada.

-      El Sistema de Servicio, abarca toda la infraestructura, soporte, equipos y procedimientos de trabajo que deben ser “amigables” a los clientes de modo que se ajuste a sus necesidades.

El triangulo muestra el factor más relevante en el centro: el cliente, cuya opinión es fundamental,  de modo y tal y como dice Carlzon cualquier empresa que trate de establecer una orientación hacia el cliente y crear un clima que alcance su percepción y satisfacción debe “achatar” el triangulo y darle más poder al personal de la primera línea (el que mayor contacto tiene con el cliente) lo que conlleva al establecimiento de organizaciones más horizontales y planas así como la adaptación del liderazgo hacia la delegación de funciones a los trabajadores para que sean ellos los que tomen las decisiones de carácter operativo (los mandos intermedios se transforman en soporte y apoyo en la movilización de todos los activos de la empresa, especialmente los intangibles, para conseguir la satisfacción de los clientes).

Una "derivada" de esta sistemática propuesta en los últimos años ha sido el desarrollo de los llamados "Mapas de Experiencia del Cliente" por los cuales se analizan los momentos en los cuales nuestros clientes tienen relación con nuestro producto/servicio, recabando información de manera que podamos ajustar nuestros procesos hacia su mejora de cara al cliente y por ende mejoremos nuestro servicio.

Por último se debe tener en cuenta que los clientes valoran especialmente la atención cuando invierten una “elevada carga emocional” en el resultado (por ejemplo en la atención de reclamaciones o la resolución de dudas) y el manejo de esas situaciones situando en primer lugar las necesidades de los clientes por encima de los procesos de la empresa es lo implica para cualquier empresa una ventaja diferencial y competitiva. 

“La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio.”

Jan Carlzon, economista, empresario y especialista en calidad sueco.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El Paradigma de la Disconformidad en Calidad

El Paradigma de la Disconformidad en Calidad

Bajo la premisa de entender la satisfacción del cliente como el resultado de la comparación de lo que éste obtiene de un producto o servicio en relación a sus expectativas generadas con él, la diferencia entre ambos aspectos genera lo que se denomina el “paradigma de la disconformidad”.

El resumen básico plantea que si la percepción es superior (o al menos igual) a las expectativas, el cliente estará satisfecho con el artículo o servicio prestado. En el lado opuesto si la percepción queda por debajo de lo esperado se generará insatisfacción y el “trabajo” será considerado por el cliente como de baja calidad.

Tanto en la venta de un artículo como en la prestación de un servicio (más especialmente en este último caso) el cliente valora el producto adquirido y su “proceso” de entrega o prestación. Esta sistemática deriva en la definición de la calidad desde sus “vertientes” técnica y funcional, donde:

-      La calidad técnica representa lo que el cliente obtiene de un artículo o servicio en relación a sus especificaciones correctas (¿qué se adquiere?).

-        La calidad funcional es determinada por el “proceso” seguido para la adquisición de un artículo o la generación de un servicio acordado (¿cómo se adquiere?).

Ejemplo. Podemos ir a una frutería y solicitar una serie de artículos en función de su estado (tipo, grado de maduración), peso o número de piezas y el frutero “cubrir” correctamente nuestro pedido en relación a nuestras especificaciones sería la calidad técnica. Por otro lado el “modo” de “cubrir” el pedido: separación correcta de las piezas, su colocación en bolsas de papel o plástico, la conversación mantenida mientras nos atiende, su aspecto personal así como las instalaciones donde despacha, su amabilidad, etc., conformaría la calidad funcional.

El qué y el cómo se unen en la calidad percibida por el cliente que a su vez está influenciada por varios factores:

-   La información cliente-cliente, donde las recomendaciones positivas o las negativas que recibimos como clientes vía conocidos (o no conocidos) en relación al servicio o producto influyen en nuestro “ánimo” en relación a dicho artículo o trabajo.

-       Los deseos propios de cada cliente, entrando en juego nuestras necesidades físicas, sociales, sociológicas y funcionales de modo que estás “variables” influyen en las diversas valoraciones posibles de un servicio o producto.

-      Las experiencias previas, las cuales generan una “cierta” predisposición por parte del cliente que condiciona en gran manera la puntuación final del servicio por parte del cliente.

-       Comunicación de la empresa, definida como el conjunto de “mensajes” directos (publicidad) e indirectos (apariencia de oficinas, vehículos, trabajadores, etc.) que una entidad lanza a sus clientes (existentes y potenciales) y que en gran medidas influye en las expectativas generadas en ellos.

Bajo todos estos aspectos el trabajo efectuado por cualquier empresa de cara a sus clientes conforma un “triangulo” de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada (ver figura siguiente):

Triangulo de relaciones entre la entidad, sus empleados y sus clientes que es determinante en la calidad prestada. Escuela nórdica.

-      Relación/marketing externa. Refiere las actividades efectuadas por la empresa de preparación del producto/servicio de cara a sus clientes: políticas de precios, distribución del mismo, información, etc.

-         Relación/marketing interno. Relacionado con la formación y motivación de la empresa con sus empleados de cara a conseguir dar el mejor servicio al cliente.

-      Relación/marketing interactivo. Recoge la “habilidad” del empleado en su trato con el cliente. Aquí es donde se presentan claramente las opciones de la calidad funcional.

Como consultores en muchas ocasiones nos centramos en los procesos de la organización para cubrir la calidad técnica de los productos o servicios que “genera” nuestro cliente, acorde con los requisitos demandados por él y teniendo en cuenta parámetros de legislación o medio ambiente que puedan ser de aplicación. Sin embargo en muchas ocasiones “perdemos de vista” o minimizamos inconscientemente la relevancia de “la entrega” o presentación al cliente del producto generado o servicio prestado, es decir la calidad funcional del mismo.

Esta consideración de calidad funcional es indispensable para lograr la satisfacción del cliente e incrementar su fidelización y conformidad con nuestro trabajo siendo un factor determinante para el mantenimiento de la organización en el mercado. La integración en la organización de la opinión del cliente (siendo relevante la determinación de los llamados Momentos de la Verdad) y la entrada como proceso relevante en los sistemas de calidad del proceso organizado de atención del cliente es un punto importante a tener en cuenta por muchas entidades en su implantación, mantenimiento y mejora de sus Sistemas de Gestión de Calidad.

Por último la calidad funcional enlaza con el servicio de atención post-venta (talón de Aquiles de gran tipo de entidades) donde se presta mucha atención los requisitos técnicos del producto o servicio, en cierto modo se cuida su “puesta en juego” pero se abandona al cliente de un modo impresionante en la atención de los problemas o necesidades posteriores a la adquisición del producto o realización del trabajo y caminando en contra de toda búsqueda de la excelencia en la calidad.

“Estar a la par en términos de precio y calidad sólo te mete en el juego. El servicio gana el juego”. De Tony Allesandra consultor y conferenciante motivacional en las áreas de venta y marketing.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El trabajo de un buen consultor

Para los que trabajamos como consultores* puede determinarse que nuestro objetivo principal debe ser realizar nuestros encargos de un modo eficaz y dejando al cliente satisfecho.

Nota*. Robert Townsend definía al consultor como a una persona que te pide prestado tu reloj, te dice la hora que es y luego se guarda tu reloj junto con sus honorarios.

En la atención a nuestros clientes la información válida se encuentra dentro y alrededor de su negocio y nuestro trabajo conlleva organizar y analizar el (gran) conjunto de información y aportar un punto de vista más amplio y objetivo con el fin último de “ofrecer” una mayor amplitud de opciones útiles a nuestro clientes* así como de las “herramientas” o “métodos” para su desarrollo y evitando los potenciales problemas que pueden surgir.

Observación*. La tendencia hacia el modelo empresarial trébol asentada en los últimos años nos concede a los consultores una oportunidad única de ser partícipes activos en el trabajo desarrollado en muchas organizaciones aportando nuestra visión como profesionales del sector.

Desde mi punto de vista, y con la experiencia de 15 años como consultor de calidad, las “herramientas” y “actuaciones” que deben seguirse en el desarrollo de nuestro trabajo son las siguientes:

1.     Formar un buen equipo con el cliente. La afinidad entre el consultor y el cliente (desarrollada en muchas ocasiones por la figura del Representante de Calidad) es una pieza fundamental como garantía de una mayor productividad del trabajo a desarrollar. Nuestro servicio debe garantizar la fidelización del cliente así como una “paridad” con él puesto que ninguno de los dos puede ir por detrás del otro (la relación de igualdad entre el cliente y el consultor es una pieza fundamental no siendo recomendable la “subordinación” en ningún caso). El buen trabajo se apoya en los “puentes tendidos” entre la visión externa del consultor y las necesidades internas del cliente.

2.     Correcta revisión de la información. El análisis adecuado y a medida de los dato del cliente es fundamental para ofrecer aportaciones útiles al cliente. Las soluciones e ideas trasladadas al cliente deben ser equilibradas entre las áreas de la organización (se debe recordar que las empresas son “organismos” completos y marcados por la interrelación de sus procesos de trabajo) y deben proceder de un análisis desapasionado y objetivo pero alineado con el interés del cliente (no se debe olvidar que nuestro servicio debe enriquecer al cliente), sin perder de vista la cultura empresarial existente en la organización.

3.  Recomendar opciones. Dentro de la consultoría la posibilidad de dar al cliente varias posibilidades para solucionar una situación es un “bien muy valioso” y tal vez la contribución más relevante de nuestro trabajo como consultores. En el planteamiento de las recomendaciones deben respetarse los siguientes puntos:

a.      Las opciones deben ofrecerse sin tendenciosidad y apoyadas con datos objetivos siendo explicadas de un modo muy claro (la búsqueda de opciones que sean eficientes es clave en este proceso).

b.      Debemos ser capaces de hacer las recomendaciones (y defenderlas) más útiles y óptimas para el clientes a partir de la información recabada y considerando sus recursos efectivos. Sin embargo como último punto debemos apoyar la decisión final adoptada por el cliente.

4.     Motivar y participar en la acción. Las opciones, una vez decididas por el cliente, deben llevarse a la práctica implementando los recursos y medios necesarios. Nuestro trabajo como consultores conlleva ser parte de estos medios (siendo proactivos como defiende Covey en sus Siete Hábitos) y asegurarnos que las recomendaciones se ponen en práctica involucrando al personal correspondiente. En este punto es fundamental la integración, formación y motivación del personal para llevar a la práctica las acciones marcadas en línea con la búsqueda de la excelencia empresarial. En muchas ocasiones se deben aplicar modelos de liderazgo situacional para integrar a los trabajadores en el sistema.

5.   Asegurar y consolidar el crecimiento. Nuestro trabajo debe generar un aporte de “valor añadido” al cliente de modo que nuestros servicios puedan ser valorados en relación a los conocimientos transmitidos, los análisis de datos efectuados y la metodología de actuación o las “herramientas” “suministradas” al cliente.

6.     Trabajar con ética. Desde mi punto de vista y como profesional considero que este es uno de los puntos más relevantes de nuestro trabajo. Para muchos encargos tal vez no seamos los mejores sin embargo considero que el cumplimiento “escrupuloso” de lo acordado con el cliente (como consejo: siempre intentando dar más de lo pactado) y el desarrollo de nuestros servicios de un modo profesional sumado a un trabajo correctamente efectuado garantiza un prestigio y credibilidad a nuestro negocio tanto a nivel particular como en referencia al conjunto de profesionales que desempeñamos la profesión de consultoría.

Observación. Incluiría una consideración más que sería la pasión (tal y como comenta Hamel en "Lo que Ahora Importa"). Considero que para la realización de un buen trabajo debemos mostrar pasión por lo que hacemos de modo que el cliente crea en nosotros. Carece de toda lógica defender aquello en lo que no creemos y de lo que no estamos apasionados.

Como resumen y en aplicación de la consultoría actual al desarrollo de sistemas de gestión deberíamos ser capaces de actuar como "trabajadores del conocimiento" (tal y como definió Drucker hace ya algunos años) diseñando sistemas sencillos, prácticos y a medida para nuestro cliente (él es el que marca hasta donde va a llegar su sistema), reforzar y “pulir” su manejo mediante las acciones formativas que sean necesarias, trabajar junto al cliente en el análisis de sus datos y ofrecer opciones “interesantes” para la mejora, desarrollo de sus activos intangibles y el planteamiento de objetivos del sistema, siempre teniendo en cuenta el beneficio del cliente y refrendar su gestión en la empresa y trabajar por el desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" en las organizaciones con la participación de todo el personal.

Nota**. Tras casi 20 años de experiencia considero que si aplicamos nuestro trabajo expuesto lo anterior devolveremos el reloj al cliente más exacto de lo que era antes y más limpio.

“Los consejeros, aconsejan y los ministros deciden.”

Margaret Thatcher. Primera ministra del Reino Unido de 1979 a 1990.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

El concepto de la “fábrica fantasma” en calidad

El concepto de la "fábrica fantasma" en calidad

El término fue acuñado por Armad V. Feigenbaum para hacer referencia a las desviaciones que disminuían la capacidad de producción de un empresa como consecuencia del derroche de los recursos de la empresa.

Armand V. Feigenbaum es conocido por ser el primero en introducir el concepto de “control de calidad total” considerando que dicho concepto debía hacer partícipe a toda la organización y ser considerado como una herramienta estratégica y todo ello teniendo en cuenta que la base de la gestión de la calidad se encuentra en las relaciones humanas*.

Nota*. Se huye del concepto de inspectores de calidad (tipo fuerza policial) y se instaura el de mediadores o facilitadores a modo de consultoría interna.

El control de la calidad total implica, según Feigenbaum:

-        El control de los nuevos diseños integrando en los mismos la garantía de que las necesidades y deseos del cliente son tenidas en cuenta en el producto a fabricar o en el servicio a prestar.

-      El control de las compras haciendo hincapié en la necesaria calidad del servicio o productos suministrados por nuestros proveedores (se espera calidad no se la desea).

-      El control del producto o servicio que garantice que su fabricación o suministro cumpla con las condiciones diseñadas inicialmente y dentro de una sistemática de procesos, y su control mediante Cuadro de Indicadores, bien definidos en la empresa.

El concepto de fábrica fantasma u oculta integra el punto de costes en los Sistemas de Gestión de la Calidad** (ampliando su concepto como herramienta de control, evaluación y optimización) ya que la existencia de estos fallos conlleva la repetición de trabajos como consecuencia de no hacer las cosas correctamente (bien por falta de correcto diseño, por fallos de los materiales o por problemas de producción o fallos en la prestación del servicio). Los beneficios de la implantación de los sistemas de calidad conllevan el mejoramiento del diseño y la calidad del producto o servicio, la reducción de costes operativos y pérdidas ("desperdicios"), acercamiento al cero defectos, o la trilogía de la calidad de Juran, la elevación de la motivación de los trabajadores y el descenso de problemas en la producción o servicio.

Nota**. Juran, uno de los más ilustres gurús en este campo, llegó a afirmar que en cualquier empresa que no se hubiesen efectuado estudios sobre los costes de calidad se podía asegurar que las pérdidas por este concepto podrían suponer en torno al 20 % de la facturación.

Se considera que la eliminación o la fuerte reducción de esta “fabrica oculta” y sus costes supone afrontar dos tareas: “robustecer” los procesos de trabajo (parametrizando y analizando correctamente los mismos e intentando reducir su variablidad) y declarar la guerra al despilfarro (modelos como Kaizen, 5s  o Lean van en esta línea). La eficiencia empresarial se convierte en el "caballo de batalla" de la organización.

Su visión sobre la calidad conllevó hacia el concepto de ciclo industrial considerando el producto o servicio desde su concepción (etapa de desarrollo) hasta su entrega o prestación de servicio al cliente (incluyendo el conjunto de actividades post-venta) abarcando, por tanto la totalidad de la Cadena de Valor del negocio. Para ello se consideran cuatro etapas:

1.      Establecer los estándares de calidad de la entidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actual cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

Su sistemática conlleva una visión tan relevante de la calidad que defendía que la calidad de un producto o servicio es tan importante que el personal debe tener autoridad para parar cualquier proceso al detectarse un error.

Su filosofía resume tres pasos hacia la calidad:

-         Liderazgo. Se considera la administración en base a la planificación y no ante la reacción ante el error.

-    “Modernidad” de la calidad. Conlleva la implicación de todo el personal en la resolución de desviaciones y aportación de soluciones en el Sistema de Gestión de Calidad.

-        Compromiso organizativo. Se debe capacitar y formar continuamente a todo el personal (fuerza de trabajo) e integrar la gestión de la calidad en la planificación estratégica de la entidad.

Por otro lado se consideran los llamados cuatro pecados capitales de la calidad:

1.      La llamada Calidad de invernadero. Un toque de atención a la Dirección en su relación con los programas de calidad que “aparcan” cuando se producen otras demandas “más urgentes” como la elevación si o si de la producción u otro tipo de novedades que abarcan su atención.

2.     La actitud anhelante. En este caso el aviso es para los gobiernos que no pueden “desplazar” las importaciones de productos más competitivos ni tampoco ofrecer soluciones de carácter proteccionista pues a medio plazo esta situación es insostenible (además de cara).

3.    La producción en el exterior. Defiende que nuestra ventaja competitiva no existe si “otro” lucha nuestra “batalla por la calidad” (buen ejemplo de la externalización de servicios “vitales” para las empresas, es decir directamente relacionados con su línea de trabajo).

4.    La confinación de la calidad a la fábrica. La consideración de que la calidad únicamente es responsabilidad del área de producción o servicio ofrece una visión muy pobre y poco competitiva al tratarse de una responsabilidad de toda la entidad.

La fuerza de Feigenbaum supone la integración del concepto de la calidad en toda la organización y en todas las etapas del producto o servicio y la consideración de la misma como herramienta potente de gestión de gran trascendencia para la supervivencia y mejora progresiva de la organización mediante su enfoque total hacia las necesidades del cliente, el método es bastante sencillo y resume metodologías que se están aplicando actualmente en modelos de calidad (ISO 9001, EFQM, etc.).

“La clave está en reconocer que la calidad es lo que el cliente, no la compañía, dice que es.”

Armad V. Feigenbaum. Empresario estadounidense y experto en control de calidad.

Autor: José Daniel Blanco Alonso