Las Siete Competencias del Cambio

Las Siete Competencias del Cambio

Los entornos cambiantes a los que se enfrentan las organizaciones, marcados por la evolución de las necesidades de los consumidores, la actuación de la competencia y la propia evolución de nuestros procesos internos de trabajo condicionados en gran medida por los adelantos tecnológicos, conllevan la necesidad de la adopción de decisiones por parte de los directores de las empresas que a su vez precisan de desarrollar un nuevo estilo de gestión donde nuevas competencias permitan adaptar a sus entidades para el futuro a medio y largo plazo.

Se pueden considerar las siguientes “necesidades” obligadas con el fin de liderar a los equipos de trabajo:

1.  Determinar un objetivo superior*. Para muchos puede parecer fuera de lugar en una empresa donde en gran medida se priman los resultados financieros (se debe recordar la premisa básica que un negocio está para ganar dinero, al menos en el sector privado), sin embargo muchas entidades se comprometen con un fin máximo, más allá de sus objetivos estratégicos, que actúa de norte en todas sus actuaciones y relaciones con sus grupos de interés, en especial con sus empleados que asumen como propio dicho objetivo haciendo este “destino” visible en el trabajo del día a día de la empresa (por otro lado el llamado fin de mente constituye una de las etapas de los siete hábitos de Covey y el compromiso con clientes y trabajadores define la revolución definida por Gary Hamel). Las organizaciones, más allá de las ONG´s o las entidades filantrópicas, deben marcar una nueva relación con su entorno que no se limite a la competitividad, transmitiendo valores, diferenciándose por ellos e incluso convirtiéndolos en una ventaja competitiva.

*Observación. Siempre me ha parecido muy bueno el lema de la Cruz Roja: “Servir al más vulnerable”.

2. Promover un liderazgo responsable. La responsabilidad en las acciones debe ser desarrollado en todas las “capas” de la organización, siendo la Dirección la encargada de crear el ambiente adecuado así como del entrenamiento en dicho modelo por parte de sus equipos de trabajo. El apoyo, el reconocimiento y grandes facetas de autonomía son factores fundamentales para que el personal asuma su responsabilidad (los recursos humanos se convierten en el centro del nuevo liderazgo). El liderazgo debe ser creíble y tener en cuenta que la flexibilidad y la capacidad de reacción de los trabajadores son pilares importantes para el éxito y mantenimiento en el tiempo de las organizaciones (debe tenerse en cuenta que en muchas situaciones laborales la persona no puede pedir opinión a sus superiores).

3.     Generar grupos de trabajo multidisciplinares. El diseño de equipos de trabajo formados a partir de diferentes perfiles profesionales y entornos distintos se ha convertido en un factor de éxito con el fin de abordar, por parte de la empresa, de las complejas situaciones que se deben afrontar actualmente. Las amplias perspectivas ofrecidas por este tipo de grupos en la resolución de “problemas” les confiere una gran fortaleza (parafraseando un famoso dicho “en la variedad está la fuerza”). El reto de los directivos se centra en conseguir la generación y renovación continua de equipos de trabajo de modo que se adapten a las condiciones particulares que se vayan generando en la empresa (algo similar a los “círculos de calidad”). Las reuniones de distintas personas con diferentes cargos en la empresa (y a diferentes niveles) deben fomentarse de modo que se comenten y se enfoquen soluciones por proceso y no sólo por departamentos.

4.    Fomentar las asociaciones orgánicas. La visualización de la organización “traspasando” sus fronteras naturales, más allá de su estructura y teniendo en cuenta los aportes del conjunto de la totalidad de la cadena de valor y “aliados” o grupos de interés (proveedores, distribuidores, entidades subcontratadas en incluso los propios clientes) conlleva a que nuestro código ético debe implicar al conjunto de colaboradores ya que su conjunto acaba representando a la organización. Estas relaciones se basan en el respeto y la confianza y debe generar una sinergia que lleve a que todos se esfuercen y todos ganen. De las alianzas se aprende y la entidad evoluciona reteniendo sus competencias centrales y esenciales que la diferencian verdaderamente en el mercado.

5.     Desarrollar las redes de conocimiento. La gestión del cambio en las organizaciones precisa de una inversión en el conocimiento que la entidad posee y desarrolla en sus procesos diarios (investigación, desarrollo, prestación del servicio, comercial, servicio al cliente, etc.). La experiencia debe difundirse en la empresa con objeto a que todos los empleados en cualquier momento y lugar puedan acceder a él y a su vez puedan aportar conocimientos y recursos ("empowerment"). El objetivo es la creación de lo que Tom Peters denominó “estructuras formales de gestión del conocimiento” con el fin de la captación y la gestión del conocimiento como activo intangible estratégico.

6.     Necesidad de búsqueda global. El éxito empresarial en la actualidad pasa por el enfoque en la resolución de situaciones y la toma de decisiones como búsqueda global de modo que se traspasen los límites naturales (internos y de su entorno inmediato) de la organización. Esta búsqueda global implica a todos los niveles de la entidad deben asumir el esfuerzo de la búsqueda de mercados, competencias y recursos en todos los lugares (se debe recordar que el mundo se hace global), pues las ideas, experiencias e innovación (incluyendo la incremental) se ha convertido en un factor estratégico para cualquier empresa. Esta sistemática obliga a los directivos a la introducción de “recompensas” para aquellos individuos que actúen a escala global (aunque la entidad y sus clientes operen de un modo local). El reto está en atraer el poder mundial a la resolución de un problema local.

7.  Asumir el cambio. Se debe asumir que el cambio programado es muy difícil como consecuencia de que la estructura de la empresa existente (tecnología, instalaciones, sistemas y estructura) no suele estar “preparada” para acompañar los cambios y que el personal, por regla general, suele ser muy reacio a cualquier modificación; además debe considerarse que modificar una cultura empresarial es un reto elevado (especialmente en organizaciones grandes). Los líderes deben encontrar el modo de que la empresa continúe trabajando e incorporar la capacidad de que se transforme de un modo continuo (Kotter determina Ocho pasos para Liderar el Cambio), pues el mercado demanda “actualizaciones” constantes*.

Observación. Como contraste al presente artículo recomiendo al lector echar un vistazo a Los cuatro principios del éxito duradero de Stadler.


La necesidad de liderar equipos u organizaciones flexibles se ha convertido en una necesidad en el mundo empresarial del siglo XXI (y el desarrollo de este liderazgo en un factor relevante a tener en cuenta). La "gestión del cambio", la "previsión del futuro" y elevar la capacidad de resilencia de las organizaciones, se ha convertido en una variable a considerar dentro de cualquier estrategia empresarial que se adopte y la necesidad de tener unos activos y recursos adaptables, e involucrados, así como la gestión de los mismos en función de las necesidades que se demanden se sitúa como factor clave para el éxito de cualquier empresa, siendo condición importante para conseguir gestionar su inercia como entidad.

Nota. El presente artículo se basa en el escrito de Iain Somerville y John Edwin Mroz titulado “Nuevas competencias para un mundo nuevo” publicado por The Drucker Foundation en el libro La Organización del Futuro de 1997.

“Esta es la verdadera alegría de las vidas, el ser empleado para un objetivo que personalmente crees que es poderoso”.

George Bernard Shaw. Escritor irlandés ganador del premio Nobel de Literatura en 1925

Autor: José Daniel Blanco Alonso