El trabajo de un buen consultor

El trabajo de un buen consultor

Para los que trabajamos como consultores* puede determinarse que nuestro objetivo principal debe ser realizar nuestros encargos de un modo eficaz y dejando al cliente satisfecho.

Nota*. Robert Townsend definía al consultor como a una persona que te pide prestado tu reloj, te dice la hora que es y luego se guarda tu reloj junto con sus honorarios.

En la atención a nuestros clientes la información válida se encuentra dentro y alrededor de su negocio y nuestro trabajo conlleva organizar y analizar el (gran) conjunto de información y aportar un punto de vista más amplio y objetivo con el fin último de “ofrecer” una mayor amplitud de opciones útiles a nuestro clientes* así como de las “herramientas” o “métodos” para su desarrollo y evitando los potenciales problemas que pueden surgir.

Observación*. La tendencia hacia el modelo empresarial trébol asentada en los últimos años nos concede a los consultores una oportunidad única de ser partícipes activos en el trabajo desarrollado en muchas organizaciones aportando nuestra visión como profesionales del sector.

Desde mi punto de vista, y con la experiencia de 15 años como consultor de calidad, las “herramientas” y “actuaciones” que deben seguirse en el desarrollo de nuestro trabajo son las siguientes:

1.     Formar un buen equipo con el cliente. La afinidad entre el consultor y el cliente (desarrollada en muchas ocasiones por la figura del Representante de Calidad) es una pieza fundamental como garantía de una mayor productividad del trabajo a desarrollar. Nuestro servicio debe garantizar la fidelización del cliente así como una “paridad” con él puesto que ninguno de los dos puede ir por detrás del otro (la relación de igualdad entre el cliente y el consultor es una pieza fundamental no siendo recomendable la “subordinación” en ningún caso). El buen trabajo se apoya en los “puentes tendidos” entre la visión externa del consultor y las necesidades internas del cliente.

2.     Correcta revisión de la información. El análisis adecuado y a medida de los dato del cliente es fundamental para ofrecer aportaciones útiles al cliente. Las soluciones e ideas trasladadas al cliente deben ser equilibradas entre las áreas de la organización (se debe recordar que las empresas son “organismos” completos y marcados por la interrelación de sus procesos de trabajo) y deben proceder de un análisis desapasionado y objetivo pero alineado con el interés del cliente (no se debe olvidar que nuestro servicio debe enriquecer al cliente), sin perder de vista la cultura empresarial existente en la organización.

3.  Recomendar opciones. Dentro de la consultoría la posibilidad de dar al cliente varias posibilidades para solucionar una situación es un “bien muy valioso” y tal vez la contribución más relevante de nuestro trabajo como consultores. En el planteamiento de las recomendaciones deben respetarse los siguientes puntos:

a.      Las opciones deben ofrecerse sin tendenciosidad y apoyadas con datos objetivos siendo explicadas de un modo muy claro (la búsqueda de opciones que sean eficientes es clave en este proceso).

b.      Debemos ser capaces de hacer las recomendaciones (y defenderlas) más útiles y óptimas para el clientes a partir de la información recabada y considerando sus recursos efectivos. Sin embargo como último punto debemos apoyar la decisión final adoptada por el cliente.

4.     Motivar y participar en la acción. Las opciones, una vez decididas por el cliente, deben llevarse a la práctica implementando los recursos y medios necesarios. Nuestro trabajo como consultores conlleva ser parte de estos medios (siendo proactivos como defiende Covey en sus Siete Hábitos) y asegurarnos que las recomendaciones se ponen en práctica involucrando al personal correspondiente. En este punto es fundamental la integración, formación y motivación del personal para llevar a la práctica las acciones marcadas en línea con la búsqueda de la excelencia empresarial. En muchas ocasiones se deben aplicar modelos de liderazgo situacional para integrar a los trabajadores en el sistema.

5.   Asegurar y consolidar el crecimiento. Nuestro trabajo debe generar un aporte de “valor añadido” al cliente de modo que nuestros servicios puedan ser valorados en relación a los conocimientos transmitidos, los análisis de datos efectuados y la metodología de actuación o las “herramientas” “suministradas” al cliente.

6.     Trabajar con ética. Desde mi punto de vista y como profesional considero que este es uno de los puntos más relevantes de nuestro trabajo. Para muchos encargos tal vez no seamos los mejores sin embargo considero que el cumplimiento “escrupuloso” de lo acordado con el cliente (como consejo: siempre intentando dar más de lo pactado) y el desarrollo de nuestros servicios de un modo profesional sumado a un trabajo correctamente efectuado garantiza un prestigio y credibilidad a nuestro negocio tanto a nivel particular como en referencia al conjunto de profesionales que desempeñamos la profesión de consultoría.

Observación. Incluiría una consideración más que sería la pasión (tal y como comenta Hamel en "Lo que Ahora Importa"). Considero que para la realización de un buen trabajo debemos mostrar pasión por lo que hacemos de modo que el cliente crea en nosotros. Carece de toda lógica defender aquello en lo que no creemos y de lo que no estamos apasionados.

Como resumen y en aplicación de la consultoría actual al desarrollo de sistemas de gestión deberíamos ser capaces de actuar como "trabajadores del conocimiento" (tal y como definió Drucker hace ya algunos años) diseñando sistemas sencillos, prácticos y a medida para nuestro cliente (él es el que marca hasta donde va a llegar su sistema), reforzar y “pulir” su manejo mediante las acciones formativas que sean necesarias, trabajar junto al cliente en el análisis de sus datos y ofrecer opciones “interesantes” para la mejora, desarrollo de sus activos intangibles y el planteamiento de objetivos del sistema, siempre teniendo en cuenta el beneficio del cliente y refrendar su gestión en la empresa y trabajar por el desarrollo del llamado "nuevo liderazgo" en las organizaciones con la participación de todo el personal.

Nota**. Tras casi 20 años de experiencia considero que si aplicamos nuestro trabajo expuesto lo anterior devolveremos el reloj al cliente más exacto de lo que era antes y más limpio.

“Los consejeros, aconsejan y los ministros deciden.”

Margaret Thatcher. Primera ministra del Reino Unido de 1979 a 1990.

Autor. José Daniel Blanco Alonso