La Innovación Disruptiva

La Innovación Disruptiva (I)

Definición* introducida por Clayton Christensen en 1997 en su libro “The Innovator´s Dilemma”  (El Dilema del Innovador) en relación a como un producto o servicio que en sus comienzos se plantea como “lateral” y generalmente sin muchos clientes se puede situar en un espacio de tiempo relativamente corto como un artículo o servicio líder en el mercado.

Nota*. El término fue acuñado por el propio Clayton y presentando en 1995 en su artículo “Disruptive Technologies: Catching the Wave” junto con su compañero Joseph Bower.

Nota*2. El concepto tiene un antecedente en 1942 por parte del economista austriaco Joseph A. Schumpeter donde en su libro Capitalismo, Socialismo y Democracia, comparó al primero con un “vendaval perenne de destrucción creativa”, defendiendo que la innovación constituía el eje principal del progreso económico y que los emprendedores debían agitar este vendaval desplazando los recursos humanos y económicos a aquellas áreas donde puedan ser empleados de manera más productiva.

La innovación disruptiva, generalmente, se contrapone a la llamada innovación incremental (o evolutiva) la cual recoge la estrategia de mejorar gradualmente un producto o servicio existente con objetivo de elevar el beneficio del producto o servicio existente y alcanzar un mayor ventaja competitiva, elevando la cadena de valor del bien progresivamente, pero evitando la realización de elevados cambios o la creación de nuevos productos que puedan hacer replantearse totalmente los procesos de trabajo existentes.

El origen de la “disrupción” se encuentra, generalmente, en las nuevas empresas que aplicando la creatividad utilizan nuevas tecnologías o “insertan” nuevos modelos de negocio planteando productos o servicios que inicialmente no suponen una fuerte amenaza para las organizaciones ya establecidas pero que al ofrecer un producto o servicio nuevo (o más económico aunque sea de algo menor calidad*) que al perfeccionándose con el tiempo y lograr un número mayor de clientes se acaba convirtiendo en un actor principal en el mercado provocando una modificación del mismo (generalmente los productos o servicios nuevos suelen ser más sencillos y fáciles de usar además de ser, por lo general, de un menor precio; condiciones que suelen interesar rápidamente el interés de los clientes). El producto o servicio nuevo sigue la pauta de la "diversificación" de la Matriz de Ansoff.

Observación*. En muchas ocasiones los clientes no perciben como mejora el tipo de ventaja evolutiva aplicada a un producto o servicio al no precisar de todas las nuevas opciones o prestaciones que la empresa ha “colocado” para elevar el beneficio (se produce el paradigma de la disconformidad), en ese momento el cliente “gira” hacia nuevas opciones y deja de considerar a la empresa como referente del artículo “abriendo la brecha” para la entrada de nuevas soluciones.

Según el propio Cayton Christensen las tecnologías disruptivas llevan a una nueva propuesta de valor a un mercado, diferente a cualquier otra propuesta previamente disponible. Por lo general, las tecnologías disruptivas suelen ofrecer productos inferiores a los existentes en los mercados dominantes. Pero tienen otras características valoradas por los clientes “marginales”. La innovación disruptiva abarca la entrada de un producto o servicio simple en el extremo inferior del mercado para posteriormente ir avanzando en el mismo gradualmente consiguiendo “desplazar” a la competencia establecida (la amenaza de la competencia de "Las Cinco Fuerzas del Porter"), mediante la captación de un número mayor de clientes que entienden que el nuevo producto o servicio cubre mejor sus expectativas que los de la competencia.

El gráfico siguiente muestra como los productos o servicios desarrollados vía innovación incremental comienzan satisfaciendo la parte baja del mercado y progresivamente mejoran hasta recoger los requerimientos de la parte alta del mercado, sin embargo la mejora supera en un momento (punto azul) las características que los clientes demandan.

Proceso de actuación de la Innovación Disruptiva

En el otro extremo otras entidades comienzan a ofrecer servicios y artículos mediante la innovación disruptiva los cuales llega un momento que comienzan a satisfacer la parte baja del mercado (punto verde) y progresivamente van ganando cuota de mercado hasta alcanzar en un tiempo la parte alta del mercado (punto rojo) en este momento las empresas existentes comienzan a perder aceleradamente cuota de mercado.

La pauta de las innovaciones disruptivas es bastante sencilla y suele seguir tres etapas diferenciadas:

1.  En muchas ocasiones y como consecuencia del proceso rápido de innovación que muchas empresas “imprimen” a sus productos o servicios con elevadas prestaciones pero caros lo que sitúa la innovación sostenible únicamente asequible a segmentos de clientes de alto poder adquisitivo (la premisa es que al poder cobrar más a los clientes exigentes se logra mayor rentabilidad por parte de la empresa).

2. En este punto la innovación disruptiva se hace fuerte en los niveles más bajos (económicamente hablando) del mercado (disrupciones “low-end”) al permitir a un conjunto nuevo de consumidores acceder a un producto o servicio que previamente únicamente era accesible para clientes de alto nivel económico y que además no es tenido en cuenta como amenaza por las empresas consolidadas.

3.    En este punto y generalmente gracias a su modelo novedoso de negocio los “disruptores” van avanzando y escalando hacia segmentos de mercado de mayor poder adquisitivo hasta que terminan desplazando a las empresas “preexistentes” o incluso acelerando su salida del negocio.

La combinación, al menos en sus etapas iniciales, de bajo precio, orientación a segmentos de clientes más pequeños y productos o servicios sencillos y diferenciados* suelen ser las características de un negocio disruptivo aunque existen ocasiones en las cuales el factor precio no es determinante pudiendo darse el caso de artículos o servicios disruptivos cuyo coste es superior a los ya situados en el mercado (incluso con mayor prestaciones).

*Observación. Recomiendo consultar mi artículo sobre el Reloj Estratégico para observar las opciones generadas considerando los factores precio y valor añadido.

La Innovación Disruptiva (II)

El poder de la innovación disruptiva es innegable ante la posibilidad de hacer caer a empresas que están bien gestionadas y especialmente por hacerlo todo perfecto, ahí se sitúa el dilema del innovador pues este surge cuando las decisiones lógicas, competentes y respaldadas por datos correctos que los directivos han tomado para llevar a sus marcas a lo más alto, se tornan en las mismas razones que las pueden hacen caer. 

Aquí debemos “partir” una lanza a favor de las empresas que hacen bien sus deberes pues se dan tres factores para no tener en cuenta la potencial amenaza:

1.     Las organizaciones dependen de sus recursos económicos que llegan a través de sus clientes e inversores. La innovación disruptiva conlleva un riesgo que debe ser financiado y no en todas las ocasiones se pueden (o quieren) destinar los recursos correspondientes.

2.  Los mercados “pequeños” no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes corporaciones. La disrupción va enfocada inicialmente a una cuota de mercado pequeña (en muchas ocasiones ataca a un llamado nicho de mercado) que para las grandes entidades supone un trozo muy pequeño del pastel al cual, a priori, no merece la pena destinar recursos (no resulta atractivo).

3.  Los mercados que no existen, no pueden ser analizados. Corresponde a la pesadilla de cualquier gestor. La imposibilidad de analizar posibilidades queda reforzada por la imposibilidad de efectuar comparaciones y puede generar una parálisis del proyecto innovador (pudiendo perder la ventaja que confiere el llegar el primero a un mercado).

La innovación disruptiva tiene como objeto crear nuevas necesidades, mercados o utilidades de productos o servicios de modo que en el caso ideal se llegue a la generación de los llamados océanos azueles y a salirnos de la multitud y por otro lado precisa de directivos capaces de gestionar el cambio en sus organizaciones. Gary Hamel va un paso más allá y considera en su libro Liderando la Revolución que la innovación debe centrarse en la propia estrategia empresarial más allá de los productos o servicios.

De cualquier modo no podemos olvidar las ventajas que aporta la innovación incremental* que en su forma gradual mejora progresivamente los artículos y servicios ofertados por una empresa y en muchas ocasiones abarata los mismos haciéndolos más accesibles (o cómodos). Este tipo posee la ventaja de gestionar el proceso de innovación a través de la propia organización pudiendo convertirse en una actitud empresarial y un factor crítico de éxito con una fuerte posibilidad de moldear el mercado, siendo totalmente válida como estrategia empresarial. La orientación hacia el cliente y la escucha activa y observación de los mismos es un gran terreno para ver por donde se puede mejorar y tiempo y la complejidad de la implantación de las “nuevas soluciones” puede ser gestionado con rapidez al efectuarse sobre la base de un producto o artículo ya existente (y además de contar ya con el “campo de pruebas” correspondiente). Tal vez lo importante es evitar complejidades y que la mejora realmente sea percibida por el cliente no “pasándonos” de revoluciones.

*Nota. Tenemos como ejemplo a Jim Collins en su "Empresas que Sobresalen" donde se determinan una serie de acciones a seguir por las organizaciones que sitúan a la empresa en un punto de partida para conseguir transformaciones progresivas.

Algunos pueden ver en este artículo que un servidor ha hecho un ejercicio de defender una opción y su contraria (un ejercicio interesante como consultor), sin embargo en mi opinión ambos tipos de evolución se encuentran tremendamente ligados entre sí, baste como ejemplo que generalmente la innovación disruptiva se suele generar con productos o servicios que suelen tener una “amplitud básica” y cuyos componentes suelen irse mejorando a medida que dicho producto o servicio gana en notoriedad lo cual bebe de la innovación incremental. Por otro lado procesos bien gestionados de innovación evolutiva han conseguido mejoras espectaculares de productos o servicios así como de los procesos internos de la la organización a lo largo del tiempo en línea de con la mejora continua, elevando y simplificando prestaciones y optimizando los recursos de la empresa de modo que las mejoras han venido acompañadas de una reducción de precios trasladados al público (manteniendo los márgenes de la empresa). Debe también considerarse que en muchas ocasiones la línea que diferencia los dos tipos de innovaciones no se encuentra suficientemente clara.

“La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando”.

Pablo Picasso, pintor y escultor español creador del cubismo.

Autor: José Daniel Blanco Alonso