La Retención del Talento

En la actualidad aspectos como la tecnología, las alianzas empresariales, la gestión de los procesos internos, la relación abierta con los grupos de interés y la innovación se sitúan como variables relevantes que determinan la ventaja competitiva de una organización, sin embargo todos estos componentes “descansan” y “están manejados” por el talento humano*.

Nota*. El presente resumen se basa en el artículo de Marshall Goldsmith: Retener a los Mejores Empleados, publicado en el libro Organización del Futuro (The Drucker Foundation). Ed. Deusto 2006.

Una exitosa estrategia empresarial tiene su base en ser capaz de atraer, desarrollar y retener eficazmente a un grupo diverso de trabajadores que representen lo mejor del mercado. 

Desde el punto de vista de los trabajadores la práctica desaparición de la seguridad del puesto de trabajo (el desarrollo de nuestra carrera profesional en una buena empresa es parte del pasado) y el desgaste de la fidelidad hacia la organización está haciendo desarrollar “un nuevo contrato de trabajo” por el cual los trabajadores están asumiendo la dirección de sus carreras profesionales.

Apoyando esta “inercia” se observan ciertas tendencias generalmente menos reconocidas:

En primer lugar el “descenso” del prestigio de trabajar para una empresa relevante. Una tendencia en alza desde mediados de ´90 y acompañada por la mayor atracción de las recompensas de las entidades pequeñas (especialmente las de reciente creación) y por el incremento de líderes que “se lanzan” a ser empresarios.

Como segundo punto a considerar está la habitual “descompensación” entre lo que se cobra y lo que se trabaja. La diferencia suele ser importante en cargos intermedios donde la responsabilidad correspondiente así como la carga de trabajo no suele estar valorada económicamente por la Dirección, encontrándose este aspecto agravado en muchas ocasiones en situaciones de crisis al haberse elevado en muchas ocasiones la carga de trabajo de muchos empleados eliminando personal de apoyo y algunas comodidades.

El tercer aspecto relevante lo constituye el menor número de oportunidades de ascender. Al “rebajarse” los niveles del organigrama en muchas entidades se ha provocado un descenso en las oportunidades de ascenso (aunque se haya incrementado la eficacia de muchas empresas). La relación directa entre el nivel de puesto y la nómina del trabajador y el no “ligar” dicha remuneración al rendimiento del trabajador (al menos en una parte relevante) ha eliminado la posibilidad de escalar de muchos buenos empleados los cuales se inclinan por la búsqueda de nuevas oportunidades fuera de la empresa.

Por último debe considerarse la mayor influencia del trabajador del conocimiento. La consciencia de los trabajadores de “manejar” su propio destino y convertir sus habilidades y conocimientos en su factor de éxito así como su relevancia en procesos de innovación y diferenciación hacen de este colectivo una de las fuentes de ventaja competitiva para cualquier empresa, sin embargo las características de su trabajo así como su “visión” del ámbito laboral hace que su “encaje” en las organizaciones se deba plantear de un modo diferente.

Teniendo en cuenta todos los puntos reseñados anteriormente el escenario, de cara a una empresa, pasa por ofrecer de oportunidades que “apoyen” la proyección profesional buscada por el trabajador. Las empresas deben marcar una estrategia con objeto de retener a los mejores talentos promoviendo acciones de liderazgo situacional y procediendo a gestionar sus activos humanos e intangibles con el mismo interés con el que se tratan los activos financieros, pudiendo considerar las siguientes actuaciones:

1.   Identificación y reconocimiento claro de los empleados a conservar. Esta actitud se sitúa en clara oposición en la tendencia del “marcaje” de los trabajadores de los cuales la entidad pretende deshacerse. Los trabajadores deben conocer su “valía” en la organización donde trabajan y se deben incentivar por parte de las direcciones aspectos más allá de los retributivos, tales como el reconocimiento de méritos en el trabajo, ofrecer oportunidades de participación y desarrollar la capacidad de gestión (aparte de ser una fuente fundamental para ideas de mejora continua).

2. Modificación del modelo salarial. Las empresas que no conviertan el rendimiento en el principal aspecto a considerar en el salario se encontrarán con mayores problemas para retener a sus mejores trabajadores. El mantenimiento de las escalas salariales bajo el prisma de la antigüedad o de la escala piramidal de la entidad se convierte en un “traje” demasiado caro para la empresa en relación a la retención del talento. Los empleados “aplicados” exigen salarios más elevados que los de sus compañeros con más baja eficiencia.

3.  Cierta relajación de las reglas. Este punto junto con la reducción de la burocracia de las empresas, la mayor libertad en las normas de vestuario, los horarios presenciales en oficinas (la llegada del teletrabajo en 2020 es prueba de ello) y demás características “encorsetadas” ofrece mayores posibilidades para el fomento del desarrollo profesional, áreas de innovación y aprovechamiento por parte de la empresa de las fortalezas de cada trabajador motivado. Por regla general las normas y limitaciones que coartan la libertad de los empleados sin elevar su productividad no se suelen llevar bien con la eficacia de los buenos trabajadores.

4.  Favorecer la generación de oportunidades para el desarrollo del emprendedor interno (definición creada por Gifford Pinchat). El fomento de “opciones” para que áreas de la propia organización funcionen de un modo relativamente independiente de la estructura general de la entidad permite a los directivos con mayores capacidades el desarrollar su liderazgo consiguiendo, generalmente, un mayor compromiso y responsabilidad del trabajador con los objetivos y resultados a obtener y apoyando de un modo activo el desarrollo profesional del trabajador (y en la mayoría de las ocasiones elevando las opciones de que dicho trabajador permanezca en la empresa).

 

En mi trabajo como consultor he observado la creciente toma de conciencia de los trabajadores en relación a sus propias fortalezas, en especial los situados en los cargos intermedios de muchas entidades que comparten una serie de responsabilidades funcionales y que en muchas ocasiones están dispuestos a “participar” y opinar de las tareas que desarrollan; la toma de conciencia de su capacidad y las posibilidades abre las puertas a los directores para modificar y mejorar desde dentro sus organizaciones teniendo en cuenta las opiniones y el “saber hacer” de las personas que se encuentran en la primera línea de trabajo y que además en muchas ocasiones son los que mayormente conocen las preferencias de los clientes. Seguramente el talento, es un activo que ninguna entidad en el siglo XXI puede permitirse desperdiciar: el camino está ahí, solo falta recorrerlo.

 “El capital humano constituye una parte de la riqueza de las naciones mucho más grande que las fábricas, casas, máquinas y otro tipo de capital material”. 

Gary S. Becker economista y profesor estadounidense ganador del Premio Novel de Economía en 1992.

Autor: Daniel Blanco

 

 

La Estrategia desde Dentro. Recursos y Capacidades

El axioma principal de la Teoría de los Recursos y Capacidades (enfoque basado en recursos) es que cualquier ventaja competitiva de una organización parte del desarrollo de una estrategia ganadora que no puede ser replicada por nuestros competidores y que a su vez se desarrolla a partir de unos recursos valiosos, poco comunes, inimitables e insustituibles.

La teoría fue desarrollada en los años 80 y se la considera como la precursora de la Gestión del Conocimiento de los años 90. 

Así como el modelo de las Cinco Fuerzas de Porter se asomaba al entorno competitivo* y externo a la organización, la estrategia basada en recursos adopta un enfoque y visión internos y coloca los recursos y capacidades de una empresa como base del planteamiento estratégico.

Observación*. La duda del enfoque externo provenía de la observación de que organizaciones parecidas frente a las mismas amenazas y oportunidades y con acceso a similares recursos evolucionaban de un modo diferente.

En primer lugar debemos considerar que los recursos de una empresa están constituidos por sus activos, capacidades, procesos, conocimientos, etc. los cuales se encuentran controlados por la propia organización y que permiten el desarrollo de una estrategia determinada. 

Los recursos suelen dividirse en: físicos o tangibles, intangibles, capital humano y capital organizacional.

-    Tangibles. Se componen de recursos físicos: tecnología física, ámbito geográfico, construcciones, equipos y equipamiento, etc. y de recursos financieros: capital interno, aportaciones de socios, créditos, etc.

-      Intangibles. Vienen representados por la marca, la reputación, la credibilidad, la calidad de sus productos o servicios, sus relaciones con proveedores, etc.

-  Capital humano. Quedaría representado por los trabajadores (como parte interesada fundamental en la organización) y sus competencias (capacitaciones, experiencia, habilidades, etc.).

-   Capital organizacional. Incluiría la estructura de la empresa, su tipo de organización, las llamadas líneas de autoridad, los sistemas de control y coordinación y su cultura* que vendría representada por sus valores, tradiciones y normas sociales).

Nota*. En algunas ocasiones la cultura así como el capital organizacional) se suele incluir dentro de los recursos intangibles y su correcta gestión se considera uno de los pilares fundamentales en los últimos años.

Por otro lado se sitúan las llamadas capacidades de la organización y que representan el modo en que la entidad organiza e integra sus recursos y donde generalmente comienzan las grandes diferencias entre las organizaciones. Esta organización está muy determinada por las llamadas dimensiones culturales de Hofstede. El objetivo final es la puesta en valor de sus recursos de modo que se consiga un mayor potencial que la competencia mediante el desarrollo y combinación de sus recursos. Suelen considerarse dos tipos de capacidades: las capacidades operativas que conlleva la ejecución de una determinada actividad mediante la coordinación de diferentes tareas y la capacidades dinámicas las cuales construyen, integran y reconfiguran capacidades operativas*. Éstas últimas son la base del desarrollo óptimo de los recursos propios de una entidad.

Apunte*. Gran parte de nuestro trabajo como consultores se dirige al desarrollo de estas capacidades dinámicas en la organización, tanto el desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad como el planteamiento y ejecución de Objetivos estratégicos tienen como punto clave la “reordenación” adecuada de los recursos  de la organización.

La Estrategia desde Dentro

En último lugar tendríamos las competencias las cuales serían las capacidades de una empresa que poseen un mayor potencial para generar una ventaja competitiva que sea percibida como un valor añadido por parte del cliente. De un modo particular la bibliografía determina las llamadas competencias nucleares que serían claves para la definición de la estrategia competitiva de la organización.

Debe tenerse en cuenta que modelos como la organización trébol, los sistemas duales o el desarrollo de organizaciones horizontales tienen como objetivo tanto la optimización del uso de los recursos de una organización mediante la focalización a las actividades principales de la entidad y el acceso a recursos externos más dinámicos y eficientes y/o garantizando una mayor participación en la gestión de los procesos, desarrollo de habilidades y aportación por parte de los trabajadores. Por otro lado modelos como el Mapa Estratégico basado el el Cuadro de Mando Integral de Norton y Kaplan colocan a los recursos como fuente de la estrategia.

La búsqueda de recursos claves y distintos por parte de una entidad tiene como objetivos finales:

-    Dificultar que la competencia pueda copiar dirección estratégica aprovechando las oportunidades de un modo similar al nuestro.

-  Conseguir una mayor eficiencia en nuestros procesos elevando nuestra productividad y competitividad.

-      Entrar en una búsqueda y análisis continuo del empleo y combinación de nuestros recursos con objeto de descubrir planteamiento o usos más rentables.

De cualquier modo debe tenerse en cuenta que los recursos intangibles (en algunas ocasiones las Pequeñas Ideas de Drucker) son aquellos más difíciles de copiar, replicar o imitar ya que forman de la propia organización, de ahí su importancia en los últimos años y el lugar que están ocupando en el desarrollo de estrategias empresariales.

El desarrollo de las estrategias empresariales basadas en sus recursos internos (o en aquellos que puede adquirir) es un pilar fundamental para el éxito de la misma y constituye uno de los cuatro fundamentos del éxito empresarial duradero de Stadler. La determinación de nuestras debilidades y fortalezas (parte interna del análisis DAFO) es un punto vital para poder desarrollar unos objetivos adecuados y alcanzables, sin embargo no debemos olvidar que conocer y tener presente el entorno que rodea a nuestra organización (el análisis PEST sería como la otra cara de la moneda), cuyo análisis suele ser más difícil así como considerar aspectos de nuestra situación y fuerza en el mercado (análisis mediante la Matriz de Boston o la Matriz de McKinsey), los cuales son otros factores fundamentales en la búsqueda de nuevas y renovadas ventajas competitivas.

“Una estrategia es el modelo o plan que integra en todo coherente los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de forma única y viable, basada en las competencias y carencias internas relativas a ésta, los cambios previsibles y las eventuales maniobras de adversarios inteligentes”.

James Brian Quinn, profesor y escritor experto en gestión estratégica norteamericano

Autor:: J. Daniel Blanco

  

El Compromiso (Empowerment)

El Compromiso (Empowerment)

Desde la Dirección de una organización el hecho de conceder a los trabajadores cierto poder de decisión sobre la realización de su trabajo es lo que se conoce como “empowerment*” y cuya traducción más cercana al castellano sería la de compromiso.

*Nota. El término fue definido por Rosabeth Moss Kanter en 1977 al escribir Men and Women of the Corporation como estudio sobre el trabajo y capacidad de decisión de la mujer en una gran empresa.

Históricamente este “compromiso” conlleva con la vuelta a la realización de nuestro trabajo según nuestros propios parámetros tal y como se efectuaba anteriormente a management científico de Taylor que se ha centrado (hasta hace pocos años) en todo lo contrario, el decir en que el trabajo se desarrollara de la “única mejor manera”.

Cabe resaltar que el empowerment se encuentra muy relacionado con la teoría Y de McGregor (1960, El lado humano de las empresas) que defendía el lado adulto de las personas la cuales si desean trabajar, pueden dirigirse ellas mismas si están comprometidas con el trabajo y conocen los objetivos de la organización, se comprometen con su trabajo si son motivadas y son capaces de asumir responsabilidades resolviendo situaciones en el trabajo mediante su creatividad e ingenio (aspectos muy relacionados con los llamados trabajadores del conocimiento). Esta teoría queda enfrentada a la llamada teoría X que situaba a los trabajadores con un miedo elevado al trabajo, que deben ser controlados y amenazados para cumplir con su trabajo y que no desean responsabilidades.

El empowerment nace* como un nuevo modelo de management, de gestionar una organización integrando todos sus recursos, estructura, procesos, partes interesadas y dirección mediante el empleo de una comunicación eficiente con el propósito de conseguir los objetivos de la entidad. Se alcanza el máximo beneficio de la tecnología de la información mediante el uso responsable por parte del personal de la información necesaria, fortaleciendo y haciendo más funcionales y eficientes los diversos procesos** de trabajo de la empresa al dar poder de decisión, así como en la generación de ideas (Drucker), a las personas que están más cerca de las actividades.

*Observación. Para muchos aspectos se considera que la “rotura” de la dependencia jerárquica promovida por las nuevas generaciones y la dificultad de integrar al personal en valores empresariales únicos como consecuencia de sus diferencias (así como la defensa que hacen de éstas) se encuentra en el origen del empowerment.

**Observación II. No puedo dejar de apuntar que en mi experiencia como consultor en implementaciones de Sistemas de Gestión de Calidad en organizaciones en muchas ocasiones cuando se analizan y definen los responsables de cada proceso en muchas ocasiones uno tiene que “convencer” a la dirección correspondiente de que el trabajador más cercano al proceso debe tener autoridad (y responsabilidad) para controlar dicho proceso.

El empowerment* de los empleados (donde éstos son responsables de sus decisiones) se convierte en unas de las cinco fuerzas que están influyendo en el nuevo liderazgo, siendo las otras: la “reordenación” de la organización (el cambio necesario y cultural de las entidades para hacer descender el nivel de la toma de decisiones conlleva un cambio muy profundo), la “avalancha” de información (tanto en rapidez como en datos así como en las posibilidades de la comunicaciones y los sistemas de gestión documental), la globalización (unido fuertemente al factor anterior la dirección de cualquier entidad se hace global, aunque se trabaje en “pequeño”) y la aceleración del cambio (el cual siempre han tenido que gestionar los directivos pero cuya velocidad y complejidad se ha multiplicado exponencialmente en los últimos años).

*Aclaración. Su traducción al español es compleja pues abarca términos como potenciar, poder, capacitar y permitir. Básicamente la dirección de la organización delega poder y autoridad a sus empleados y colaboradores.

El compromiso pasa por la consideración del trabajador como una “persona adulta” buscando el desarrollo de una mayor iniciativa, motivación y bienestar (condición ya adelantada hace un siglo por el llamado Fayolismo), y logrando que el trabajador comprometido se encuentre más ligado emocionalmente a la organización (suele compartir su misión) de modo que se “transforme” en su mejor embajador e invierta parte de su tiempo en aportar y desarrollar sus propias ideas (en muchos casos más innovadoras) "entroncando" con la generación de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades.

Bajo el parámetro de que el compromiso de los empleados se trata de una fuerte ventaja competitiva para cualquier empresa Gerard Seijts y Dan Crim (en 2006, the Ivey Business Journal University) desarrollaron las 10 Cs del compromiso:

1.  Conectar. La dirección debe valorar activamente a sus empleados. El compromiso de un trabajador es una muestra directa de su sentimiento hacia la dirección empresarial.

2.    Carrera. El trabajo debe ofrecer una oportunidad para el desarrollo profesional. Los retos y las responsabilidades deben ser ofrecidas a los trabajadores.

3.    Claridad. La planificación de la dirección debe ser clara para los trabajadores y los objetivos deben encontrarse perfilados y ser del dominio de aquellas personas que deben operar en post de su consecución.

4.     Comunicar. La dirección debe delimitar claramente lo que se espera del trabajador y mostrar su opinión sobre sus métodos de trabajo.

5.   Congratular. La felicitación por un buen trabajo debe ser más activa, lamentablemente en muchas ocasiones se observa más “la agudeza” de la dirección ante un problema que la “palmadita” por un trabajo bien hecho.

6.  Contribuir. En líneas generales los trabajadores necesitan conocer que sus tareas son relevantes y que contribuyen al éxito de la empresa.

7.   Control. A cualquiera dentro de nuestro “reino” de trabajo nos gusta controlar el ritmo y desarrollo del trabajo. Las diferentes dirección deberían incentivar este tipo de control.

8.  Colaborar. El “montaje” de equipos de trabajo donde sus miembros confían generan una mayor cooperación elevando el rendimiento del equipo.

9.     Credibilidad. La reputación de la empresa y sus valores éticos deben ser defendidos por los líderes de la organización. En los resultados finales importa mucho el “camino” elegido. Una buena imagen de la entidad afianza la confianza de sus propios empleados.

10.  Confianza. Los propios directivos y líderes deben dar ejemplo en su trabajo (y en el modo de llevarlo a cabo) como pilar importante para muestra de todos sus colaboradores.

El Compromiso (Empowerment) II

El empowerment se logra generando equipos abiertos donde la visión empresarial viene de los trabajadores. El liderazgo pasa a generar un ambiente de trabajo apoyado por unos recursos donde los grupos coordinados aprendan y se desarrollen.

El alcanzar el compromiso del personal precisa de una serie de directrices y límites (terreno de juego) para su correcta aplicación, considerándose entre otras:

-    Definición clara del trabajo esperado de cada trabajador así como asignación clara de los recursos disponibles.

-    Límites que el empleado no debe traspasar en la realización de su trabajo: políticas de la organización, principios de gestión, aspectos no negociables de la entidad, etc.

-       Marcaje de claro de a quién y de qué modo se informa del trabajo y como es supervisado así como claridad en las consecuencias del éxito o del fracaso.

De este modo y una vez diseñadas las reglas de juego se recomienda que a los trabajadores se les permita decidir sobre el mejor modo de efectuar su trabajo:

-       Concediendo a los trabajadores capacitados una fuerte autonomía en la toma de decisiones bajo una elevada confianza por parte de la dirección.

-        Promoviendo la adquisición de habilidades y competencias por parte del personal.

-     Haciendo posible que empleados y colaboradores apliquen (bajo el paraguas de grupo) sus conocimientos.

-        Implantando en la organización un trato equitativo y justo.

-  Sembrando la generación de oportunidades de cambio tanto en forma de innovación incremental como disruptiva.

-        Dando la oportunidad al individuo de ser partícipe del desarrollo activo de su organización.

Por último la relación entre la consecución del compromiso por parte de nuestros colaboradores y el liderazgo es clara, Warren Bennis describía el empowerment como “el efecto global del liderazgo”. La generación de un ambiente de comunidad y el traspaso de poder a los trabajadores eleva la sensación de que los éxitos y su ejecución por influencia (punto vital de las organizaciones duales) además del cumplimiento de los objetivos de la empresa son consecuencia de su buen trabajo el cual se desarrolla en gran medida porque se quiere hacer y no por que se deba hacer*.

*Observación. En este punto actuaciones como "políticas de puertas abiertas" o actuaciones como el Management by Walking About (MBWA) son puntos de apoyo para ganar la participación activa del personal.


Tal y como definían, en 2003, Ober y Manville “Los activos clave (intangibles) de la empresa moderna no son ya sus edificios, maquinaria y bienes raíces sino la inteligencia, el entendimiento, las habilidades y la experiencia de sus empleados”. El nuevo escenario actual precisa de un nuevo modelo de gestión que gestione las diferencias de sus trabajadores y las consiga alienar con la misión, valores y objetivos de la organización. El nuevo liderazgo pasa por ofrecer a sus colaboradores (como principales stakeholders) la ocasión de ser creativos y proactivos, la necesidad de aprender a trabajar con talentos independientes y promover un conocimiento y aprendizaje continuo en búsqueda de nuevas ventajas competitivas.

El líder debe "enfocarse" a tirar de la gente hacia un horizonte común y no la empuja hacia un objetivo desconocido, tal y como sentencia Bennis “Cuando nos gusta nuestro trabajo no es preciso que nos engatusen con la promesa de una recompensa o con el miedo al castigo”.


Nota. Como ampliación de este artículo recomiendo el editado por mi gran amigo y compañero Aly B. Moreno: Empowerment.

“No estás cortando piedra, estás construyendo una catedral.”

Atribuido a un asesor desconocido.

Autor: J. Daniel Blanco

La Eficiencia Empresarial

La Eficiencia Empresarial I

El modo en que las empresas gestionan y efectúan sus procesos puede considerarse como uno de los aspectos principales para la generación de productos o servicios valiosos.

La eficiencia corresponde con el mínimo conjunto de recursos (económicos, temporales, humanos, energéticos, etc.) que una organización “pone en juego” con el fin de generar un determinado valor, entendiéndose por éste un proyecto, una unidad fabricada, un encargo atendido, un servicio efectuado, una desviación resuelta*, etc.

Nota*. En Sistemas de Gestión de la Calidad la resolución de incidencias o no conformidades puede en muchas ocasiones efectuarse siguiendo diferentes vías correspondiendo a la empresa determinar el medio óptimo de resolver la desviación de modo que se garantice la eficacia de la acción pero también su eficiencia.

Todos aquellos que nos dedicamos al trabajo de consultoría y en especial al diseño de sistemas basados en la mejora continua, y bajo los parámetros de la calidad, no deberíamos perder de vista este principio de modo que la planificación y “renovación” de los sistemas de gestión organizativa (de calidad, ambientales, de prevención, de información, energéticos, etc.) de nuestros clientes se basen en la programación de acciones y desarrollo de objetivos que vayan enfocados en gran medida a la optimización de los procesos de la entidad y en la búsqueda de su mayor eficiencia, en muchas ocasiones aplicando la llamada innovación incremental.

Un punto de partida que puede ser considerado puede ser la llamada eficiencia en costes la cual tradicionalmente se ha delimitado como dependiente de los siguientes factores:

-   Las economías de escala. Tradicionalmente un fuente relevante de ventaja competitiva especialmente en organizaciones destinadas a la fabricación donde la producción de un elevado número de artículos (como consecuencia de la demanda de los mismos) compensa los llamados costes fijos de la entidad. El resumen es que a igual número de recursos la producción de un mayor número de unidades “hace descender” el coste mínimo por unidad fabricada.

-        Los costes de aprovisionamiento. Considerado como el “segundo caballo de batalla” para lograr una mayor eficiencia empresarial como consecuencia de que el precio de nuestras materias primas puede condicionar (y condiciona en un número elevado de sectores empresariales, especialmente en empresas intermediarias) el precio de venta al público de nuestros productos o servicios. En este punto la “interrelación” con nuestros proveedores así como el acceso a la información referente a nuestras materias primas es un factor fundamental que debe ser considerado en cualquier estrategia empresarial. Bien es verdad que esta “relación” se ha estado revisando en los últimos años imprimiendo muchas organizaciones una mayor participación y cooperación de los proveedores en aspectos importantes de las empresas.

-       El diseño del producto o servicio. Se puede considerar como uno de los factores olvidados por muchas compañías. Un correcto diseño puede facilitar la producción o servicio así como la distribución y el servicio post-venta prestados a nuestros clientes. Debe considerarse que en la mayoría de las ocasiones (esto lo sabemos bien los consultores) no se puede diseñar el producto o servicio desde el principio por lo cual debemos “desentrañar” sus procesos y relaciones correspondientes y determinar dónde podemos eliminar redundancias, tiempos muertos, etc.; siendo el sector servicios más “maleable”, por lo general, que el trabajo productivo.

-  La experiencia. Se sitúa como el último factor y en muchas ocasiones como el más determinante (John Maeda junto con la formación la considera como una de sus Leyes de la Simplicidad) como consecuencia de que muchos estudios en relación a cualquier segmento de mercado aseguran que los precios de los productos o servicios tienden a parecerse. La llamada Curva de la Experiencia determina que cualquier empresa que comienza una actividad aprende a realizarla de un modo más eficaz con el paso del tiempo como consecuencia de la elevación de las capacidades de sus recursos humanos*. Todos conocemos este hecho cuando efectuamos un trabajo novedoso inicialmente nos demanda un determinado tiempo y a medida que repetimos el trabajo (con sus correspondientes variantes) vamos optimizándolo y reduciendo el tiempo (y los errores) invertidos.

La Eficiencia Empresarial II

*Observación. Muchos de mis clientes se sorprenden inicialmente cuando uno de los indicadores de proceso que suelo plantear es la antigüedad media del personal (junto a otros valores relacionados y dependiendo del sector) pudiendo asegurar, desde mi experiencia, que dicho valor, salvo excepciones, se encuentra directamente relacionado con las desviaciones, reclamaciones y gestión de incidencias en general.

Además de estos cuatro factores básicos tomados de la eficacia en costes debemos considerar también los siguientes puntos:

-        Las características de la propia infraestructura de la organización, entendiendo por ésta todos los equipos, maquinaria, vehículos, instalaciones, aplicaciones informáticas, etc., que constituyen este tipo de recursos en la entidad. El conjunto de “medios disponibles” facilitan o “perjudican” la realización eficiente de los diferentes trabajos y procesos que conforman la empresa. Debemos recordar que todos en alguna ocasión hemos tenido que trabajar con medios insuficientes lo que condiciona enormemente el desarrollo efectivo de nuestro trabajo.

-        La estructura (y organigrama) de la organización. El propio diseño de la empresa “despliega” y condiciona la dinámica de responsabilidades de sus integrantes así como la metodología de la toma de decisiones lo cual condiciona en mayor o menor grado la adopción de la estrategia empresarial y su puesta en marcha en los niveles intermedios e inferiores de la empresa.

-      La gestión del conocimiento*. Aspecto que se ha convertido en fundamental para el desarrollo de cualquier entidad. El conjunto de activos intangibles de la organización y la gestión de la información (y el acceso a la misma) en tiempo, especialmente la relacionada con el cliente (acuerdos, pedidos, encargos, etc.) por parte de cualquier área de la empresa se ha convertido en un punto vital para el control de los procesos que conforman la entidad así como punto de apoyo para “responder” rápida y adecuadamente a cualquier requerimiento de nuestros clientes.

Nota*. Este conocimiento debe también considerar la información y análisis de los cambios que se avecinan como estrategia de consideración del escenario futuro donde va a desarrollarse nuestra organización.

La efectividad se convierte en una medida del valor (y un factor de éxito) que una organización puede generar con un número limitado de recursos (la aplicación del Principio de Pareto puede tener una relevancia crucial), encontrándose directamente relacionada con el nivel de adecuación de nuestros productos o servicios a las necesidades de los clientes (debemos recordar que uno de los parámetros básicos de un Sistema de Gestión de la Calidad es el satisfacer y superar las expectativas de los clientes) y teniendo en cuenta en todo momento nuestros recursos, fortalezas y competencias (especialmente el conjunto de nuestras competencias centrales) como condicionantes de nuestro trabajo con vistas a lograr una elevada compatibilidad estratégica de todos los procesos de la organización.

“Eficiencia significa hacer bien las cosas. Eficacia es hacer las cosas que hay que hacer.”

Peter F. Drucker. Escritor y consultor empresarial austriaco.

Autor: J. Daniel Blanco

Las Siete Competencias del Cambio

Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de trabajo:

1.  Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se comprometen con un fin máximo, más allá de sus objetivos estratégicos, que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una ventaja competitiva.

*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.

2. Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal asuma su responsabilidad (los recursos humanos se convierten en el centro del nuevo liderazgo). El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona no puede pedir opinión a sus superiores).

3.     Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente. Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los “círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso y no sólo por departamentos.

4.    Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus fronteras naturales, más allá de su estructura y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor y “aliados” o grupos de interés (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes) conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian verdaderamente en el mercado.

5.     Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación, desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y a su vez puedan aportar conocimientos y recursos ("empowerment"). El objetivo es la creación de lo que Tom Peters denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del conocimiento como activo intangible estratégico.

6.     Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas, experiencias e innovación (incluyendo la incremental) se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.

7.  Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de que la estructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo continuo (Kotter determina Ocho pasos para Liderar el Cambio), pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes*.

Observación. Como contraste al presente artículo recomiendo al lector echar un vistazo a Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.


La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI (y el desarrollo de este liderazgo en un factor relevante a tener en cuenta). La "gestión del cambio", la "previsión del futuro" y elevar la capacidad de resilencia de las organizaciones, se ha convertido en una variable a considerar dentro de cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa, siendo condición importante para conseguir gestionar su inercia como entidad.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La Organización del Futuro de 1997.

“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees que es poderoso”.

George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925

Autor: José Daniel Blanco Alonso