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| El Compromiso (Empowerment) |
Desde
la Dirección de una organización el hecho de conceder a los trabajadores cierto
poder de decisión sobre la realización de su trabajo es lo que se conoce como
“empowerment*” y cuya traducción más cercana al castellano sería la de
compromiso.
*Nota. El
término fue definido por Rosabeth Moss Kanter en 1977 al escribir Men and Women
of the Corporation como estudio sobre el trabajo y capacidad de decisión de la
mujer en una gran empresa.
Históricamente
este “compromiso” conlleva con la
vuelta a la realización de nuestro trabajo según nuestros propios parámetros
tal y como se efectuaba anteriormente a management científico de Taylor que se
ha centrado (hasta hace pocos años) en todo lo contrario, el decir en que el
trabajo se desarrollara de la “única mejor manera”.
Cabe
resaltar que el empowerment se encuentra muy relacionado con la teoría Y de McGregor (1960, El lado humano de las empresas) que defendía el lado adulto
de las personas la cuales si desean trabajar, pueden dirigirse ellas mismas si
están comprometidas con el trabajo y conocen los objetivos de la organización,
se comprometen con su trabajo si son motivadas y son capaces de asumir
responsabilidades resolviendo situaciones en el trabajo mediante su creatividad
e ingenio (aspectos muy relacionados con los llamados trabajadores del conocimiento). Esta teoría queda enfrentada a la llamada teoría
X que situaba a los trabajadores con un miedo elevado al
trabajo, que deben ser controlados y amenazados para cumplir con su trabajo y
que no desean responsabilidades.
El empowerment nace* como
un nuevo modelo de management, de gestionar una organización integrando todos sus recursos, estructura,
procesos, partes interesadas y dirección mediante el empleo de una comunicación eficiente con el
propósito de conseguir los objetivos de la entidad. Se alcanza el máximo
beneficio de la tecnología de la información mediante el uso responsable por
parte del personal de la información necesaria, fortaleciendo y haciendo más
funcionales y eficientes
los diversos procesos**
de trabajo de la empresa al dar poder de decisión, así como en la generación de ideas (Drucker), a las personas que
están más cerca de las actividades.
*Observación. Para muchos aspectos se considera
que la “rotura” de la dependencia jerárquica promovida por las nuevas
generaciones y la dificultad de integrar al personal en valores empresariales
únicos como consecuencia de sus diferencias (así como la defensa que hacen de
éstas) se encuentra en el origen del empowerment.
**Observación II. No puedo dejar de apuntar que
en mi experiencia como consultor en
implementaciones de Sistemas de Gestión de Calidad en organizaciones en muchas
ocasiones cuando se analizan y definen los responsables de cada proceso en
muchas ocasiones uno tiene que “convencer” a la dirección correspondiente de
que el trabajador más cercano al proceso debe tener autoridad (y
responsabilidad) para controlar dicho proceso.
El empowerment* de los empleados
(donde éstos son responsables de sus
decisiones) se convierte en unas de las cinco
fuerzas que están influyendo en el nuevo liderazgo, siendo las
otras: la “reordenación” de la organización (el cambio necesario y cultural de las entidades para hacer descender el
nivel de la toma de decisiones conlleva un cambio muy profundo), la
“avalancha” de información (tanto en
rapidez como en datos así como en las posibilidades de la comunicaciones y los
sistemas de gestión documental), la globalización (unido fuertemente al factor anterior la dirección de cualquier entidad
se hace global, aunque se trabaje en “pequeño”) y la aceleración del cambio
(el cual siempre han tenido que gestionar
los directivos pero cuya velocidad y complejidad se ha multiplicado exponencialmente
en los últimos años).
*Aclaración. Su traducción al español es
compleja pues abarca términos como potenciar, poder, capacitar y permitir.
Básicamente la dirección de la organización delega poder y autoridad a sus
empleados y colaboradores.
El
compromiso pasa por la consideración del trabajador como una “persona adulta”
buscando el desarrollo de una mayor iniciativa,
motivación y bienestar (condición ya adelantada hace un siglo por el llamado Fayolismo), y logrando que el trabajador comprometido se encuentre
más ligado emocionalmente a la organización (suele compartir su misión) de modo que se “transforme” en su
mejor embajador e invierta parte de su tiempo en aportar y desarrollar sus
propias ideas (en muchos casos más
innovadoras) "entroncando" con la generación de estrategias basadas en los propios recursos y capacidades.
Bajo
el parámetro de que el compromiso de los empleados se trata de una fuerte ventaja competitiva para cualquier empresa
Gerard Seijts y Dan Crim (en 2006, the
Ivey Business Journal University) desarrollaron las 10 Cs del compromiso:
1. Conectar. La
dirección debe valorar activamente a sus empleados. El compromiso de un
trabajador es una muestra directa de su sentimiento hacia la dirección
empresarial.
2. Carrera. El trabajo
debe ofrecer una oportunidad para el desarrollo profesional. Los retos y las
responsabilidades deben ser ofrecidas a los trabajadores.
3. Claridad. La
planificación de la dirección debe ser clara para los trabajadores y los
objetivos deben encontrarse perfilados y ser del dominio de aquellas personas
que deben operar en post de su consecución.
4. Comunicar. La
dirección debe delimitar claramente lo que se espera del trabajador y mostrar
su opinión sobre sus métodos de trabajo.
5. Congratular. La
felicitación por un buen trabajo debe ser más activa, lamentablemente en muchas
ocasiones se observa más “la agudeza” de la dirección ante un problema que la
“palmadita” por un trabajo bien hecho.
6. Contribuir. En
líneas generales los trabajadores necesitan conocer que sus tareas son
relevantes y que contribuyen al éxito de la empresa.
7. Control. A
cualquiera dentro de nuestro “reino” de trabajo nos gusta controlar el ritmo y
desarrollo del trabajo. Las diferentes dirección deberían incentivar este tipo
de control.
8. Colaborar. El
“montaje” de equipos de trabajo donde sus miembros confían generan una mayor
cooperación elevando el rendimiento del equipo.
9. Credibilidad. La
reputación de la empresa y sus valores éticos deben ser defendidos por los
líderes de la organización. En los resultados finales importa mucho el “camino”
elegido. Una buena imagen de la entidad afianza la confianza de sus propios
empleados.
10. Confianza. Los
propios directivos y líderes deben dar ejemplo en su trabajo (y en el modo de llevarlo a cabo) como
pilar importante para muestra de todos sus colaboradores.
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| El Compromiso (Empowerment) II |
El empowerment se logra
generando equipos abiertos donde la
visión empresarial viene de los trabajadores. El liderazgo pasa a generar un ambiente
de trabajo apoyado por unos recursos donde los grupos coordinados aprendan y se
desarrollen.
El
alcanzar el compromiso del personal precisa de una serie de directrices y
límites (terreno de juego) para su
correcta aplicación, considerándose entre otras:
- Definición clara
del trabajo esperado de cada trabajador así como asignación clara de los
recursos disponibles.
- Límites que el
empleado no debe traspasar en la realización de su trabajo: políticas de la
organización, principios de gestión, aspectos no negociables de la entidad,
etc.
- Marcaje de claro de
a quién y de qué modo se informa del trabajo y como es supervisado así como
claridad en las consecuencias del éxito o del fracaso.
De
este modo y una vez diseñadas las reglas de juego se recomienda que a los
trabajadores se les permita decidir sobre el mejor modo de efectuar su trabajo:
- Concediendo
a los trabajadores capacitados una fuerte autonomía
en la toma de decisiones bajo una elevada confianza por parte de la dirección.
- Promoviendo
la adquisición de habilidades y competencias por parte del personal.
- Haciendo
posible que empleados y colaboradores apliquen (bajo el paraguas de grupo) sus conocimientos.
- Implantando
en la organización un trato equitativo y justo.
- Dando la
oportunidad al individuo de ser partícipe del desarrollo activo de su
organización.
Por
último la relación entre la consecución del compromiso por parte de nuestros
colaboradores y el liderazgo es clara, Warren Bennis describía el empowerment
como “el efecto global del liderazgo”.
La generación de un ambiente de comunidad y el traspaso de poder a los
trabajadores eleva la sensación de que los éxitos y su ejecución por influencia (punto vital de las organizaciones duales) además del cumplimiento de los objetivos de la empresa son
consecuencia de su buen trabajo el cual se desarrolla en gran medida porque se
quiere hacer y no por que se deba hacer*.
*Observación. En este punto actuaciones como "políticas de puertas abiertas" o actuaciones como el Management by Walking About (MBWA) son puntos de apoyo para ganar la participación activa del personal.
Tal y como definían, en
2003, Ober y Manville “Los activos clave
(intangibles)
de la empresa moderna no son ya sus
edificios, maquinaria y bienes raíces sino la inteligencia, el entendimiento,
las habilidades y la experiencia de sus empleados”. El nuevo escenario
actual precisa de un nuevo modelo de gestión que gestione las diferencias de
sus trabajadores y las consiga alienar con la misión, valores y objetivos
de la organización. El nuevo liderazgo pasa por ofrecer a sus colaboradores (como principales stakeholders) la
ocasión de ser creativos y proactivos, la necesidad de aprender a trabajar con
talentos independientes y promover un conocimiento y aprendizaje continuo en búsqueda de nuevas ventajas competitivas.
El líder debe "enfocarse" a tirar de la gente hacia un horizonte común y no la empuja hacia un objetivo
desconocido, tal y como sentencia Bennis “Cuando
nos gusta nuestro trabajo no es preciso que nos engatusen con la promesa de una
recompensa o con el miedo al castigo”.
Nota. Como ampliación de este artículo recomiendo el editado por mi gran amigo y compañero Aly B. Moreno: Empowerment.
“No estás cortando
piedra, estás construyendo una catedral.”
Atribuido a un
asesor desconocido.
